احتمالا شنیده‌اید که فردی (یک مدیر، روزنامه‌نگار، مشاور مدیریتی، مربی رهبری، کارمندی جوان) درباره نیاز فوری به تغییر فرهنگ صحبت می‌کند. این شخص می‌خواهد این فرهنگ را به کلاس جهانی نزدیک کند. صرف نظر از تمام چیزهای بی‌معنی و منفی که کارمندان را آزار می‌دهد و جلوی پیشرفت و رسیدن به اهداف را می‌گیرد؛ برای رسیدن به رویکردی کاملا متفاوت، باید فورا دست به کار شد. این انتقادات از فرهنگ به اندازه شکایت در مورد آب و هوا اثربخش هستند. چند بار آرزوهای پرشوری دیده‌اید که با «تغییر فرهنگ»، منجر به اصلاح رفتار و نحوه‌ی کار افراد شده است؟ چند بار پیشرفت‌های قابل توجهی بلند مدت را شاهد بوده‌اید؟ در ادامه با اصول فرهنگ سازمانی بیشتر آشنا می‌شویم.
فرهنگ سازمانی چیست؟
تعجب‌آور نخواهد بود اگر جواب دو سوال بالا «به ندرت» باشد. معتقد نیستیم که تغییر سریع و عمده فرهنگ، ممکن یا حتی است. از این گذشته، فرهنگ یک شرکت شخصیت اصلی و همچنین ماهیت تعامل و فعالیت افراد آن شرکت است. با این حال فرهنگ، موجودیتی پیچیده دارد که از طریق تغییرات تدریجی در رهبری، استراتژی و شرایط دیگر، زنده مانده و تکامل می‌یابد. بهترین تعریف، ساده‌ترین تعریف است: فرهنگ، الگویی خود رفتاری است که چگونگی انجام کارها را مشخص می‌کند.
فرهنگ نمی‌تواند به طور غریزی، با عادات تکراری و واکنش‌های احساسی، کپی شده یا به راحتی الصاق شود. فرهنگ سازمانی دائما در حال تجدید و تکامل هستند. فرهنگ سازمانی روی چیزی که افراد احساس می‌کنند، فکر می‌کنند و راهی که در کسب‌وکار خود طی می‌کنند، منعکس شده و شکل می‌گیرد. تلاش‌های صوری برای تغییر یک فرهنگ (جایگزین کردن آن با چیزهای جدید و متفاوت) به ندرت می‌توانند به قلب مردم نفوذ کنند و باعث تحریک آنها شوند. می‌توانید دیوارها را با بنرهای بزرگی پر کنید که ارزش‌های جدید را تبلیغ می‌کنند؛ اما مردم زیر این بنرها، به زندگی روزمره همراه با عادت‌های همیشگی و راحت خود ادامه خواهند داد.
اما این پیچیدگی ذاتی نباید مانع تلاش رهبران برای استفاده از فرهنگ به عنوان یک اهرم شود. اگر نمی‌توانید کل ماشین را تعویض کنید؛ روی طراحی مجدد بخش‌های قابل استفاده بیشتر کار کنید. نام این بازی بهره بردن از چیزی است که نمی‌توانید با استفاده از برخی نیروهای احساسی در فرهنگ فعلی خود، تغییر دهید.
سه بعد فرهنگ سازمانی روی تراز بندی آن تاثیر می‌گذارد:
- یادآوری‌های نمادین (مصنوعات قابل مشاهده)
- رفتار های کلیدی (اقدامات همیشگی که باعث رفتارهای دیگر می‌شوند که هم قابل مشاهده و هم نامرئی هستند)
- ذهنیت‌ها (نگرش‌ها و عقایدی که به طور گسترده به اشتراک گذاشته می‌شوند ولی نامرئی هستند)
در این بین، رفتارها قدرت‌مندترین عامل تغییر هستند. چیزی که مردم انجام می‌دهند؛ فراتر از چیزی که می‌گویند یا باور دارند است. بنابراین برای به دست آوردن تاثیرات مثبت بیشتر در وضعیت فرهنگی، باید شروع به کار در تغییر بحرانی‌ترین رفتارها کنید. با گذشت زمان، ذهنیت‌ها و الگوهای رفتاری نیز تغییر یافته و عادات نیز نتایج بهتری می‌گیرند.
ممکن است این سوال برایتان پیش بیاید که اگر تغییر فرهنگ آنقدر سخت است، چرا باید برای آن تلاش کرد؟ چون فرهنگ کنونی شامل چندین منبع انرژی و تاثیر عاطفی است. مدیرانی که با آنها کار می‌کنند می‌توانند به شدت شرایط استراتژیک و عملیاتی را تصریح کند؛ زمانی که نیروهای مثبت فرهنگی و اولویت‌های استراتژیک همگام باشند، شرکت‌ها می‌توانند از چیزی که مردم احساس می‌کنند انرژی دریافت کنند. این مسئله، حرکت شرکت را برای دستیابی به مزیت رقابتی یا بازگرداندن مزایای از دست رفته تسریع می‌بخشد.
تحقیقات نشان داده شرکت‌هایی که از چند کاتالیزور خاص فرهنگی استفاده می‌کنند (یعنی کسانی که از رویکردهای عاطفی غیر رسمی برای تاثیرگذاری بر رفتار استفاده می‌کنند) بیشتر احتمال دارد که تغییرات پایدار را تجربه کنند.
۷۰ درصد شرکت‌هایی که با استفاده از مولفه‌های فرهنگ خود در ارزیابی استراتژی مدیریت تغییر فرهنگ جهانی سال ۲۰۱۳ شرکت کرده‌اند، گفته‌اند که به بهبود پایدار غرور سازمانی و تعهد عاطفی دست یافته‌اند.
در مقام مقایسه، ٣۵ درصد شرکت‌ها از اصول فرهنگ سازمانی به عنوان اهرم استفاده نمی‌کنند. اگرچه هیچ فرمول جادویی وجود ندارد؛ هیچ الگوریتمی وجود ندارد که نتایج را تضمین کند. ما با ده‌ها تحقیق و مشاهده در ده‌ها شرکت، از جمله برخی از موفق‌ترین شرکت‌های جهان، نتایج ارزشمندی به دست آورده‌ایم. شما با به کارگیری اصول زیر در سازمان خود، نحوه استقرار و بهبود فرهنگ خود را به نوعی که شانس موفقیت مالی و عملیاتی را افزایش دهد، یاد خواهید گرفت. 10 اصل اساسی فرهنگ سازمانی شامل:
١. با و در شرایط فرهنگی فعلی خود کار کنید
برخی فرهنگ‌ها را نمی‌توان با ارتقا ساده یا بازبینی اساسی جایگزین کرد. همچنین نمی‌توانید فرهنگ‌تان را مثل تغییر سیستم‌عامل یا سی‌پی‌یو، با سیستمی جدید عوض کنید. تقریبا وضعیت فرهنگی فعلی شما همان چیزی است که باید باشد و شامل مولفه‌هایی است که مزایای طبیعی را برای شرکت‌ها و همچنین شاخص‌هایی که ممکن است مانند ترمز عمل کنند فراهم می‌کند.
هیچوقت فرهنگی ندیده‌ایم که کاملا بد یا خوب باشد. بنابراین برای کارکردن روی فرهنگ‌تان باید به طور موثر آن را درک کنید؛ صفات برجسته و سازگار آن را تشخیص دهید و بفهمید که در چه نوع شرایط این ویژگی‌ها مفید یا بازدارنده هستند. به عبارت دیگر در ویژگی‌های فرهنگی هر دو قطب یین و یانگ وجود دارد.
به عنوان مثال یک شرکت داروسازی اروپایی با خط تولید مستحکم لوله، گرایش به درون‌گرایی داشت. شرکت مذکور دارای قابلیت‌های اجرایی عالی و پیشینه بسیار خوب در مقررات، در جهان بود. با این حال، وقتی محصولات جدید آماده عرضه می‌شدند؛ شرکت در بازاریابی این محصولات برای فیزیک‌دانان و ارائه‌دهندگان مراقبت‌های پزشکی با مشکل مواجه می‌شد.
در همین بین، رهبران تصمیم گرفتند به جای اینکه باعث تشویش انسجام درونی شرکت شوند؛ (به عنوان مثال، گرایش جمعی شرکت به ارزیابی نظرات همکاران داخلی، بیشتر از نظرات کارشناسان خارجی بود) رهبران تصمیم گرفتند تا از ویژگی اصول فرهنگ سازمانی شرکت به نفع خود استفاده کنند. آنها برنامه‌ای تنظیم کردند که به واسطه آن کارمندان نمونه به دلیل تلاش بیشتر برای حمایت از مشتریان، از طرف همکاران‌شان قدردانی شده و پاداش می‌گرفتند. شرکت مذکور با شناخت نوع جدیدی از مسئولیت‌پذیری، محرک عاطفی قدرتمندی که از قبل وجود داشت را به کار گرفت و در نیروهای فروش خود رفتار جدیدی (که از نظر استراتژیک اهمیت زیادی داشت) ایجاد کرد.
٢. تغییر رفتار، ذهنیت‌های جدید به دنبال خواهد داشت
دیدگاه رایجی وجود دارد که تغییرات رفتاری باعث ایجاد تغییرات ذهنی خواهد شد. به همین دلیل است که سازمان‌ها اغلب سعی در تغییر ذهنیت (و در نهایت رفتار) با ایجاد ارتباط بین ارزش‌ها و تبلیغ آن دارند. این تکنیک برای انرون (Enron) جواب نداد. جایی که تقلب در حسابداری و تهمت زدن بخشی از کارهای روزانه بود؛ حتی با وجود اینکه ارزش‌های حمایت از برتری، احترام، یکپارچگی و معاشرت در کف تالار مرکز جهانی آن در هیوستون حکاکی شده بود.
در واقع فرهنگ سازمانی و اصول فرهنگ سازمانی چیزی بیشتر از حرف زدن است. تلاش برای تغییر فرهنگ صرفا از طریق پیام رساندن، آموزش و توسعه برنامه‌ها و نشانه‌های مشخص، به ندرت باورها و رفتارهای افراد را تغییر می‌دهد. در حقیقت، تحقیقات علوم اعصاب نشان می‌دهد که مردم به جای فکر کردن به روش، وارد عمل می‌شوند. تغییرات در رفتارهای کلیدی (تغییراتی که محسوس، قابل اجرا، تکرار پذیر، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری هستند) گزینه مناسبی برای شروع است.
برخی نمونه‌های خوب تغییر رفتار که در تعدادی از شرکت‌ها مشاهده شده شامل توانمندسازی (کاهش تعداد مصوبات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری)، همکاری (تنظیم شیوه‌های آسان برای ایجاد پروژه‌های مشترک) و روابط بین فردی (ابداع شیوه‌های احترام متقابل برای عنوان کردن مشکلات یا نارضایتی‌ها) هستند.
شرکتی مخابراتی به دنبال بهبود خدمات مشتری خود بود. به جای تلاش برای تاثیرگذاری بر ذهنیت‌ها، مثلا ارسال علامت‌هایی به کارمندان برای مودب بودن با مشتریان ناراضی، یا تحت آموزش همدلی قرار دادن آنها، شرکت روی آنچه روان‌شناسان آن را «رفتار پیشرو» (رفتاری به ظاهر بی‌ضرر که به‌طور قابل اطمینانی وقوع رفتار مشکل‌دار را پیش‌بینی می‌کند) می‌نامند، تمرکز کرد. رهبران متوجه شدند که تیم ضعیف به خدمات مشتریان ضعیف منجر خواهد شد؛ بنابراین شرکت طرحی برای تشویق و دلگرم کردن تیم‌های فعال در مراکز تماس، تدوین کرد. برای رسیدن به این هدف آنها جلسات طراحی منظمی برای بهبود عملکردها برگزار کردند. زمانی که کارمندان احساس کنند که بخشی از یک تیم شاد هستند و سطح بالاتری از حمایت همکاران را دارند، با مشتریان خود بهتر رفتار می‌کنند.
در مثالی دیگر، یک شرکت منابع در خاورمیانه به دنبال امن‌تر کردن محیط کار خود بود. شرکت به جای نصب پلاکاردهایی که عواقب رفتار کارگران را گوشزد می‌کرد، بر رفتاری بنیادی، یعنی نظافت، تاکید کرد و کثیف‌کاری‌ها را مدیریت کرد. جمع آوری زباله‌ها به صورت تیمی به کارمندان کمک کرد تا در محیط کار خود غرور بیشتری داشته باشند. همین امر باعث ایجاد حس مراقبت بیشتر بین همکاران شد و وقتی آنها متوجه وضعیت نا‌امنی شدند، رفتار خود را تغییر دادند و ذهنیت‌شان نیز عوض شد.
٣. روی رفتارهای کم بسیار مهم تمرکز کنید
خرد متعارف از رویکردی جامع حمایت می‌کند. رویکرد مذکور این است: همه می‌توانند هر چیزی که کامل نیست را تغییر دهند؛ اما شرکت‌ها هنگام انتخاب رفتار، باید به شدت گزینشی رفتار کنند. کلید اصلی تمرکز روی چیزی است که ما آن را « کمِ بسیار مهم» می‌نامیم. تعداد کمی از رفتارهای مهم، که اگر توسط تعداد قابل توجهی از افراد انجام شود، تاثیر به سزایی خواهند گذاشت.
کارهای کمی که افراد در سراسر شرکت انجام می‌دهند و به طور مثبت بر عملکرد کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد را پیدا کنید؛ برای مثال، شیوه‌های شروع جلسات و یا صحبت با مشتریان. مطمئن شوید که این کارها با استراتژی کلی شرکت هم‌راستا هستند همچنین بررسی کنید که کارمندان نسبت به انجام این کارها احساس خوبی داشته باشند تا بتوانید به تعهدات خود برسید. سپس آن کارها را رمزگشایی کنید؛ یعنی رفتارهای مهم را به گام‌های ساده و عملی که مردم هر روز انجام می‌دهند ترجمه کنید. سپس گروه‌هایی از کارمندان را که به رفتارهای جدید واکنش نشان می‌دهند و احتمالاً آنها را اجرا کرده و گسترش می‌دهند را انتخاب کنید.
در یک شرکت بانکداری آسیایی رشد سریع و غیر ارگانیک منجر به روش‌های ناهمگون برای کار در میان واحدها و فضاهای مختلف شد. مدیر عامل و رهبر شرکت برای تمرکز بر بهبود تیم برآورد مشتری و توانایی تحقیق هم افزایی، برنامه‌ای فرهنگ‌محور را آغاز کردند. آنها سه رفتار مهم را هدف قرار دادند: انجام اقدامات اضافی برای خوشحال کردن مشتریان، ارزش‌گذاری عملکرد بیش از ارشدیت و پشتیبانی از یکدیگر. سپس این سه رفتار کلی را به ویژگی‌های هر بخش از شرکت تبدیل کردند. برای هر سه رفتار رهبر شرکت، نمونه‌هایی از افراد را که تلاش فوق‌العاده‌ای انجام داده بودند شناسایی و تجلیل کرد. رهبران ارشد نقش مدل را بازی کردند و این سه رفتار جدید را مدلسازی کردند. شرکت مذکور همچنین کارمندانی که در خط مقدم قرار داشته و با مشتری در ارتباط بودند را شناسایی کرد تا بتوانند این رفتارها را در قالب فرهنگ سازمانی و یکی از اصول فرهنگ سازمانی در عمل نشان دهند.
۴. از رهبران غیر رسمی معتبر برای ایجاد فرهنگ سازمانی استفاده کنید
مقامی که به طور رسمی اعطا می‌شود را نباید با رهبری اشتباه گرفته شود. رهبری یک ویژگی طبیعی است که بدون توجه به عنوان و جایگاه در چارت سازمانی، به طور غیر رسمی نمایش داده می‌شود. از آنجا که رهبران غیر رسمی معتبری که در هر سازمان هستند، اغلب به چنین عنوانی شناخته نمی‌شوند؛ هنگام صحبت از فرهنگ رانندگی غالبا مورد غفلت و سوء استفاده قرار می‌گیرند.
شناسایی چنین رهبرانی از طریق مصاحبه‌ها، بررسی‌ها و ابزارهایی مانند تحلیل شبکه سازمانی که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با تحلیل آماری ایمیل و سوابق ملاقات‌ها، نقشه‌های روابط اجتماعی داخلی را بسازند امکان پذیر است. پس از شناسایی، این رهبران می‌توانند متحدین قدرتمندی باشند که از طریق انجام کارها بر رفتارها و در نهایت رعایت اصول فرهنگ سازمانی تاثیرگذار باشند. در حقیقت وقتی شرکت‌ها سازمان‌های خود را ترسیم می‌کنند؛ می‌توانند رهبرانی را پیدا کنند که نقاط قوت رهبری مختلفی را از خود نشان می‌دهند.
چهار نوع رهبران غیر رسمی معتبر:
هر سازمان دارای افرادی است که بدون تکیه بر عنوان یا مقام رسمی در سلسله مراتب، دیگران را تحت تاثیر قرار داده و به آنها انرژی می‌دهند. ما آنها را رهبران غیر رسمی معتبر می‌نامیم. آنها منبع قدرتمندی در گسترش رفتارهای کم بسیار مهم از پایین به بالا هستند. در بین بسیاری از انواع رهبران غیر رسمی که در سازمان‌ها حضور دارند موارد زیر اغلب مشاهده می‌شود:
افتخارسازان، محرک اصلی دیگران و کاتالیزوری برای بهبود رفتار آنها هستند. این رهبران اغلب در نقش مدیر خط، انگیزه‌های کسانی که با آنها کار می‌کنند را درک می‌کنند. این افراد می‌دانند که چطور حس برتری را در دیگران افزایش دهند. آنها را می‌توان در هر سطح از یک سلسله مراتب یافت. برخی از موثرترین افتخارسازان به خط مقدم نزدیک هستند؛ جایی که می‌توانند مستقیما با مشتریان و نیز کارمندان تعامل داشته باشند. افتخارسازان اغلب در مورد اصول فرهنگ سازمانی و اینکه چه رفتارهایی منجر به پیشرفت می‌شود، بینش قدرتمندی دارند.
سرمشق‌ها نوعی الگو هستند. آنها رفتارها و مهارت‌های حیاتی را به ارمغان می آورند و دیگران نیز به آنها توجه می‌کنند. سرمشق‌ها همیشه مورد اعتماد بوده و در میان مدیران ارشد و میانی موثر هستند.
شبکه‌سازان، قطب‌های ارتباط شخصی درون سازمانی هستند. آنها افراد زیادی را می‌شناسند و آزادانه و بی‌پرده با سایرین برقرار می‌کنند. شبکه‌سازان به عنوان پیوندی میان افرادی عمل می‌کنند که امکان دارد اطلاعات یا ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند. اگر می‌خواهید ایده هایی را به صورت ویروسی بین سازمان خود پخش کنید، شبکه سازان را وارد چرخ کنید.
پذیرندگان اولیه با اشتیاق با فناوری‌ها، فرآیندها و روش‌های جدید کار می‌کنند آنها را به عنوان رهبر در هر زمانی که می‌خواهید به سرعت چیزی را اثبات نمایید، وارد کنید.
در یک شرکت بزرگ نفتی، رهبری غیر رسمی به نام اسامه به «همکار توربو» (turbo-collaborator) معروف شد. عنوان کاری او تاثیر رسمی کمی در این لقب داشت؛ اما وقتی کار خود را در پالایشگاه شروع کرد، با مهندسین و تکنسین‌های تعمیر و نگهداری و اپراتورها، کارخانه را چرخید و نوت‌های زیادی برداشت. در نتیجه همه را می‌شناخت و روابط را گسترش می‌داد.
هر وقت کسی می‌خواست بداند این مکان چگونه کار می‌کند با اسامه صحبت می‌کرد؛ کسی که پاسخ را در دفتر خود داشت و دقیقاً شخص مناسبی برای پرسیدن سوال بود. وقتی شرکت برنامه‌ای بین بخش عملیات و تعمیر، با هدف همکاری بیشتر برای بهبود قابلیت اطمینان کارخانه پیاده کرد؛ می‌دانست که به اسامه در قلب این برنامه نیاز دارد. اسامه افراد را به هم وصل کرد. الگوهای تشویقی برای دلگرم کردن همکاری تعریف کرد و داستان‌های موفقیت افراد را ثبت کرد. شناسایی، تعامل و پرورش چنین رهبران غیر رسمی به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا استعدادهای خود را مهار کنند و تلاش‌ها برای تغییر شرکت را بیشتر سازند.
۵. رهبران رسمی را کنار نگذارید
اکثر سازمان‌ها تمایل دارند که فرهنگ سازمانی را روی دوش متخصصان منابع انسانی بگذارند؛ اما رهبران در بخش‌های شرکت در حفظ و دفاع از رفتارهای مطلوب، انرژی بخشیدن به احساسات شخصی و تقویت اتحاد فرهنگی اهمیت بسیاری دارند. انتقال تعهدات احساسی باعث می‌شود که دیگران از آن پیروی کنند. اگر کارمندان قطع ارتباط بین فرهنگ سازمان با رهبر رسمی را ببینند؛ به سرعت فرهنگ سازمانی تقویت شده را رها کرده و از رفتار افراد قدیمی‌تر پیروی می‌کنند. افرادی که در راس قرار دارند، باید تغییراتی که می‌خواهند ببینند را بروز دهند در اینجا نیز افراد بسیار کم و مهم باید وارد بازی شده و برای شروع فرآیند انتخاب شوند.
زمانی که جیم راجرز (Jim Rogers)، مدیرعامل شرکت GE Motors در در فورت وین (Fort Wayne) هند بود؛ وقتی فهمید گروه رهبری ارشد او که بیش از ۱۵ رهبر بودند به ندرت به عنوان یک تیم واقعی فعالیت می‌کنند ناامید شد. همانطور که توسط جان کاتزنباخ (Jon Katzenbach) و داگلاس کی اسمیت (Douglas K. Smith) در کتاب فضیلت تیم‌ها: ایجاد سازمانی با عملکرد بالا (انتشارات دانشکده کسب‌وکار هاروارد، ١٩٩٣) «Wisdom of Teams: Creating the High – Performance Organislzation» توضیح داده‌اند: یک تیم واقعی آن است که سطح بالایی از تعهدات احساسی داشته باشد.
نقش رهبری به راحتی در میان اعضای تیم، بسته به مهارت‌ها و تجربیات و جالش‌های آن لحظه، به جای هر موقعیت سلسله‌مراتبی تغییر می‌کند. اعضای تیم یکدیگر را مسئول کیفیت کار جامعه خود می‌دانند. جالب است بدانید که در شرکت جی‌ئی موتورز اعضای تیم رهبری اغلب توانایی‌های تیم واقعی را در اداره بخش‌های تجاری شخصی خود نشان داده‌اند. بنابراین راجرز تصمیم گرفت تا آنها را به تیم‌های کوچکتر سه یا چهار نفره تقسیم کند تا به مشکلات خاص سازمانی گروه بزرگتر بپردازند. با گذشت زمان او زیرگروه‌ها را برای همخوانی با مسائل به وجود آمده، درهم کرد. مدیران با کار در محیط‌های مختلف دوستی‌ها را بیشتر کردند و همین امر باعث افزایش اثربخشی تیم و ایجاد فرهنگ سازمانی خوب و جا افتاد یکی از اصول فرهنگ سازمانی شد.
۶. رفتارها را با اهداف کسب‌وکار خود پیوند دهید
وقتی مردم درباره احساسات، انگیزه‌ها و ارزش‌ها که همه از عناصر حیاتی فرهنگ‌های قوی هستند، صحبت می‌کنند؛ این مکالمه اغلب به مفاهیم انتزاعی تبدیل می‌شود. سپس ممکن است مکالمه از آنچه برای موفقیت در بازار لازم است فاصله بگیرد. بسیاری از کارمندان از فرهنگ سازمانی دور شده و یا به بحث‌هایی در مورد اینکه چطور یک فرد می‌تواند در کاری که انجام می‌دهد بهتر عمل کند، می‌پردازند. برای جلوگیری از این قطع ارتباط، می‌توانید مثال‌های واضح و مشخصی از چگونگی مداخلات فرهنگی که منجر به بهبود عملکرد و نتایج مالی می‌شود ارائه دهید. رفتارهایی را انتخاب کنید که هدف آنها بهبود عملکرد کسب‌وکار است و امکان اندازه‌گیری آنها در طول زمان وجود دارد.
انگیزه یک شرکت نفتی برای کاهش هزینه‌های تعمیر و نگهداری در یک تاسیسات طرح صنعتی به اهمیت چنین رویکردی اشاره دارد. چند رفتار کم بسیار مهم، توانمندسازی و تصمیم‌گیری درست، بودند. یکی از نمونه‌های این شرکت (کارمندانی که به عنوان مثال راهنمایی می‌شوند) متوجه شد که نمایان کردن هزینه‌ها برای کارگران، حرکتی هوشمندانه است؛ بنابراین روی قطعات مختلف برچسب قیمت چسباند. این کارها منجر به تغییرات رفتاری برای تصمیم‌گیری در مورد تعمیر یا تعویض تجهیزات شد. کارگران و مدیران، تعمیر تجهیزات گران‌قیمت را به جای تعویض آن توصیه می‌کردند. شرکت پس انداز هزینه را که کارمندان مسبب آن بودند را جشن گرفته و تبلیغ می‌کرد. رفتارها منجر به تغییر مرکز توجه و ذهنیت شدند. وقتی یک کارمند متوجه شد که طرفداران در طول زمستان ماشین‌آلات را سرد می‌کنند؛ تصمیم گرفت که به این کار اعتراض کند و بپرسد که آیا چنین کاری ضروری است یا خیر؟ در نتیجه مشخص شد که این شرکت ٧۵٠ هزار دلار در هزینه‌های برق پس انداز کرده است. بنابراین باید رفتار را به عوان یکی از اهداف کسب‌وکار خود به عنوان یکی از اصول فرهنگ سازمانی در نظر بگیریم.
٧. تاثیر سریع را در فرهنگ سازمانی اثبات کنید
ما در دوره توجهات ناگهانی و کوتاه زندگی می‌کنیم. این امر چون عادات مصرف رسانه‌ای مردم روی آن تاثیر دارد؛ تا حد زیادی در فرهنگ سازمانی نیز اثرگذار است. وقتی مردم درباره ابتکارات و اقدامات جدید صحبت می‌کنند و سپس هیچ فعالیتی مربوط به آن را برای چند ماه نمی‌بینند؛ ناامید و بدبین می‌شوند. به همین دلیل است که نشان دادن سریع تاثیر تلاش‌های فرهنگی روی نتایج کسب‌وکار بسیار مهم است و باید به نشان دادن تاثیر تلاش‌های فرهنگی بر روی فرهنگ سازمانی به عنوانی یکی از اصول فرهنگ سازمانی و یکی از راههای موثر برای انجام این کار با آزمایش‌های عملکردی یعنی پروژه‌های نمایشی با کیفیت بالا دقت کرد. آزمون و خطاها تلاش‌های نسبتا کم خطر برای معرفی رفتارهایی خاص هستند که می‌توانند بعدا مورد ارزیابی و برآورد قرار گیرند. آنها اغلب به اطلاعات متکی هستند و تاثیرات مورد نظر تاکتیک‌های مورد استفاده و معیارهای خاص را مشخص می‌کنند.
وقتی بل کانادا (Bell Canada) برای اولین بار رفتارهای جدید را در قطعه اول شرکت خود برای بهبود خدمات و سودآوری مشتری بررسی کرد؛ در بخش رهبری، تعداد افراد بدبین از تعداد معتقدان خیلی بیشتر بود. هیچ عدد و رقمی وجود نداشت که نشان دهد تاکتیک‌ها کار می‌کنند بنابراین مایکل سابیا (Michael Sabia) مدیرعامل شرکت تصمیم گرفت که پیش‌آزمونی در یک واحد فروش نزدیک تورنتو انجام دهد. حامیان آزمایش، چارچوب زمانی فشرده ۸ ماهه‌ای برای آن در نظر گرفتند و روش‌های واقع‌گرایانه برای اندازه‌گیری تغییر رفتار مشتریان و فروش واقعی و عملکرد حاشیه‌ای ایجاد کردند. با به دست آمدن نتایج مثبتی مثل ۲۹ درصد افزایش در رضایت مشتری در فروشگاه‌های خرده فروشی و ۳۱ درصد افزایش درآمد به ازای هر تماس در مراکز تماس، شرکت تصمیم گرفت این تلاش‌ها را در جاهای مختلف، عملکردها و کسب‌وکارهای مختلف، ادامه دهد.
٨. از روش‌های بین سازمانی برای پخش شدن سریع فرهنگ سازمانی استفاده کنید
ایده‌ها می‌توانند به صورت ویروسی بین بخش‌ها و عملکردهای سازمانی و همچنین از بالا به پایین و از پایین به بالا پخش شوند. یکی از راههای قدرتمند برای گسترش ایده‌ها، فضای مجازی و رسانههای اجتماعی مانند بلاگ‌ها. فیس‌بوک یا لینکداین و توییتر است. این کار نباید به وسیله مدیر ارشد، بلکه از طریق برخی از رهبران غیر رسمی که در قاعده ۴ معرفی شد انجام شود.
امروزه مشخص شده که رسانههای اجتماعی می‌توانند در انتشار اطلاعات، اخبار و موسیقی بیش از حالت های قدیمی توزیع موثر باشند. همین مسئله نیز دارای رفتارهای انتقادی است. وقتی روشی توسط دوستان، همکاران یا وابستگان به صورت «ما اینجا این‌گونه انجام می دهیم» توصیه شود؟ افراد اغلب پذیرای تغییرات خواهند بود. چنین مدرک اجتماعی معتبرتر از شهادت کسی است که شغلش فروش چیزی است.
همانطور که ویروسی شدن یک محتوا هنر است؛ برای ایجاد رفتار ویروسی نیز نوعی هنر است. برای مثال در مدلی که ما با موفقیت در چندین موقعیت مورد آزمایش قرار دادیم؛ شرکتی که با چند گروه به دقت انتخاب شده از ۱۲ تا ۱۵ رهبر غیر رسمی در سه و چهار بخش مختلف کسب‌وکار خود را شروع کرد؛ پس از چند هفته ۱۰ تا ۱۵ گروه از رهبران غیر رسمی در هر واحد تجاری تشکیل شد. بعد از حدود ۳ ماه، گروه‌های موجود تشویق شدند تا توسعه یابند و افراد جدیدی را وارد تیم خود کنند. پس از گذشت سه تا شش ماه دیگر، گروه‌ها مستقل‌تر شدند و اجازه یافتند تا توسعه خود را کنترل کنند. در این بین شرکت، ارتباطات میان گروهی را برای به اشتراک گذاشتن آموزش‌ها و بینش‌ها برای تسهیل فرهنگ سازمانی و رعایت اصول فرهگ سازمانی مد نظر قرار دادد. همانطور که رفتار گسترش می‌یابد؛ رهبران شرکت، عملکرد افزایش یافته و به رسمیت شناختن رهبری و هدایت را می‌بینند.
٩. تلاش‌های برنامه‌ریزی شده را با رفتارها همسو کنید
ما بر نقش رهبران غیر رسمی در کمک به ویروسی شدن ایده‌ها تاکید کردیم؛ اما مهم این است که مسیر فرهنگی جدید برای ایجاد فرهنگ سازمانی را با روش‌های موجود برای پیش بردن کسب‌وکار تطبیق دهید. مکانیزم‌های غیر رسمی و مداخلات فرهنگی باید مکمل یکدیگر باشند و با اجزای یک سازمان رسمی و عادی ادغام شوند و اهداف یکدیگر را قطع نکنند. با فراهم کردن ساختاری که افراد در آن کار می‌کنند (از طریق راه‌هایی مانند طراحی سازمانی تجزیه و تحلیل، منابع انسانی و بهبود روند ناب)؛ یک سازمان رسمی، انگیزه‌های عقلانی برای رفتار کارمندان خود برای ایجاد فرهنگ سازمانی و رعایت اصول فرهنگ سازمانی فراهم می‌سازد.
نیروی دریایی ایالات متحده نمونه کلاسیک از ادغام تلاش‌های رسمی و غیر رسمی رهبری را ارائه می‌دهد. «قانون سه» به وضوح نشان می‌دهد که چگونه دریاداران، سازمان‌ها و پروژه‌های خود را طراحی می‌کنند و چگونه آنها را در یک سلسله مراتب به اجرا در می‌آورند (سه جوخه به شکل سه دسته درمی‌آیند و یکی از سه گردان را تشکیل می‌دهند). از رهبران رسمی آن واحدها انتظار می‌رود که هدف افسران دو سطح بالاتر از خود را ببینند و هرگونه دستور یا موقعیتی که ناهماهنگ یا در تعارض با آن هدف است را اعلام کنند. اما رهبران غیر رسمی نیز در این بین نقش دارند: هر یک از چهار عضو یک تیم تفنگداران خط مقدم برای این کار آماده شده (و انتظار می‌رود) که هر زمان که رهبر رسمی ناتوان شد یا موقعیت خود را از دست داد، جای او را پر کند. این بدان معناست که رهبران غیر رسمی نیز نیاز به دانستن نیت افسران دو سطح بالاتر خود دارند؛ ادغام هنجارهای غیر رسمی با ساختارهای رسمی و فعال کردن به موقع اسباب جنگ به مدت ۲۰۰ سال است که به نیروهای دریایی خدمت کرده و می‌کند.
١٠. به طور فعال وضعیت فرهنگ سازمانی خود را با گذشت زمان مدیریت کنید
ما شرکت‌هایی که موفقیت بزرگی در زمینه فرهنگ داشته‌اند را «سوپراستارهای فرهنگ» می‌نامیم. شرکت‌هایی که به طور فعال فرهنگ خود را نظارت، مدیریت و مراقبت کرده و نیروهای خود را به‌روزرسانی می‌کنند. چرا؟ همانطور که در ابتدای مطلب اشاره کردیم، وقتی همسو با اولویت‌های استراتژیک و عملیاتی هستیم؛ فرهنگ می‌تواند منابع پنهانی از انرژی و انگیزه را فراهم کند که تغییرات را سریع‌تر از فرآیندها و برنامه‌های رسمی تسریع ببخشد. حتی اگر امروز فرهنگی بسیار موثر داشته باشید؛ ممکن است برای فردا کافی نباشد.
خطوط هوایی ساوت‌وست یکی از نمونه‌های مورد آزمایش است که در آن فرهنگ در گذر زمان مدیریت شده است. کارمندان این شرکت به مدت چند سال احساس غرور داشتند؛ زیرا شرکت آنها به دلیل موفقیت بلند مدتش در صنعتی که حتی بزرگ‌ترین بازیکنان به طور معمول در آن شکست می‌خورند، معروف شده بود. ساوت‌وست متوجه شد که ایجاد محیطی که کارمندان در آن خود را بالاتر از مشتریان و صاحبان کار قرار می‌دهند باعث پرورش حس تعهد عاطفی و غروری می‌شود که خدمت به مشتریان را به سطح عالی ارتقا می‌دهد. اما در ساوت‌وست کار روی فرهنگ هرگز تمام نمی‌شود؛ زیرا استراتژی، تاکتیک‌ها و فناوری‌ها برای سازگاری با محیط خارجی تکامل یافته اند تا با شیوه‌های خاص منابع انسانی از جمله روابط غیر رسمی در طول زمان سازگار شوند.
زندگی در فرهنگ خودتان
وضعیت فرهنگی یک شرکت یا فرهنگ سازمانی شرکت و اصول فرهنگ سازمانی به‌رغم چالشی بودن، چند بعدی بودن و اکثرا دشواری مقابله با آن، مجموعه‌ای قدرتمند از منابع انسانی را تشکیل می‌دهد. رهبران باید مانند سایر منابع (انسانی، تکنولوژیکی، مالی) تلاش کنند تا بیشترین برداشت را از آن داشته باشند.
فرهنگ تا حدی می‌تواند با نیروهای طبیعی مثل باد و جزر و مد مقایسه شود. این عناصر در پس‌زمینه وجود دارند و برخی اوقات ناپیدا و گاهی اوقات مشهود هستند. آنها نرم نمی‌شوند یا کلا تغییر نمی‌کنند؛ اما اگر به این عناصر احترام بگذارید و درک کنید که چطور بیشترشان را بسازید؛ با آنها کار کنید و به قدرت پنهان شان پی ببرید؛ می‌توانند منبع انرژی شوند و کمک زیادی به شما بکنند.
بهترین راه برای شروع این است که از خودتان چنین سوالاتی بپرسید: مهم‌ترین نیروهای احساسی که تعیین می‌کنند افراد شما چه کاری انجام دهند چیست؟ چه تغییرات رفتاری در برخورد با الزامات استراتژیک و عملیاتی بیشترین اهمیت را دارند؟ رهبران غیر رسمی که می‌توانید آنها را به فهرست خود اضافه کنید چه کسانی هستند؟ شما و رهبران ارشدتان چه کاری می‌توانید انجام دهید تا رفتارهای انتقادی را تقویت کنید؟
البته نباید برای دستیابی به نتایج هیجان‌انگیز برای فرهنگ سازمانی و رعایت اصول فرهنگ سازمانی یک شبه برنامه‌ریزی کنید. در انتظار سیرتکاملی باشید نه یک انقلاب. خبر بد اینکه، همانطور که قبلا نیز اشاره کردیم تغییرات تدریجی برای رهبرانی که با رقبای تندرو مواجه هستند، غالباً به کندی رخ می‌دهد. اما خبر خوب اینکه، اگر با رعایت و تیزهوشی به فرهنگ نزدیک شوید، می‌توانید از آن به برای تسریع حرکت رقابتی خود استفاده کنید. هیچ زمانی بهتر از الان برای شروع وجود ندارد.
