هیات مدیره مانند محافظ سازمان است. اعضای هیات مدیره در حقیقت اهداف سیاسی و کلی سازمان را تنظیم می‌کنند. آنها در تلاش هستند تا سازمان را در مسیری قانونی، اخلاقی و صحیح هدایت کنند. به همین دلیل همه هیات مدیره‌های کارآمد باید مطمئن شوند سازمانی که مسئولیت آن را بر عهده دارند، اقدامات درستی را در پیش می‌گیرد. این موضوع همان «فرهنگ پیروی» است که در پیشبرد فعالیت‌های سازمان نقشی اساسی دارد.
فرهنگ پیروی موضوعی است که روی همه عملیات روزمره کسب‌وکار (در همه سطوح) تأثیر می‌گذارد. این فرهنگ روی مدیرعامل تا افراد تازه‌کار (دانشجویان تازه فارغ‌التحصیل شده و افرادی که به تازگی استخدام شده‌اند) تاثیر می‌گذارد. به همین خاطر لازم است که هیات مدیره‌ها با استفاده از قدرت فراوانشان نوعی فرهنگ پیروی را در سازمان ایجاد کنند تا سازمان بتواند با حجم گسترده‌ای از قوانین بین‌المللی (که در سراسر جهان به اجرا گذاشته شده و روزبهروز تعدادشان زیادتر می‌شود) دست‌وپنجه نرم کند.
ایجاد یک چارچوب پیروی جامع، به سرمایه‌گذاری منابع و زمان احتیاج دارد. این سرمایه‌گذاری‌ها زمان و منابع زیادی را از سازمان‌ها می‌گیرد. این هزینه‌ها نسبت به جریمه‌ها و پیامدهایی که به‌خاطر رعایت نکردن قوانین برای سازمان به وجود می‌آید، ناچیز هستند. بنابراین ارزشش را دارد تا این هزینه‌ها برای سازمان خرج شود.
برای اینکه فرهنگ پیروی رفته‌رفته نقشی اساسی در عملیات سازمان ایفا کند، اعضای هیات مدیره باید اقدامات زیادی را انجام دهند که در ادامه به آنها اشاره می‌کنیم.
گام‌های ایجاد فرهنگ پیروی در سازمان
۱. استخدام مدیر ارشد فرهنگ پیروی
شاید این نکته به نظرتان بدیهی باشد و با خود بگویید این را که همه می‌دانند اما می‌توانم بگویم این مورد یکی از اقداماتی است که اکثر سازمان‌های پیشرو توجهی به آن نمی‌کنند. اگر می‌خواهید افراد موضوع فرهنگ پیروی را جدی بگیرند، باید شخصی را استخدام کنید که حاضر باشد رهبری تصمیم‌های عملیاتی و استراتژیک سازمان را در دست بگیرد.
تاثیری که رهبریت صحیح در شرکت دارد را دست‌کم نگیرید.
شرکت‌ها فکر می‌کنند انتصاب مدیر ارشد پیروی ماهیتی تشریفاتی دارد. آنها تصور می‌کنند در سازمان نیاز چندانی به این نقش نیست و بر این باورند که همه کارها بدون این فرد خوب پیش می‌رود؛ تا اینکه یک روز متوجه می‌شوند اشتباه کرده‌اند. اگر هیات مدیره بخواهد فرهنگ پیروی را ستون محوری ساختار شرکت قرار دهد، باید حتما نقش مدیر ارشد پیروی را پررنگ جلوه دهد و به او اختیاراتی دهد که او بتواند عملیات کل شرکت را تحت نظر بگیرد.
همچنین مدیر ارشد پیروی باید بتواند آزادانه بدون ترس از انتقام دیگران یا اینکه کسی به حرف‌هایش گوش ندهد، یافته‌هایش را گزارش دهد. در دنیایی که جریمه‌های مالی روزبهروز سنگین‌تر و نهادهای قانونی (برای اجرای قانون) سخت‌گیرتر می‌شوند، نقش مدیر ارشد پیروی هم مهم‌تر از قبل شده است و سطح جدیدی از مسئولیت‌ها را شامل می‌شود. فردی که برای این نقش انتخاب شود درواقع باید از سازمان محافظت کند و ما نباید با ایجاد محدودیت‌های درون‌سازمانی مانع او شویم.
۲. تهیه ساختاری برای نظارت و توازن
یک ناظر خوب از افراد می‌خواهد مسئول باشند و ساختاری شفاف ایجاد می‌کند که خالی از معاملات و فعالیت‌های مبهم است. اگر مسئولیت مدیران هیات این است که با تصمیم‌های خود، خصوصیت‌های داخل سازمان را مشخص کنند، پس باید با استفاده از این قدرت به همگان اطمینان دهند که در سازمان سطح مطلوبی از نظارت و رسیدگی وجود دارد که می‌تواند پیروی از قوانین را به موضوعی پراهمیت تبدیل کند.
هیات مدیره می‌تواند به کمک ایجاد کمیته‌ای از متخصصان به‌طور خاص بر مسائل پیروی، اخلاقیات و مسئولیت‌های اجتماعی شرکت رسیدگی کند. این کمیته باید متشکل از افرادی باشد که از سرتاسر سازمان انتخاب شده باشند چون ماهیت پیروی در همه نهادهای سازمان تاثیر دارد.
نظارت و توازن نوعی مسئولیت‌پذیری در سازمان ایجاد می‌کند که برای موفقیت در بلندمدت لازم است.
مزیت این رویکرد میان‌نهادی (انتخاب اعضای کمیته از نهادهای مختلف سازمان) این است که به کمیته اجازه می‌دهد به سطح عمیق‌تری از دقت دست پیدا کرده و بتوانند فعالیت‌های سطوح مختلف سازمان را شناسایی کنند. این موضوع می‌تواند به اعضای کمیته کمک کند تا مشکلات وسیع‌تری را (در همه نهادها و واحدها) پیدا کنند.
کمیته باید قادر باشد نه تنها مدیر ارشد پیروی، بلکه همه اعضای سطح مدیریت سازمان را به‌دقت شناسایی کند تا مطمئن شود همگی آنها به قوانین اخلاقی و تعهدات پیروی‌شان پایبند هستند.
همینطور که استخدام مدیر ارشد پیروی اهمیت زیادی دارد، همه اعضای شرکت باید بتوانند پیروی از قانون را نوعی مسئولیت مشترک بدانند. پیروی باید در ماهیت تمام نهادهای سازمان به عنصری کلیدی و محوری تبدیل شود. استفاده مؤثر از چنین کمیته‌ای (با این‌همه قدرت و اختیارات) بسیار ضروری است و می‌تواند موضوع پیروی را در اولویت برای استراتژی‌ها و عملیات سلسله‌مراتبی سازمان قرار دهد.
۳. تهیه برنامه آموزشی فراگیر در سراسر سازمان
شرکت‌ها در مورد فرهنگ اخلاقی زیاد حرف می‌زنند ولی درواقع هیچ سرمایه‌گذاری زمانی یا تلاشی برای آموزش این موضوعات به کارمندانشان نمی‌کنند. کارمندانی که درک خوبی از موضوع فرهنگ پیروی و اصول اخلاقی دارند، چشم و گوش سازمان هستند و به رعایت شدن قوانین و استانداردهای کاری در سازمان کمک می‌کنند.
پس اگر کارمندانی آموزش‌دیده داشته باشید، می‌توانید به‌شدت سطح شفافیت را در عملیات روزانه سازمانتان افزایش دهید و به این ترتیب قبل از اینکه مسائل به مشکلاتی بزرگ تبدیل شوند (و تهدیدی برای استانداردهای اخلاقی کل شرکت به حساب بیایند) آنها را شناسایی کنید.
آموزش مؤثر اساس ایجاد فرهنگ پیروی است. اگر کارمندانتان درباره این موضوع دانش کافی نداشته باشند، برای رسیدگی و توجه به مسائل قانونی هم آمادگی لازم را نخواهند داشت.
این آموزش باید به جای کلاس‌های تک‌جلسه‌ای، طی فرایندی همیشگی توسط مدیر ارشد پیروی انجام شود. درنتیجه مدیر پیروی باید در یک برنامه آموزشی پیوسته افراد سازمان را با روندهای به‌روز قانونی آشنا سازد. بسیار مهم است که این برنامه آموزشی به‌صورت مکرر انجام شود و آموزش‌دهنده با کمک تحقیقات موردی انجام شده، مثال‌هایی واقعی برای کارمندان بیاورد تا به آنها نشان دهد که مسائل پیروی چه تاثیراتی بر سازمان‌ها دارند.
اجرای چنین برنامه‌های آموزشی در همه سطوح سازمان، بهترین راهی است که می‌توانید با کمک آن اهمیت پیروی را به افراد ثابت کنید. درحقیقت بهترین استراتژی موجود جهت جلوگیری از تخلفات جدی این است که دانش موردنیاز برای شناسایی و گزارش مشکلات احتمالی را در اختیار کارمندانتان قرار دهید.
۴. شناسایی تفاوت‌های فرهنگی
در رابطه با شرکت‌های جهانی، مشکلات مربوط به پیروی پیچیده‌تر می‌شوند؛ چراکه باتوجه به هر منطقه، ممکن است نگرش‌های افراد نسبت به اصول اخلاقی و موضوع پیروی با یکدیگر متفاوت باشد.
در مناطقی مانند شمال آمریکا و اسکاندیناوی، افراد آگاهی بسیار بیشتری از مسائل قانونی و اخلاقی دارند ولی در سایر کشورها که رعایت قوانین نهادینه نشده است، احتمال آگاهی افراد از مسائل اخلاقی و قانونی کمتر است، به همین دلیل تنظیم ساختارها و برنامه‌های آموزشی کمک زیادی به رشد فرهنگ پیروی بین کارمندان مناطق مختلف در سازمان‌های جهانی و بین‌المللی می‌کند.
تفاوت‌های فرهنگی می‌توانند بر رویکرد پیروی تأثیر بگذارند. به همین خاطر باید استراتژی پیروی‌تان را در هر منطقه‌ای به‌صورت جداگانه تنظیم کنید.
علاوه بر این، مهم است که بتوانید پیوسته ساختارهای گزارشی مربوط به مسائل پیروی و اخلاقیات را بررسی کنید و مطمئن شوید که افراد در همه مناطق آنها را رعایت می‌کنند. برای مثال یک پروژه منابع انسانی که هدفش ایجاد شفافیت بیشتر است، ممکن است در یکی از دفاتر شرکت (واقع در منطقه‌ای خاص) بسیار مؤثر باشد ولی در دفتری دیگری با شکست مواجه شود. بنابراین باید فرایندها را به‌صورت مداوم اصلاح کنید تا مطمئن شوید (صرف‌نظر از اینکه افراد در چه منطقه‌ای کار می‌کنند) پیامتان در سراسر سازمان به افراد منتقل شده باشد.
۵. کنار گذاشتن ترس از فرهنگ انتقام
مانعی که بر سر راه تمام اقدامات بالا وجود دارد، ترس از فرهنگ انتقام است؛ بعضی از افراد فکر می‌کنند اگر موردی از عدم پیروی را گزارش کنند، فرد طی یک عمل متقابل از او انتقام می‌گیرد. فرهنگ ترس از انتقام یا ترس از اینکه کسی گزارش شما را جدی نگیرد، برای پرورش فرهنگ پیروی در سازمان، خطری کشنده به حساب می‌آید و بسیار خطرناک است.
مدیران هیات موظف‌اند در سازمان تغییراتی واقعی ایجاد کنند. بنابراین حتی اگر مجبور باشند حقایق تلخی را بشنوند که ممکن است جلوی بعضی از اهداف را بگیرد باید موضوع پیروی را خودشان هدایت کنند.
فرهنگ انتقام ممکن است موضوع پیروی در سازمان را با مشکل مواجه کند.
اگر قدرت مدیر ارشد پیروی محدود باشد و کسی به توصیه‌های او توجه نکند، استخدام این فرد هیچ فایده‌ای نخواهد داشت. همچنین اگر کارمندان فکر کنند که با شناسایی مشکلات احتمالی (که در حین جلسات به آن پی برده‌اند) جریمه می‌شوند، اجرای برنامه آموزشی هم فایده چندانی نخواهد داشت.
بنابراین این وظیفه هیات مدیره‌ها است که تضمین کنند در سازمان هیچ عمل متقابلی (انتقام یا جریمه) به‌خاطر گزارش مشکلات پیش نمی‌آید. اگر آنها قادر باشند با تصمیمات شجاعانه‌شان چنین پیامی را به همه افراد منتقل کنند، شروع فرهنگ پیروی را در سازمانشان مشاهده خواهند کرد.
نتیجه‌گیری
امروزه موضوع جریمه کارمندان از هر زمان دیگری رایج‌تر شده و رفته‌رفته بین سازمان‌ها در حال افزایش است.
از زمان بحران سال ۲۰۰۸، موضوع پیروی تکامل زیادی پیدا کرده است و قانونگذاران نسبت به کسانی که به قوانین و مقرارت حاکم در اقتصاد احترام نمی‌گذارند، رویکرد سختگیرانه‌ای در پیش گرفته‌اند. به همین دلیل روز به روز شرکت‌ها به دنبال راه‌حل‌های فنی هستند تا بتوانند مقداری از این فشار مقرراتی را از روی دوش خودشان کم کنند.
راه‌حل‌های فناوری قانونگذاری (رگ‌تک) اغلب در بخش‌هایی از جمله بانکداری و صنایع داروسازی استفاده می‌شوند اما امروزه برای همه آشکار است که این فناوری برای شرکت‌هایی که می‌خواهند از رگ‌تک به عنوان راهی برای آسان‌سازی فرایندهای استراتژیک و قانونی‌شان استفاده کنند، در هر حالتی مفید است.
نمونه این موضوع را می‌توان در مورد نرم‌افزار مدیریت هیات مشاهده کرد. این نرم‌افزار تا حدی بار مدیریتی را (که در تلاش برای هدایت حوزه‌های دشوار رهبریت اجرایی بر آنها محول می‌شود) از روی دوش هیات مدیره برمی‌دارد. چنین ابزاری برای یکی کردن و کنترل اقداماتی که در این مقاله به آنها اشاره کردیم، بسیار حیاتی هستند.
اگر هیات مدیره نتواند برای داشتن یک فرهنگ پیروی استوار (هم در سطح عملی و هم در سطح فنی) اقدامات لازم را انجام دهد، نه تنها از نظر معنوی شکست می‌خورد، بلکه نشان می‌دهد توانایی محافظت از آینده سازمان را ندارد و نمی‌تواند مسئولیت سازمان را قبول کند.
سازمان‌هایی که می‌خواهند جلوی رفتارهای مخرب موجود در شرکت را بگیرند، برای کارمندان جریمه‌هایی مالی را در نظر می‌گیرند که روزبهروز هم تعداد آنها افزایش پیدا می‌کند. براساس لایحه منع ارتشا در فعالیت‌های بازرگانی خارجی، در سال ۲۰۱۷ افراد به‌طور متوسط حدود ۶۶ میلیون دلار جریمه شدند. این میزان در سال ۲۰۱۸ حتی از آن هم بیشتر بوده و به بیش از ۱۸۰ میلیون دلار رسیده است.
با توجه به تعداد بالای شرکت‌هایی که هر هفته تحت بررسی تخلفات قانونی قرار می‌گیرند، مشخص است که این روند همچنان ادامه خواهد داشت و میزان جرایم مالی روزبهروز افزایش پیدا خواهد کرد. حقیقتی که همیشه در بازار وجود داشته، این است که سازمانی در این موقعیت نجات پیدا می‌کند که حاضر باشد خودش را با این شرایط وفق دهد.
قوانین بازی پیوسته و به سرعت در حال تغییر هستند و اکنون وظیفه هیات مدیره است که بتواند اقدامات لازم را برای تغییرجهت سازمان انجام دهد.
