گاهی اوقات بهترین راه برای تغییر فرهنگ سازمان به صورت طولانی مدت ایجاد ظرفیت تحول‌پذیری درونی مداوم و گسترش دادن تحولی آغاز شده توسط مشاوران است. ایجاد ظرفیت تحولی درونی در یک سازمان علاوه بر (یا حتی به جای) استفاده از مشاوران خارجی برای آوردن یک سری مهارت‌های خاص، سرمایه‌گذاری خوبی در سرمایه انسانی سازمان است.
با وجود صرفه‌جویی قابل ملاحظه در هزینه‌ها، شرکت‌ها می‌توانند از طریق ایجاد ظرفیت‌های تحولی مداوم مزیت رقابتی به دست آورند.
حرکت از روش‌شناسی ذهنی واکنشی به خلاقیتی برای رهبران در همه سطوح سازمانی که در جستجوی یک تغییر مداوم فرهنگی هستند بسیار ضروری است.
طبق تحقیق مکنزی که در سال 2016 انجام شده است، 70 درصد از برنامه‌های تغییر در مقیاس بزرگ به هدف خود نرسیده و مسائل مکرر از قبیل عدم همکاری کارمندان، نبود مسئولیت‌پذیری، عدم همکاری بین عملیاتی و حمایت مدیریتی ضعیف به صورت شایعی رخ می‌دهد.
تداوم یک اثر تحولی نیازمند تغییر خالصی در ذهنیت و رفتار است که کمتر رهبری به چنین دستیاوردی می‌رسد. بانک نوردیا که در دانمارک است یکی از بزرگترین بانک‌های اروپایی است. مدیر ارشد اسبق مردمی این بانک به نام کارن توبایسن می‌گوید که نوردیا به چالش‌های تحولی خود آگاه بود و برای اتخاذ یک رویکرد جدید آماده بود. لزوم تغییر فرهنگ سازمان برای نوردیا با تمرکز بر روی رهبری بر پایه ارزش‌ها و اهداف کاملاً روشن بود. هر چند که این بانک از قبل روی مشاوران سرمایه‌گذاری کرد و از این رو احساس قدرت می‌کرد اما با این حال این تحولات ایجاد شده دائمی نبودند.
توبایسن بر این باور بود که مسئله کلیدی در این شکست این بود که رهبران قادر به نگهداری تحول و تمرکز روی بعد انسانی نبودند چرا که بیشتر روی کسب و کار و بخش‌های سیستم تحولی تمرکز کرده بودند که انجام آن برایشان خیلی راحت‌تر بود.
به دلیل نیاز به تحول فرهنگی طولانی مدت و با دوام، مدیر ارشد نوردیا به این نتیجه رسید که ایجاد ظرفیت‌های تغییر فرهنگی درونی منجر به یک تحول بادوام‌تر می‌شود.
رویکرد نوردیا، تحول مشاوره تغییر فرهنگ سازمان بود که مقر آن در استرالیا بود که به همراه سایر شرکا به دنبال یک راه حل قراردادی بودند. آنها به دنبال چیزی بیش از یک رویکر خلاقانه و مبتنی بر همکاری بودند و می‌خواستند که تمرکزش روی ایجاد ظرفیت درونی به جای راه‌حل‌های از پیش تعیین شده سایر شرکت‌های مشاوره بزرگ باشد. این شرکت تحول با داشتن سابقه خوش در ایجاد ظرفیت تغییر فرهنگی درونی به همراه به کار گرفتن یک برنامه رهبری معروف به نام رهبر با انگیزه در سراسر جهان به ایجاد و تسهیل تغییرات جدیدی در نوردیا امید داشت.
توبایسن متقاعد شده بود که این ارزش‌ها و رویکرد آگاهانه در جهت ایجاد مهارت‌هایی برای عبور از ذهنیت واکنشی به ذهنیت خلاق سبب ایجاد همبستگی بین انسان و تحول کاری شده که بسیار امید به ایجاد چنین چیزی در نوردیا داشت.
آموزش به اعضای درونی جهت رهبری کردن تحولات
کارن توبایسن مدیر توبایسن و لیسا دویگ مدیر شرکت تحول توافق کردند که آموزش به اعضای درونی برای رهبری تحولات نوردیا برای موفقیت در این امر الزامی بود.
توبایسن با تمرکز روی ایجاد ظرفیت درونی برای تسهیل تحول گفت که سازمان بجای وابسته بودن شروع به رقابتی شدن کرده است. «این واقعیت که ما اعضای تسهیل کننده خودمان را در طی این برنامه توسط شرکت تحول به مدت دو سال به کار گرفتیم، آموزش دادیم و حمایت کردیم به این معنی بود که احساس جمعی در نوردیا این بود که ما می‌توانیم این کار را انجام دهیم. ما احساس کردیم که مالک این سفر تحولی هستیم و به همین علت بسیار مداوم به نظر می‌رسید». ما یک برنامه ایجاد ظرفیت درونی برای چهار عضو تسهیل‌گر تحول به شرح زیر تنظیم کردیم:
- یک برنامه 10 روزه
- برنامه اعتباربخشی اعضای تسهیل کننده
- آموزش یک به یک ماهانه
- کلاس‌های ارشد برای استخراج بازخورد و آموزش طی پروژه مشتری درونی نوردیا
باب اندرسون، مدیر انجمن رهبری، در مقاله‌ای با عنوان راه‌های شراکت بیان داشته که «ما بیشتر توجهمان را صرف تغییر سیستم کرده و توجه کمی روی تغییرات عمیق شخصی که برای افراد در هر سطحی نیاز است داریم. ما تلاش داریم تا فرهنگ سازمان را تغییر داده گویی که جدای از خودمان است».
وی بیان داشت که کار عمیق‌تر در تحول کشف این است که چگونه شخصا با فرهنگی که سعی در تغییر آن داریم همکاری می‌کنیم.
تحقیق مکنزی هم نشان می‌دهد که 10 تا 30 درصد از اثر محوری برای نشان دادن رفتار سازمانی جدید برای هر تغییر دائمی و تحول نیاز است. درک این مطلب در توبایسن انگیزه‌ای برای یافتن کارمندان پرشور از تمام بخش‌های کاری ایجاد کرد تا آنان را به عنوان تسهیل‌کنندگان تحول آموزش دهد.
وی بر این باور بود که تصمیم به آموزش تسهیل‌کنندگان درونی از سراسر سازمان صورت گیرد نه فقط از بخش مدیریتی. معیار اول برای انتخاب توبایسن این بود که افراد شور و انگیزه برای ارزش‌ها و تحولات هدفمند داشته باشند و بخواهند که کاری مثبت برای بانک انجام دهند. آنها باید آنقدر شجاع باشند که سفر درونی خود را درک کرده و بدانند که این سفر به معنی چگونگی کمک به سایر افراد بوده و آنان را برای تحول عمیق در کار که لازمه آن تغییر خودشان است آماده می‌کند.
توبایسن طی دو سال اول برنامه ایجاد ظرفیت درونی دریافت که کارمندان نه تنها مهارت‌های تسهیلی خود را ارتقا دادند بلکه افرادی که برای رهبری تغییرات انتخاب شده بودند هم الگوی تغییرات چه در ذهنیت و چه در رفتار شده بودند که همین امر به سایر کارمندان در این تحول کمک کرد. نتیجه آموزش تسهیل‌کنندگان و تغییر عوامل اجرایی در سازمان برای ایجاد ارزش‌ها و تحول هدفمند سفر کل عوامل نوردیا به جای یک مدیریت دیکتاتوری مبتنی بر قدرت بود.
برآورد موفقیت
واکر و سول بیان داشتند که «تغییر فرهنگ سازمان نمی‌تواند به صورت دیکتاتوری رخ دهند و در روح جمعی کل افراد و درک مشترک آنها از چگونگی انجام شدن کارهای سازمان روی می‌دهد. شاید فردی که قدرت را در دست دارد بتواند امر کند ولی هرگز نمی‌تواند خوش‌بینی، اعتماد و خلاقیت را دیکته کند. این مسئله یک برآورد از موفقیت برنامه ایجاد ظرفیت درونی نوردیا بود و سپس یک سال اجرای برنامه مشخص شد که همکاری بین همه سطوح کاری ایجاد شد. کارمندان شرکت همه درگیر شده بودند و لیستی از رهبرانی که خواهان کار کردن به عنوان تسهیل‌کنندگان درونی برای تحول تیم بودند ایجاد شد.
توبایسن می‌گوید «فکر می‌کنم بزرگترین لحظه برای من پس از یکسال اجرای برنامه‌های رهبری، دیدن تیمی بود که شامل 12 رهبر و 2 تسهیل‌کننده درونی بود. وارد شدن به آن اتاق و حس کردن انرژی و کیفیت و صداقت گفتگوها واقعا فضای متفاوتی بود. ما نه تنها رهبران زیادی ساخته بودیم بلکه تمام انرژی و آگاهی را هم ایجاد کرده بودیم که سبب پیشرفت شرکت با تغییر فرهنگ سازمان این امر کاملا واضح بود.»
پس از اینکه تحولات نوردیا آغاز شد، این بانک تبدیل به بهترین بانک سرمایه‌گذاری اسکاندیناوی در سال 2018 طبق اظهار گلوبال فایننس شناخته شد و جایزه خلاقیت در زمینه فناوری اطلاعات در سال 2018 در جشنواره جوایز بانکداری جهانی شد. این دستاوردها در نوردیا شاهدی بر موفقیت این بانک در زمینه تحول فرهنگی است.
پیشنهاد به سایر سازمانها
توبایسن و دویگ با گذشت یکسال از آغاز برنامه تحول رهبری شدید برای 300 رهبر کاملا در مورد تصمیم برای ایجاد ظرفیت درونی نوردیا به منظور تغییر فرهنگ سازمان نظرات مثبتی دارند. شرکت تحول به آموزش و حمایت از تیم تحول نوردیا ادامه داده و برنامه‌های جدیدی برای تامین نیازهای رو به افزایش این بانک ترتیب می‌دهد.
توبایسن در فراز و نشیب برنامه‌های تحولی به سایر سازمان پیشنهاد می‌دهد که سفر خود برای ایجاد فضایی بی‌نقص و مبتنی بر همکاری آغاز کنند.
وی می‌گوید «فکر نکنید که همه چیز را می‌دانید و همیشه به سازمان گوش کنید. چرا که سازمان باهوش‌تر از آن چیزی است که تصور می‌کنید. فکر می‌کنم چیزی که در این مدت یاد گرفتیم همین گوش دادن است. ما به سازمانمان با دقت گوش دادیم. سازمان به ما گفت که چه باید کرد. سپس نیازهایش را تامین کردیم.»
دویگ اشاره می‌کند که عوامل موفقیت زیادی در پروژه نوردیا بود که برای تغییر فرهنگ چه در کوتاه مدت و چه به صورت مداوم و بلند مدت باید اجرا می‌شد. این عوامل به شرح زیر هستند:
تعهد عالی به پروژه: بانک نوردیا به سرمایه‌گذاری روی تحول عمیق برای تسهیل‌کنندگان بسیار متعهد بود و در کار همبستگی داشت. طی یک دوره دو ساله بانک فراز و نشیب‌های زیادی را گذراند که منجر به کاهش هزینه‌ها شد. با این حال بانک به تحول فرهنگ متعهد ماند و مدیران و رهبران هم از این قضیه مستثنی نبودند.
انتظار پستی و بلندی‌ها را داشته باشید: فراز و نشیب بخشی از چرخه کاری و هر تحولی است. وقتی کار و تحول به بن بست می‌خورد باید درک این را داشت که این مسئله عادی است و به فرایند امید داشت و آن را ادامه داد.
انعطاف‌پذیری: نوردیا دریافت که راه تحول در بلند مدت و کوتاه مدت کار کردن با رهبرانی است که منعطف بوده و توانایی تامین نیازها با همکاری با سایر اعضا را داشته باشند.
تبعیت و انتظار داشتن از استانداردهای با کیفیت: برای ایجاد ظرفیت درونی، برای عملکرد مطلوب نیازی به قبول استانداردهای بی کیفیت و سطح پایین نیست. در برنامه آموزش تسهیل‌کنندگان درونی نوردیا، شرکت تحول همان استانداردهای باکیفیتی که از تیم مشاوره خود انتظار داشتند را تقاضا کردند. این تبعیت از استانداردهای باکیفیت نه تنها سبب حصول اطمینان از دریافت تسهیلات با کیفیت توسط مشتریان شد، بلکه سبب شد که تسهیل‌کنندگان درونی هم به این درک رسیده و به اعتماد به نفس و توانایی و ظرفیت بالایی برای انتقال کار به رهبران ارشد نائل آیند.
با دقت گوش دادن: شرکت تحول به تیم تسهیل‌کننده درونی نوردیا گوش دادن عمیق و با دقت را آموزش داد. توبایسن پیشنهاد می‌کند که گوش دادن دقیق به آنچه سازمان می‌گوید (و آنچه نمی‌گوید) به شما آنچه برای شروع باید بدانید و فرایند تحول را با آن مدیریت کنید را می‌گوید. فکر نکنید که همه چیز را می‌دانید!
خودتان تغییر کنید
واکر و سول تاکید می‌کنند که به یاد داشته باشیم «تغییر تنها در صورتی رخ می‌دهد که افراد اقدام کنند. انجام پروژه‌های بزرگ مانند ایجاد ظرفیت درونی برای تحول یک سازمان می‌تواند چیز هولناکی باشد و نیازمند تعهد قابل توجه زمانی، منبع، هزینه و ایثار در کار است. البته تغییر فرهنگ سازمان با دوام در طولانی مدت که تمام کارمندان روی آن حساب کنند یک سرمایه‌گذاری عاقلانه است.
بیل آدامز و باب اندرسون، رهبران انجمن رهبری، تاکید می‌کنند که «هر زمانی که در زندگی یا رهبری قدمی به سوی آرزوهایمان برمی‌داریم دچار ترس و وحشت می‌شویم. بزرگترین خواسته‌هایمان همیشه با بزرگترین ترس‌ها روبرو می‌شوند. یا باید از ترس برای دستیابی به آرزوهایمان بگذریم و یا کم کم و بدون اینکه متوجه شویم خواهیم مرد.»
کارن توبایسن مدیر بانک نوردیا پیشنهاد می‌کند که «کار اصلی این است که بفهمید اگر چیزی که اکنون سازمانتان است را دوست ندارید و توقع بیشتری از آن دارید، تنها کسی که قادر به تغییر این شرایط است خود شما هستید. پس همان تغییری باشید که می‌خواهید آن را در سازمان ببینید. راز این کار همین است. هر چه رهبر مجهزتر، آگاه‌تر و تکامل یافته‌تری باشید، تحول بهتر صورت می‌گیرد. به همین راحتی است. همین جاست که سفر به سوی تحول آغاز می‌شود. دقیقا همین جا!»
