هنگامی که دکتر تاداتاکا یامادا (Tadataka Yamada) در دسامبر ٢٠٠٠ رئیس جدید تحقیق و توسعه Glaxo Smith Kline شد؛ از اینکه فهمید شرکتش شاکی دادخواستی در رابطه با دسترسی به درمانهای دارویی بیماران مبتلا به ایدز است، وحشت کرد. GSK یکی از ۳۹ شرکت داروسازی بود که نلسون ماندلا و دولت آفریقای جنوبی را به دلیل نقض حمایت از قيمت و حقوق مالکیت معنوی، برای دستیابی به داروهای ضد ویروسی با قیمت پایینتر متهم کردند. در آن زمان نزدیک به ۲۵ درصد از مردم سیاهپوست آفریقای جنوبی با ایدز دست به گریبان بودند و درمان ضد ویروسی تقریبا هزار دلار هزینه در بر داشت؛ که بیش از یک سوم متوسط حقوق سالانه مردمان آفریقای جنوبی بود. در ادامه این مقاله با این که چطور دکتر یامادا به عنوان یک مدیر میانی توانست ساختار شرکت را تغییر دهد آشنا میشویم.
یامادا با کارمندان بخش تحقیقات خود به بحث و گفتوگو پرداخت و به سرعت فهمید که در مخالفت با این دعوی تنها نیست. این تیم میخواست بخشی از راهحل مشکلات بهداشت جهانی باشد؛ نه اینکه در دادخواستی مانع از رسیدن چنین داروهایی به افراد شود؛ اما متوجه شدند که قدرت تغییر ساختار جهت شرکت را ندارند. یامادا احساس متفاوتی داشت. او در جلسات انفرادی با اعضای هیئت مدیره GSK، به مسئولیت اخلاقی شرکت برای کاهش رنج انسانی و گره زدن آن به موفقیت بلندمدت شرکت تاکید داشت.
وی اظهار داشت که GSK نمیتواند داروهایی بسازد که جان افراد را نجات میدهد ولی به مردم اجازه دسترسی به داروها را ندهد. او به فاجعه روابط عمومی در ارتباط با طرح دعوی و تصوری که توسط تیم او ایجاد شده و چگونگی تبدیل شدن GSK به رهبری برای مبارزه با سل و مالاریا که به طور نامناسبی به جمعیت جهان سوم تاثیر گذاشته است، اشاره کرد. با اعتراضات علیه بسیاری از شرکتهای مواد مخدر در سراسر جهان، فشار خارجی فروکش نکرد.
در آوریل سال ۲۰۰۱، ۳۹شرکت دعویشان علیه نلسون ماندلا را رد کردند. GSK و دیگران قیمت داروهای ضد ویروسی را تا ۹۰ درصد یا بیشتر کاهش دادند. به علاوه، یکی از آزمایشگاههای مهم GSK در ترس کانتوس (Tres Cantos) اسپانیا، با رهبری یامادا، به آزمایشگاهی «بدون سود» تبدیل شد تا فقط روی بیماریهای موجود و در حال پیشرفت جهان مانند مالاریا و سل تمرکز کند. دکتر یامادا با استفاده از نفوذ خود، GSK را ترغیب کرد تا منابعی را برای دسترسی مناسب به داروها و روشهای درمانی آتی اختصاص دهد. متعاقبا مدیران ارشد GSK به رهبران بهداشت جهانی تبدیل شدند. اندرو ویتی (Andrew Witty) سال ٢٠٠٨ پست مدیرعاملی را در GlaxoSmithKline به دست گرفت و به یکی از سخنگویان برجسته بهداشت جهانی در صنعت داروسازی تبدیل شد. به دنبال آن، کریس ویباچر (Chris Viehbacher)، عضو تیم اجرایی GSK مدیرعامل سانوفی (Sanofi) و یک قهرمان بهداشت جهانی شد. هر دو از آن زمان به بعد شروع به همکاری با بنیاد گیتس در زمینه ابتکارات بهداشت جهانی کردند.
اکثر افراد دوست دارند بخشی از تغییر ساختار شگفتانگیز شرکت باشند؛ با این حال تحول ساختار شرکت خیلی کم اتفاق میافتد. در حالی که بسیاری از آنها به چنین تلاشهایی کمک کردند؛ چه چیزی باعث شد که دکتر یامادا با صدایی ثابت و دیدی درست به جلو گام بردارد؟ از چندین مصاحبهای که با دکتر یامادا انجام شده چهار ذهنیت اصلی را شناسایی کردیم که به او کمک کرد تا این تغییر ساختار شرکت را به وجود آورد.
قدرت واحد
یک فرد با باطن روشن و تمایل به صحبت کردن میتواند تفاوت ایجاد کند. سهیم شدن در شرایط بهتر نیاز عمیق و بنیادی انسان است. زمانی که یک رهبر حتی اگر در سطح متوسط یا پایینتر باشد؛ یا مهارت صدا و یک تصور را به ارمغان میآورد، دیگران از آن پیروی میکنند و اتفاقات عجیبی رخ میدهد؛ حتی ممکن است فرهنگ در مقیاس بزرگ تغییر کند. با وجودی که یامادا تصمیم به تغییر فرهنگ نداشت؛ اقدامات او کاتالیزور بود و باعث تغییر ساختار شرکت شد. با انتشار خبر «نه به سود» که از ترس کانتوس منتشر شد؛ بسیاری از دانشمندان برجسته GSK برای کار در آنجا داوطلب شدند. صدای یامادا برای خیلیهای دیگر الهامبخش بود و مسیری روشن و چشم اندازی برای آینده مثبتتر برای همگان ارائه کرد.
قدرت ایجاد مهارتهای متوالی برای تحول ساختار شرکت
پیش از GSK، یامادا تمرینات زیادی با چالشهای کوچکتری مانند مراقبت از پیچیدهترین بیماران در بخش مراقبتهای ویژه و تبدیل شدن به رئیس بخش و رهبر ملی در حوزه کاری خود را پشت سر گذاشته بود. او همچنین با کمک فعالان آمریکایی-آفریقایی و زنان، تلاشهایی برای پیوستن به هیئت علمی دانشگاه میشیگان داشت. مسئله این است که هر فرصتی که دارید حتی اگر کوچک باشد را دست کم نگیرید و مهارتهای خود را به چالش بکشید تا وضعیت موجود بهتر شود. به طور مستمر ماهیچه «جرات برای قرارداد چالشی» خود را تمرین دهید. در این مرحله یامادا ابتدا تیم خود را دعوت کرد و در نهایت منجر به طرح تبدیل آزمایشگاه ترس کانتوس به «نه به سود» که متمرکز روی بیماری است، شد. یامدا منتظر کسی نماند تا صحبت کند؛ یا کمیتهای برای بررسی این موضوع تشکیل شود. او مهارتهایی برای تشخیص سریع مشکل آموخته بود؛ راهی که GSK میتواند به عنوان رهبری برای مبارزه با بیماریهایی که ممکن است سودآور نباشند؛ ولی به افراد بیشماری کمک خواهد کرد، تبدیل شود.
قدرت تمرکز و عزم راسخ برای تغییر ساختار شرکت
گفتن جمله «کمی کار میبرد؛ بعدا به آن فکر میکنم» در کنار عبارت «این کار ممکن است برای شغل من خطرناک باشد» آسان است. این مسئله میتواند در چالشهای سخت، رفتهرفته از کنترل خارج شود. با گذشت زمان مسئلهای غیرقابل قبول میتواند به هنجار تبدیل شود و انرژی برای تغییر از بین برود؛ اما یامادا این غیر قابل قبول بودن را نپذیرفت و تمرکز و اراده او به خوبی نمایان شد. وی در نوجوانی از ژاپن مهاجرت کرد و وارد رشته پزشکی شد. او مسیر خود را به سرعت طی کرد و در کنار دیگر دستاوردهایش کتاب ٣۴۴٠ صفحهای پزشکی گوارش (گاستروانترولوژی) را ویرایش کرد. حمله به چالشها برای یامادای جوان تنها یک ماجراجویی اتفاقی نبود؛ بلکه راهی برای بودن و مسیر شغلی بسیار موفق بوده است. اطمینان از موفقیت آزمایشگاه ترس کانتوس با امضایی ساده روی یک قرارداد به دست نیامد. این آزمایشگاه در ابتدا توسط GSK با این امید که محققان به زودی کمکهای خارجی دریافت میکنند، تامین بودجه شد؛ بنابراین خروجی کار قرار نبود برای GSK سودآور باشد. همکاری با بسیاری از سازمانها و دانشگاهها نیز برای کمک به پشتیبانی از این کار آغاز شد و ادامه پیدا کرد.
قدرت استفاده از مزیت، برای کمک به افراد دارای مزیت کمتر
در حالی که چنین روشی برای تغییر مورد نیاز نیست؛ اکثرا موافقند که چنین کاری خوب است و شاید بهتر این است که تغییر به افراد دارای مزیت کمتر کمک میکند. دکتر یامادا سالها در فرهنگ پزشکی «اول بیمار» تعلیم دید و از تغییر بزرگتری که با صدایش میتوانست ایجاد کند آگاه بود. او میدانست که GSK میتواند تاثیر مثبتی روی آفریقای جنوبی و کشورهای دیگری که نیاز مبرم به کاهش هزینهی سل و مالاریا دارند، بگذارد. تیم او و دیگر افراد GSK، در کمک به افرادی با شانس کمتر سهیم بودند. کار انجام شده توسط آزمایشگاه ترس کانتوس همچنان ادامه دارد تا به افراد فقیر دارای سل و مالاریا و دیگر بیماریها کمک کند.
یامادا در رابطه با دادخواستی که موجب آغاز رهبری تحول آفرین او شد چنین گفت: « بدیهی بود که ما می توانستیم قیمت را خاک کاهش دهیم؛ اما فراتر از آن، احساس کردم که برای شرکت مهم است که برای مردم داروی بسازیم که سود نداشته باشد؛ اما میتواند تاثیرات پزشکی بزرگی در پی داشته باشد.»
با حمایت و تلاشهای افراد بسیاری در GSK, این چشمانداز مثبت و مسیر پیش رو در سراسر سازمان گسترش یافت و به تغییری فرهنگی کمک کرد. تغییراتی که یامادا ایجاد کرد، پس از اینکه او در سال ٢٠٠۶ از GSK جدا شد تا رئیس برنامهی جهانی بهداشت بنیاد بیل و ملیندا گیتس شود نیز ادامه یافت. امروزه GSK یکی از شرکتهای برتر برای دسترسی جهانی به دارو و ابتکارات جهانی بهداشتی است. فقط در سه سال گذشته محققان ترس کانتوس در تالیف بیش از ۱۰۰ مجله تحقیقاتی همکاری داشتهاند. این آزمایشگاه همچنان به فراهم آوردن امکان دسترسی پژوهشگران مستقل به تجهیزات، تخصص و منابع GSK، برای فهم بهتر بیماریهای در حال پیشرفت جهان ادامه میدهد.
یامادا یکی از دهها مدیری بود که طی چند سال گذشته با آنها صحبت شد تا بدانیم چگونه میتوان در سازمانهای بزرگ تغییر مثبت ایجاد کرد. در این مصاحبهها حرفهایی شنیدیم که طرز فکرهای یامادا را منعکس میکرد. برای مثال، زنی در یک شرکت فورچون ۵٠٠ (Fortune 500) تجربه خود در تغییر واحدش در برزیل را به اشتراک گذاشت. وی پس از ارتقا به مقام ارشدی در دفتر مرکزی، نیاز به تغییر ساختار شرکت را دید؛ اما سیاستها خیلی شدید بود و تجربه قبلی او نامربوط به نظر میرسید. او سپس با تمرکزی بالا به سمت جلو حرکت کرد و موفق شد. وی با تاکید بر موفقیت خود اشاره کرد که به چالش کشیدن وضع فعلی مهارتی است که میتوان توسعه داد و در هر سطحی اعمال کرد. در موردی دیگر، زنی از یک شرکت فورچون ۵٠٠ برای نظارت بر خط کاری بزرگ اما شکست خورده انتخاب شد؛ هشت نفر قبل از او همگی اخراج شده بودند. او ماهها سازمان را مورد بررسی قرار داد و یک برنامه استراتژیک تدوین کرد. آن زن به حرکتی جدی از سمت بالا نیاز داشت ولی رئیسش جواب منفی داد. سپس با استفاده از مهارتها و شجاعتش رئیسش را تا زمانی که آماده تغییر شود هدایت کرد و سازمان را نجات داد.
این داستانها به ما یادآور میشوند که در حالیکه تصور میشود که فرآیندهای تغییر ساختار شرکت همیشه از بالا به پایین است؛ مدیران میانی و سرپرستان ردیف اول نیز میتوانند با ذهنیت درست، تغییر چشمگیری ایجاد کنند.
