فرهنگ شبیه یک کوه یخ است که عظمت آن که در زیر آب است. فرهنگ همان عقاید و فرضیات مشترکی است که در طی نسل‌ها ایجاد شده و سوراخی در نوآوری‌های شرکت تایتانیک ایجاد می‌کند. به همین دلیل تغییر سریع فرهنگ سازمانی هم یک اولویت است و هم یک چالش.
معمولا از مجریان پرسیده می‌شود که کدامشان وارد کلاس‌های تحول برای شناسایی محدودیت‌های غالب در سر راه رشد شرکت می‌شود. معمولا این محدودیت‌ها چیزی خارج از شرکت نیستند و در حقیقت مجریان به فرهنگ شرکت به عنوان محدودیت غالب اشاره می‌کنند.
برای موفق شدن نیاز است که مجریان سریعا شناسایی کنند که می‌خواهند یا با فرهنگ غالب شرکت کار کنند یا تغییراتی در فرهنگ ایجاد کنند.
البته خیلی از مجریان هستند که در شناسایی، بیان کردن و تغییر سریع فرهنگ سازمانی به صورت سیستمی این موضوع برای عملکرد بهتر ناتوان هستند.
در این مقاله راههای مستقیم تشخیص فرهنگ غالب و نیز طریقه تغییر سریع فرهنگ سازمانی بیان می‌شود. البته با این اینکه تحقیقات انجام شده حاکی از این است که هیچ شخصی قادر به درست کردن فرهنگ نیست و فقط باید روی کار خود تمرکز کند و بقیه چیزها خود به خود درست می‌شود، واقعیت چیز دیگری را نشان می‌دهد. عدم درک سیستم فرهنگ و اشاره کردن به تغییرات در صورت لزوم می‌تواند موفقیت رهبری و عملکرد شرکت را مختل کند.
تخریب فرهنگ: باورها، رفتارها و نتایج
بسیاری از مجریان بیان کردن دقیق و دست و پنجه نرم کردن با فرهنگ را کاری دشوار می‌دانند. در حقیقت در یکی از تحقیقاتی که انجام شده با بررسی روی 7 هزار کسب‌وکار و رهبران منابع انسانی مشخص شد که 82 درصد از پاسخ‌دهندگان فرهنگ را به عنوان یک سود رقابتی بالقوه می‌دانند و تنها 28 درصد بر این باور هستند که درک خوبی از فرهنگ دارند و 19 درصد هم باور داشتند که شرکتشان فرهنگ خوبی دارند که البته جای تعجب هم ندارد.
فرهنگ مثل کوه یخ یا صخره است که بیشترش زیر آب است و بعضی اوقات مانند آن چه بر سر تایتانیک آمد سوراخی در نوآوری‌های شرکت ایجاد می‌کند.
بخشی از فرهنگ که قابل دیدن است همان رفتارهای ایزوله و نتایجی است که گاهی شگفتی به بار آورده و گاهی ناامیدی.
آنچه زیر آب است همان باورها و فرضیات مشترک سازمان است که معمولا بین نسل‌ها شکل گرفته و رفتار را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
خلاصه اینکه چیزی که به عنوان امری چالش‌برانگیز می‌دانیم حاصل و نتیجه فرهنگ است تا ارزش، باور و فرضیاتی که فرهنگ را تعریف می‌کنند و رفتارها و نتایجی که مشاهده می‌کنیم را ایجاد می‌کنند.
تغییر سریع فرهنگ سازمانی نیازمند تغییر در باورهاست که سخت‌تر از تغییر فرایند کسب و کار یا سیستم اطلاعاتی است.
فرهنگ‌های کلی و جزئی زیادی در یک شرکت در جریان است که گاهی در تضاد با هم هستند. وقتی مدیران عامل قدرت رهبری تغییرات فرهنگی در شرکت را دارند، سایر مقامات ارشد شرکت فقط اجراکننده اوامر مدیر عامل هستند. به همین دلیل بیشتر مدیران اجرایی قدرت محدودی برای تغییر فرهنگی خارج از محیط عملکردی را دارند.
با این حال هر یک از آنان باید قادر به تشخیص ویژگی‌های فرهنگی غیر عملکردی باشند و با استفاده از بنیادی‌ترین باورها به مدیران عامل در ایجاد تغییرات فرهنگی عمده و جزئی کمک کنند.
مدل تغییر فرهنگ سازمانی کلاسیک سه مرحله دارد: زدودن باورهای یک سازمان طی رویدادهای مهم، تغییر کردن نقش‌ها و ایجاد رفتارها و باورهای جدید و بازسازی فرهنگی تازه برای سازمان. طبق تجربیات تحقیقاتی این سه مرحله با یک سری از مراحلی که بیشتر مجریان قادر به اجرای آن هستند سازگار است:
• تشخیص، نامگذاری و تایید فرهنگ سازمان
• تغییر بیانات موجود
• الگو قرار دادن و به‌کارگیری تغییر فرهنگی
• تقویت یک سیستم اعتقادی تازه
هر یک از این چهار مرحله در زیر توضیح داده شده‌اند:
تشخیص، نامگذاری و تأیید فرهنگ سازمان: گام اول تشخیص و بیان باورهایی است که حاصل فرهنگ فعلی است. در این راه باید مدیران اجرایی فکر کرده و نتایج سازمانی که مشاهده کرده‌اند را نام ببرند و اشاره کنند که آیا از این نتایج راضی هستند یا خیر.
سپس باید رفتارهایی که منجر به ایجاد چنین پیامدهایی شده است را فرض کرده و باورهایی که رفتارهایی که منش این پیامدهاست را ایجاد می‌کند. دو پیامد نا خوشایند را در مثال زیر نظر بگیرید:
نتیجه
چند سیستم مالی و برنامه منابع انسانی در تقسیمات متعددی سبب افزایش هزینه ها شده و قادر به اشتراک اطلاعات نیست.
اید هر چیزی را بدون هیچ خطایی انجام دهیم. رفتارها
مقاومت شدید منفعل یا آشکار در برابر ایجاد خدمات مشترک و هر واحدی روش خود را برای انجام کارها پیش می‌گیرد.
بازبینی مداوم درخواست‌ها و بی احتیاطی در برابر خطرات سنگین باورها
ما خاص و متفاوت هستیم پس هیچ خدمت مشترکی نمی‌تواند نیازهایمان را تأمین کند.
تأخیر در به اجرا در آوردن نوآوری‌ها به خاطر بازار. پروژه‌های هزینه بر و سنگین. عدم به مالکیت درآوردن نوآوری‌ها.
وقتی فرضیه لزوم وجود باور برای ایجاد فرهنگ مطرح می‌شود مهم است که این باورها به تأیید برسند. این امر با شناخت این موضوع صورت می‌گیرد که باورهای کنونی در خلا ایجاد نشدند و حتی اگر اکنون به کار نمی‌آیند، روزگاری هدف مهمی داشتند. در مثال بالا استقلال بسیار با ارزش بود چرا که موفقیت شرکت با محصولاتی ساخته شده توسط محققین و طراحانی که برای نوآوری فراتر از هنجارها گام برمی‌داشتند پیش بینی می‌شد. از سوی دیگر استقلال سیستم مالی در کسب و کارهای مختلف لزوما همان هدفی که استقال نوآوری محصولات دارد را ندارد.
وقتی فرض کنید که یک باور دیگر مناسب شرکت نیست باید آن را به طی بحث و گفتگو با همکارانتان تأیید کرده و سعی کنید منشأ و هدف آن را درک کنید. فرهنگ نمی‌تواند مدت طولانی دوام آورد. منشأ باورها می‌تواند به مدیر عاملان نسل‌های قبل برگردد. برای مثال در یک بحث و گفتگو در مورد تحول فرهنگ در مورد مفهوم مدیر عامل در دهه گذشته به عنوان مظهر روح مشترک و همکاری معلوم شد که فرهنگ فعلی شرکت با هیئت مدیرانی مشخص می‌شد که اطلاعات را به خوبی به اشتراک نمی‌گذاشتند و تصمیم‌گیری در انحصار رهبران بالادستی بود. وقتی درباره این موضوع کند و کاو شد معلوم شد که مدیر عامل قبلی در دهه گذشته بسیار خود رأی بوده، بقیه را پایین می‌آورده و مدیران را در ملأ عام مسخره می‌کرد. بنابراین بسیاری از مدیران احساس امنیت نکرده و نظراتشان را به اشتراک نمی‌گذاشتند و خود را برای بازگو کردن آن به خطر نمی‌انداختند. با وجود موفقیت این شرکت با چنین رهبری با چنین ویژگی‌هایی، این فرهنگ تا بیش از یک دهه تداوم داشت. این تداوم فرهنگ و سیستم باوری در طی زمان تشخیص، نامگذاری و تغییر را سخت می‌کند.
تغییر بیانات موجود: دومین مرحله در تغییر سریع فرهنگ سازمان تغییر بیانات موجود است که برای تغییر باورها استفاده می‌شود. برای شروع تغییر باورهای موجود مهم است که بیاناتی ایجاد شود که ارزش و همچنین محدودیت‌ها و مشکلات این باورها را نشان دهد. در این مثال بالا از یک شرکت با فناوری پیشرفته که قرار است دچار تغییر شود مهم است که مدیران مشارکت کرده و بیانات جدید و منسجمی ارائه دهند که هم گویای قدرت استقلال و خاص بودن و متفاوت بودن در تولید محصولات باشد و هم در مورد محدودیت‌های موجود در زمینه‌های دیگر کسب و کار و هزینه‌ای که به کل کسب و کار و سایر سیستم‌ها تحمیل می‌شود اشاره کند. گاهی بیان باورها، رفتارها و نتایج مورد انتظار بسیار مفید است. مثلا دومین باور در مثال قبل در زیر دوباره بیان شده است:
باور
باید کارها را کاملا بی عیب و نقص انجام داده و بیشتر کارها را تا جای ممکن سریع پیش ببریم. رفتار
بازبینی انتقادی تصمیمات که می‌تواند سبب ایجاد تأثیرات منفی شدیدی شود. بازبینی متوسط و تصمیمات سریع در مورد انتخاب‌هایی با تأثیر کمی منفی.
نتیجه
تصمیم‌گیری سریع‌تر، کند و کاو کمتر راه حل‌ها و سرعت بیشتر در بازار.
بیاناتی که باورهای فعلی را به چالش می‌کشند باید بسیار با دقت گرفته شوند (و به بحث گذاشته شوند) تا با وجود اشاره کردن به ارزش‌ها، استفاده نادرست از این باورها رد شود.
الگو قرار دادن و بکار گیری تغییر فرهنگی: پس از اینکه بیانات خاصی به رد شدن بعضی باورها بینجامد نیاز است که این باورهای موجود باید به بیان درآیند و رفتارها را نشان دهند و باورهای جدید که از آنها حمایت می‌شود باید نتایج مطلوب را به همراه داشته باشد. ایجاد و رواج دادن باورهای جدید نیاز به الگو قرار دادن آنها دارد. یعنی باید آنها را با انجام اعمالی سازگار با باورهای جدید نشان داد و کسانی که این کار را انجام می‌دهند و به باورهای و نتایج مطلوب و مورد انتظار می‌رسند حمایت کرد. اولین قدم صحبت کردن در مورد ارزش‌ها نه تنها در سطح نتیجه بلکه در سطح باورها است. این امر احتمالا مستلزم ایجاد و اجرای یک سری راهبرد ارتباطی مداوم حول تغییر فرهنگ سازمان که سعی در انجام آن دارید است. سپس به عنوان یک رهبر باید به صورت ثابتی با فرهنگ مطلوب خود رفتار و عمل کنید. کارمندان هم شاهد رفتار شما به عنوان یک الگوی ارزشی و اعتقادی است که سبب پیش برد سازمان به سمت جلو می‌شود. بنابر این مثلا نمی‌توانید ادعای تعهدی عالی و خلاقانه کنید و رهبری تان حاکی از این ادعا نباشد. فرهنگ می‌تواند به مدت طولانی باقی بماند و ایجاد یک سری بیانات و نقش‌های جدید شاید تا مدت‌ها برای سازگاری کامل سازمان با فرهنگ جدید آنقدر ها هم کفایت نکند. در عوض شاید نیاز باشد که رهبران و کارمندان جدید از سایر سازمان‌ها با باورهای مشابه با فرهنگ جدیدی که می‌خواهید در سازمان خودتان داشته باشید استخدام کنید و در این صورت ترویج فرهنگ جدید را در سازمان خود سرعت بخشید.
باورها، رفتارها و نتایج مطلوب را تقویت کرده و به اشتراک بگذارید: برای ترویج یک سری رفتارها و باورهای جدید به طریقی پایدار مهم است که انگیزه و عملکرد سیاست‌های مدیریتی را بازبینی کرده و آنها را با فرهنگی که می‌خواهید ایجاد کنید همراستا کنید. مثلا اگر نیاز به واحدهای کسب و کاری متفاوتی داشته باشید که با هم همکاری کرده و فروش متقابل داشته باشند ولی با رهبران هر یک از واحدها به صورت جداگانه در مورد عملکرد آن واحد کاری خاص در ارتباط باشید احتمال اینکه این خواسته شما عملی شود کاهش می‌یابد.
کارمندان معمولا به سمتی می‌روند که مزد و پاداششان را بگیرند پس مهم است که این مزد و پاداش و عملکردهای کارمندان با فرهنگی که می‌خواهید ترویج دهید همراستا باشد.
در هر مرحله از تغییر فرهنگی و تقویت فرایند آن مهم است که در مورد باورها و رفتارهای مورد انتظار بحث و گفتگو گنید و آنها را به صورت واضح و شفافی بیان کنید و باورهای مطلوب را تقویت کنید.
بعضی شرکت‌ها بیانیه‌های فرهنگی منتشر می‌کنند که یکی از مثال‌های خوب در این زمینه به بحث گذاشتن باورهای مطلوب به صورت شفاف توسط استیو جابز در مقدمه‌ای که در کمپین متفاوت فکر کنید با کارمندانش مطرح کرد است. این کمپین جدید تبلیغاتی نه تنها اهداف خارجی بلکه اهداف داخلی داشت که باورها و ارزش‌های اصلی کمپانی اپل را به صورت پیوسته‌ای در تاریخ این شرکت تقویت کرد. امروزه رسانه‌های الکترونیکی و ویدئویی دسترسی به ارتباطات مهم و بیانات حول فرهنگ به مخاطبین اصلی را تقویت کرده و گسترش دهند.
ایجاد تغییر سریع فرهنگ سازمانی: مدیر عامل و هیئت مدیره
مدیر عامل و سایر اعضای هیئت مدیره نقش‌ها و مسئولیت کاملا متفاوتی در ایجاد تغییرات فرهنگی ایفا می‌کنند. مدیران عامل نیاز دارند که بیانیه داده و قهرمان و حامی تغییرات گسترده شرکت باشند. سایر اعضای هیئت مدیره در تغییرات فرهنگی نقش محدودتری ایفا کرده و تنها در حیطه مسئولیت خود این نقش را بازی می‌کنند و مدیر عامل را در اجرای این تغییرات حمایت و یاری می‌کنند.
در بسیاری از کارگاه‌های تحولی، فرهنگ به عنوان مسئله‌ای آزاردهنده و پیچیده مطرح شده که روی عملکرد شرکت تاثیر به سزایی می‌گذارد و با این وجود نبود یک معنای سیستمی از فرهنگ، ارزش‌های مطلوب و رویکردهای تغییر سریع فرهنگ سازمانی مسئله‌ای جدی است. معمولا حتی یک بحث سیستمیک بین تیم رهبری هم در این مورد وجود ندارد. تجزیه و تحلیل نتایج، رفتارها و باورها یکی از راههای فرض کردن عوامل کلیدی فرهنگ است.
امروزه شرکت‌ها می‌توانند ورای تجزیه و تحلیل یک سری رویکردهای مختلف از طریق پرسش از کارمندان، پردازش زبان طبیعی نظرات مشتریان و سایر منابع اینترنتی داده در مورد شرکت که سه بخش فرضیه اعتباردهی به فرهنگ شرکت در میان سرمایه‌گذاران است گام بردارند.
هر چند گفته می‌شود مدیران عامل باید رهبری تغییر سریع فرهنگ سازمانی را بر عهده بگیرند باید توجه داشت که کل هیئت مدیره می‌توانند نقش مهمی در این راه داشته باشند. آنها باید با هم همکاری کرده و باورهای قبلی را شناسایی و رد کنند و بیانیه‌ها معتبر برای ترویج باورهای جدید با نتایج موثر و کاربردی تر ایجاد کنند. همچنین می‌توانند در به الگو در آوردن و تحول باورها و رفتارهای جدید و به اشتراک گذاشتن و تقویت باورها و رفتارهای مطلوب در محل کار به هم همکاری کنند. در این متن تمرکز بر تغییر سریع فرهنگ سازمانی است. اما لازم به ذکر است که تمام ویژگی‌های فرهنگ قبلی لزوما بد نیستند.
در حقیقت بسیاری از باورهای کنونی مانند آنچه در مثال قبل ذکر شد که «ما خاص هستیم» در محیط تولیدی و شرکتی برای ایجاد خلاقیت و تولید محصولات متفاوت که فرهنگ را تبدیل به یک دستاورد رقابتی کند بسیار حیاتی و مهم هستند.
بنابراین مهم است که قبل از ایجاد تحول در مورد چگونگی کار کردن با به کارگیری فرهنگ کنونی برای منافع رقابتی شفاف‌سازی کنید. پس دلیل اهمیت این امر برای شما به عنوان یک مجری در شناسایی فرهنگ غالب همین است. تحول باید سازگار با فرهنگ کنونی باشد تا به منفعت رقابتی رسیده یا باید راهبردهایی برای تحول فرهنگ شوید. در مورد دوم باید در مورد هزینه و زمان تغییرات فرهنگی به یک تصمیم قطعی برسید.
نتیجه
تحول زمانی رخ می‌دهد که رهبر به صورت مؤثری فرهنگ کنونی را شناسایی کرده و سپس در مورد ایجاد راهبردهایی برای مهار این فرهنگ تصمیم گیری کرده و تلاش کند که فرهنگ را برای پذیرش و حمایت از راهبردهای جدید آماده کند.
تعریف فرهنگ و تغییر فرهنگی دشوار است و فرهنگ می‌تواند تا زمان طولانی باقی بماند. با نگاه به گذشته و مشاهده نتایج رفتارها و باورها می‌تواند فرضیه سازی کرده و شروع به تأیید ویژگی‌های فرهنگی کلیدی و درک ارزش و منشأ آنها کرد. راهبردهای متعادل ساختن بیانات فرهنگی، ایجاد باورهای جدید در غالب الگوسازی و استخدام انتخابی کارمندان و تقویت فرهنگ با استفاده از تغییر در ابزار و انگیزه‌ها و بحث و گفتگو و ارتباطات هدهمند می‌تواند در نهایت سبب تغییر فرهنگی شود. عدم همکاری و درک درست و سیستمیک از فرهنگ در ابتدای تحول سبب افزایش احتمال مشاهده ویژگی‌هایی می‌شود و به قول پیتر دروکر «فرهنگ راهبرد را برای صبحانه می‌خورد»!
