سیاستمداران حاضر در برگزیت چه آن‌هایی که حامی باقی ماندن در اتحادیه اروپا بودند و چه حامیان برگزیت، می‌توانستند موفق‌تر باشند اگر از زاویه دید رهبران کسبوکارها و بنگاه‌های تجاری به این کمپین نگاه می‌کردند. در ادامه به درس هایی از برگزیت که باید رهبران از مدیر عامل‌های کسبوکارها بیاموزند اشاره می‌شود.
رفراندوم اولین قدم این کمپین بود. زمان مذاکره با اتحادیه اروپا هم بهترین فرصت بود که سیاستمداران درس هایی از شیوه مدیرعامل‌های کسبوکارها بگیرند و از آنها استفاده کنند.
گفته می‌شود که اولین بیانیه رسمی بعد از اعلام نتایج رای‌گیری برگزیت توسط BDI (انجمن کارمندان آلمانی و دیگر گروه‌های تجاری آلمان و فرانسه) صادر شد. تاجران نشان دادند که آنها نسبت به سیاستمداران سریع‌تر فکر می‌کنند، بیشتر قابلیت سازگاری دارند و حتی استراتژیک‌تر از سیاستمداران هستند. تاجران درست در جاهایی که مساله مهم تجارت خارجی مطرح بود، فورا زمینه مذاکرات مثبت را فراهم کردند و زمینه‌های تغییر دیدگاه را هم ارائه دادند.
این کار ثابت کرد که تاجران می‌توانند چرخانندگان اصلی هر آنچه در اروپا طی چند سال آینده اتفاق می‌افتد باشند به خصوص که بحث تجارت آزاد، مذاکرات سخت و پیچیده‌ای بین اتحادیه اروپا و بریتانیا را شکل می‌دهد.
آنها بودند که این سوال را مطرح کردند که چه شخصی بهترین گزینه انجام این مذاکرات است. در واقع رهبران کسبوکارها خودشان را برای رهبری این موضوع به همان اندازه تجارتشان مناسب می‌بینند.
در ادامه به بخشی از درس هایی از برگزیت که از مطالعه و بررسی ۱۵۰ مدیرعامل حاصل شده است پرداخته می‌شود.
ابعاد را تغییر دهید
در مدل S³ برای فهم تغییرات، سرعت در مقابل دو بعد دیگر که مربوط به مدیرعامل‌ها است یعنی دامنه و میزان اهمیت قرار داده شده است. تصمیم برگزیت کاملا در گوشه بالا سمت راست قرار دارد. این بدان معناست که این یک تغییر است که انقلابی، بنیادی و از لحاظ استراتژیک تأثیرگذار است.
مدل S³ برای فهم تغییرات برگزیت
این نوع تغییرات اهمیت خاص، متفاوت و عمیقی دارند و احتمال می‌رود که در طولانی مدت بسیار مخرب باشند، حتی اگر گاهی خیلی چشمگیر به نظر نرسند. رهبران باید همیشه به بومی‌سازی رویدادهایی که اتفاق می‌افتد دقت داشته باشند تا بتوانند آنها را هم‌راستا با تغییر هدایت کنند.
از طرفی هم باید فرضیات خود را درباره نحوه عملکرد و روابطشان با سایر جهان هر بار مجدد، تنظیم کنند. این کار اغلب ناراحت‌کننده و دشوار اما ضروری است. بعضی اوقات هم به این معناست که استراتژی بلندمدت لزوما به معنای پایداری نیست و به همین دلیل آنها باید در هنگام تعیین اصول اساسی که در حال اجرا هستند مدام آنها را بررسی کنند.
گاهی اوقات هم این بدان معنی است که مدیران و رهبران باید با آغوش باز، ایده‌ها و روش‌های جدید کار یا مدل های تجاری را بپذیرند و بررسی کنند.
همچنین باید با دیدی گسترده و وسیع با طرف‌های دیگر ارتباط بگیرند تا از طرز تفکر آنها درس بگیرند. شاید این روش از دید برخی رهبران خیلی مفید به نظر نیاید اما اگر از این روش استفاده شود، به سرعت و به راحتی می‌توان بعد از مدتی شاهد ظهور تفکرات جدید بود.
با توجه به این که به نظر می‌آمد برای برنامه‌های بعد از برگزیت برنامه B یا حتی یک برنامه A وجود ندارد، داشتن ابتکار عمل در این شرایط یکی از درس هایی از برگزیت بود که می‌توانست به سیاستمداران کمک کند.
درس دیگری که وجود دارد همان درست گوش دادن است. مدیرعامل‌های حاضر در این تحقیق تاکید کردند که جهان از نظر دامنه ذی‌نفعان با ارزش‌ها و علایق متفاوت تغییر کرده است.
آنها بر این نکته تاکید داشتند كه چالش رهبران صرفا اولویت دادن یك ذی‌نفع نسبت به دیگری در برخورد با موضوعات نیست، بلكه به رسمیت شناختن حقانیت صداهای مختلف و سپس تركیب آنها در تصمیم‌گیری است. باید پذیرفت که آنها فقط با درست و غلط در ارتباط نیستند بلکه به دنبال درست ارتباط گرفتن هستند.
برای مثال در زمان رفراندوم، کمپین باقی ماندن در اتحادیه اروپا، متمرکز بر نظرات و بحث‌های اقتصادی مبنی بر منطق بود. افرادی که پیرو این دیدگاه بودند نظرشان را بعد از رای آوردن برگزیت هم تغییر ندانند، حتی وقتی دیدن نتایج رای‌گیری خلاف نظر آنها را نشان داد. اما تحت شرایط اقتصادی حاکم باز هم با منطق خود را کنار کشیدند.
این کار به این خاطر بود که معتقدان باقی ماندن در اتحادیه اروپا فکر می‌کردند که مردم در نهایت با ریسک انتخابشان روبرو خواهند شد اما متاسفانه آنها متوجه نشده بودند که بیشتر رای‌دهندگان نسبت به بحث‌های اقتصادی که ناشی از برگزیت است متقاعد نشده بودند و حتی این مساله را در نظر قرار نداده بودند. چون فکر نمی‌کردند که این مساله به اتحادیه اروپا وابسته است.
اکثر مدیرعامل‌ها به اهمیت گوش دادن در حین مکالمه و گفت‌وگو تاکید زیادی دارند چون معتقد هستند که زمان تصمیم‌گیری و شناسایی ذی‌نفعانی که دیدگاه‌های متفاوتی به جهان دارند بسیار حائز اهمیت است و این یکی از درس هایی از برگزیت است که برای سیاستمداران لازم است آن را از مدیرعامل‌ها بیاموزند.
اعتبار و سندیت ایجاد کنید
مدیرعامل‌هایی که در این مصاحبه شرکت کرده بودند همگی به اهمیت اعتبار و سندیت در رهبری اشاره داشتند و در مورد این که چگونه معتبر باشند تا دیگران به آنها اعتماد کنند بسیار دقت داشتند.
هر چند داشتن اعتبار و سندیت برای رهبران سیاسی در مقابل مدیرعامل‌ها تفاوت‌هایی دارد؛ چون اساسا از رهبران سیاسی انتظارات متفاوتی می‌رود و همه پذیرفته‌اند که بازی سیاسی چیزی فراتر از اداره کردن یک شرکت است.
با این وجود می‌توان گفت در مساله برگزیت هر دوی رهبران سیاسی و رهبران کسبوکارها برای تقویت رای برگزیت تلاش کردند و پیامد آن برخی از چالش‌های اصلی اهمیت اصالت از طرف رهبران سیاسی را مشخص کرد.
بوریس جانسون نمونه خوبی از سیاستمدارانی است که از دید خیلی‌ها، با اصالت نیست چون علاقه زیادی به پیوستن به کمپین ترک اتحادیه اروپا داشت. از طرفی هم به صورت متناقض، خیلی‌ها او را قبول دارند. یکی از این دلایل این است که او مطابق قوانین رایج بازی پیش نمی‌رود و به همین خاطر اکثرا به او بخاطر متفاوت بودنش اعتبار می‌دهند.
این در حالی است که اگرچه او در میان عامه مردم اعتبار و محبوبیت پیدا کرده اما در حین مبارزات انتخاباتی، دشمنانی را هم در درون حزب خود و هم در سراسر بستر سیاسی اروپا برای خود ایجاد کرده است.
به عنوان کسی که وزیر امور خارجه بود، نخست وزیر بودن نقشی جدی و فریبنده برایش به شمار می‌رفت و او اکنون مجبور است یا اصالت خود را مدیریت کند یا دوباره اصالتی جدید را برای خود ایجاد کند و نوع دیگری از شخصیت سیاسی را برای خود بسازد.
برای دستیابی به این هدف بهترین روش برای او این است که اهداف شخصی خودش را با اهداف بزرگتر دولتی که اکنون عضوی از آن است همسان کند.
این امکان وجود دارد که شیوه ابداعی جانسون با توجه به علاقه او به تاریخ و پیوندهای محکم او با جهان به ویژه چین و هند نشات بگیرد. جالب اینجاست که وظیفه سیاسی فعلی او به مراتب جدی‌تر و دیپلماتیک‌تر از زندگی سابق اوست، بنابراین ایجاد اعتبار در نقش جدید مطمئنا برای او کار سختی نیست.
نایجل فاراژ شخصیت دیگری است که اعتبار دارد و به همین دلیل استعفای او به عنوان رهبر حزب UKIP پس از رای‌گیری برگزیت کاملا با مواضع او سازگار بود. او به هدف خود رسیده بود اما اگر او بخواهد بیشتر از یک سیاستمدار باشد، احتمالا مجبور خواهد شد ابتدا با خودش سازگار شود و باز هم برایش سخت نخواهد بود که اصالت کاملا متفاوتی برای خود بسازد.
درس مهمی که از تحقیقات فوق روی مدیرعامل‌ها در خصوص برگزیت حاصل شد، این بود که مدیرعامل‌ها می‌توانند افراد تحت مدیریت و رهبری خود را مجاب کنند که حس شخصی خود را با هدف گسترده‌تری هماهنگ کنید. هدف گسترده‌تر شما باید پیوستگی داشته باشد اما در عین حال باید این قابلیت را هم داشته باشد که با شرایط جدید هم بتوان آن را مطابقت داد.
از این رو سیاستمداران باید هم اکنون شخصا با دنیای پس از برگزیت سازگار شوند و نشان دهند که هدف شخصی آنها با آن سازگار است.
با توجه به گفته‌های مدیرعامل‌ها که به اهمیت ارتباط اهداف شخصی و کاری برای کسب اعتبار تاکید داشتند، جرمی کوربن یکی دیگر از رهبران سیاسی بریتانیا است که احتمالا از مدیرعامل‌ها، اهمیت داشتن اعتبار را فراگرفته است.
ممکن است بعضی بگویند او خود را در اصالت و اعتبار غرق کرده است و هدف شخصی او شک برانگیز نیست اما خیلی از همکاران پارلمانی او را شخصی آرمانگرا و مخالف تاسیس حزب خود می‌شناسند و به همین دلیل هم خیلی‌ها او را برای رهبری شخص مناسبی نمی‌دانند علیرغم اینکه او کاملا شخصی با اعتبار است.
ممکن است برخی نتیجه بگیرند که او را نمی‌توان به عنوان نخست وزیر پذیرفت چون اصالت شخصی او با حزبش ارتباط ندارد. در عوض می‌توان گفت که حزب کارگر چنان تکه‌تکه شده که برقراری ارتباط صریح بین اصالت شخصی و حزب سیاسی، برای هر فردی در این حزب باشد دشوار است.
با پیشرفت انگلستان در مذاکره برای داشتن روابط جدید با اتحادیه اروپا، این موضوعات اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. همانطور که گفته شد، دنیای رهبران سیاسی متفاوت از مدیرعامل‌ها است، اما هر دو گروه رهبران، چه رهبران حاضر در برگزیت و چه رهبران کسبوکارها می‌توانند از راه‌های متفاوتی از یکدیگر درس هایی از برگزیت و مدیریت و رهبری آن بیاموزند.
