دوست دارید رئیس بسیار خوبی باشید؟ می‌خواهید شرکتتان مکانی عالی برای کار کردن باشد؟ اما همین الان و در همین لحظه ممکن است که یکی از کارمندان کلیدی‌تان، شرکت را برای همیشه ترک کند؛ موردی که شاید به شما بارها و بارها گفته شده اما در تاریخچه یادگیری سازمانی، فراموش شده است. اما استعفای کارمندان خوب با منحنی یادگیری سازمان شما چه ارتباطی خواهد داشت؟
این کارمند همواره با تمام توان کار کرده و به مرور به دارایی بزرگی برای شرکت شما تبدیل شده است اما دیگر چیزی برای یادگیری در شرکت شما پیدا نمی‌کند، رشدش متوقف شده است و به چالشی جدید نیاز دارد تا تجدید نیرو کند. شما به‌عنوان رئیسش نمی‌خواهید هیچ تغییری ایجاد شود، چون کارش بی‌نقص است و همیشه وظایفش را به‌‌موقع انجام می‌دهد و می‌خواهید دقیقا در همین جایگاه و با همین شرایط به کارش ادامه دهد.
«این دیدگاه به شما کمک می‌کند تا بهترین کارمند خود را از دست بدهید.»
چرا کارمندان خوب محل کارشان را ترک می‌کنند؟
بیش از یک دهه پیش در چنین موقعیتی بودم. بعد از ۸ سال کار به‌عنوان تحلیلگر سهام و برنده شدن جایزه‌ای در سازمان Merrill Lynch احساس کردم که به چالش جدیدی نیاز دارم. همیشه منتور بودن و مربیگری را دوست داشتم بنابراین به یکی از مدیران ارشد مراجعه کردم تا پیشنهادم برای ورود به حوزه مدیریت را مطرح کنم. به‌جای پشتیبانی و حمایت از من، پیشنهادم را رد و دلسردم کرد. گفت ما ترجیح می‌دهیم در همین جایگاه به کارتان ادامه دهید. همان سال آن سازمان را ترک کردم.
استعفای کارمندان خوب هر روز در شرکت‌های مختلفی روی می‌دهد و هزینه‌های خروج این کارمندان چه از لحاظ مالی و چه از لحاظ زمانی بسیار زیاد است. اگر در آن سازمان و در همان جایگاه مانده بودم و اشتیاقم برای کار را از دست داده بودم هم هزینه‌اش احتمالا بیشتر می‌شد.
وقتی افراد دیگر نمی‌توانند در شغلشان رشد کنند، بی‌انگیزه می‌شوند و کار را سرسری انجام می‌دهند. این اتفاق باعث کاهش شدید بهره‌وری می‌شود. یافته‌های شرکت Gallup نشان می‌دهد که اشتیاق نداشتن کارمندان «منجر به اتلاف نیروی بسیار زیادی می‌شود و سازمان‌هایی که کارمندانشان اشتیاق بیشتری دارد، ۱۷ درصد بهره‌ورتر و ۲۱ درصد سودآورتر از دیگر سازمان‌هایی هستند که کارمندان آنها انگیزه کمتری دارند.»
با این حال اشتیاق نداشتن کارمندان نشانه مشکلی اساسی‌تر است. وقتی کارمندانتان (و حتی شاید خودتان به‌عنوان مدیرشان) امکان رشد نداشته باشید، احساس می‌کنید اهمیت ندارید. آن وقت افراد احساس می‌کنند چرخ دنده‌ای در چرخ بزرگی هستند که به‌راحتی تعویض می‌شوند. اگر شما به کارمندانتان اهمیت ندهید، آنها هم به شما اهمیت نخواهند داد و حتی اگر شرکتتان را ترک نکنند، انگیزه و اشتیاقشان را برای کار از دست می‌دهند.
چطور می‌توان از استعفای کارمندان خوب و کاهش انگیزه آنها جلوگیری کرد؟
ابتدا باید درک کنید که همه افراد حاضر در شرکت شما از جمله خودتان روی یک منحنی یادگیری قرار دارید. این منحنی یادگیری نشان می‌دهد که هر جایگاهی عمر مفیدی دارد. وقتی کارتان را در جایگاهی جدید شروع می‌کنید، در قسمت پایین منحنی یادگیری قرار دارید و در روزهای اول باید بر چالش‌های ویژه‌ای غلبه کنید. به‌تدریج و با بالا رفتن از شیب تند رشد، مهارت و اعتمادبه‌نفس پیدا می‌کنید و سپس به نقطه‌ای با بیشترین بهره‌وری، به بالای منحنی و جایگاه استادی می‌رسید.
وقتی دیگر نیرویی برای رشد وجود ندارد، چه اتفاقی می‌افتد؟ منحنی یادگیری مانند یک خط صاف می‌شود و فرد در آستانه سراشیبی عدم اشتیاق و افت عملکرد قرار می‌گیرد. به‌نظر من ۴ سال حداکثر زمان لازم برای رسیدن به اوج منحنی یادگیریدر هر جایگاه شغلی برای افراد مختلف است. اگر بعد از ۴ سال همچنان در یک جایگاه حضور دارید، احتمالا کمی احساس سکون و رخوت می‌کنید. اگر به منحنی یادگیری در سازمان خود توجه کنید شاید بتوانید مانع استعفای کارمندان خوب شوید.
مسیر شغلی من را در نظر بگیرید: درحالی‌که به‌تازگی در رشته موسیقی مدرک گرفته بودم، به شهر نیویورک نقل مکان کردم. نوازنده پیانو بودم و علاقه خاصی به موسیقی جاز داشتم اما به‌سرعت به سمت وال‌استریت کشیده شدم که در اواخر دهه ۱۹۸۰ بسیاری را شیفته خودش کرده بود. در شرکتی مالی به‌عنوان منشی استخدام شدم و در دانشگاه شبانه ثبت‌نام کردم تا دانش سرمایه‌گذاری را یاد بگیرم.
چند سال بعد رئیسم کمک کرد تا از بخش پشتیبانی به بانکداری سرمایه‌گذاری بروم. فرصت هیجان‌انگیزی بود که دور از دسترس به‌نظر می‌رسید و برای رسیدن به آن به حمایت و پشتیبانی رئیسم نیاز داشتم. بعد از چند سال دوباره ارتقا پیدا کردم و تحلیلگر سهام شدم، از آن منحنی یادگیری بالا رفتم و تا چند سال پشت سر هم موفقیت‌های زیادی را پشت سر گذاشتم تا به مقام سرمایه‌گذاری رسیدم.
وقتی کارم را شروع کردم، از منشی بودن در وال‌استریت هیجان‌زده بودم. از رسیدن به شغل بانکداری سرمایه‌گذاری هم هیجان‌زده بودم و تحلیلگری سهام را هم بسیار دوست داشتم. اگرچه در همه این جایگاه‌ها در قسمت پایین منحنی یادگیری کار را شروع کردم بااین‌حال توانستم در همه آنها پیشرفت کنم و به استادی برسم.
وقتی به این مرحله رسیدم به مرور از هر کدام از این شغل‌ها کمی خسته شدم و جست‌وجو برای پیدا کردن چالشی جدید را شروع کردم. اغلب ما الگوهای مشابهی را دنبال می‌کنیم، مغزمان می‌خواهد یاد بگیرد و وقتی یاد می‌گیریم، احساس خوبی در ما ایجاد می‌کند اما وقتی در حال یادگیری نیستیم، احساس خیلی خوبی نداریم.
مغز انسان به‌شکلی طراحی شده است که نه فقط در دوران مدرسه بلکه در تمام طول عمر در حال یادگیری باشد.
وقتی در حال یادگیری هستیم، فعالیت مغزمان بیشتر می‌شود و مواد شیمیایی‌ای در مغزمان تولید می‌شود که احساس خوب و خوشایندی برای ما ایجاد می‌کند. بهتر است مدیران این مسئله را به خاطر بسپارند و به آن توجه کنند.
هر سازمانی ترکیبی از افرادی است که در منحنی‌های یادگیری متفاوتی قرار دارند. با استفاده مطلوب از این منحنی‌های مجزا و از طریق ترکیب افراد می‌توانید تیمی عالی تشکیل دهید. معمولا ۱۵ درصد از افراد در پایین منحنی قرار دارند و یادگیری مهارت‌های جدید را تازه شروع کرده‌اند، ۷۰ درصد در نقطه بهینه اشتیاق هستند و ۱۵ درصد در بالای منحنی و استادی قرار دارند.
اگر هنگامی که کارمندان را در طول منحنی یادگیری مدیریت می‌کنید، آنها را بعد از رسیدن به اوج در هر منحنی به منحنی جدید و دیگری منتقل کنید، شرکتی خواهید داشت که همه کارمندانش مشتاق هستند و دیگر کسی آن را ترک نخواهد کرد.
شما و همه افراد تیمتان دستگاه یادگیری هستید. همه می‌خواهید این چالش را تجربه کنید که «ندانید کاری را چطور می‌توان انجام داد، آن را یاد بگیرید، در آن استاد شوید و بعد دوباره کار جدیدی یاد بگیرید.»
نگذارید موتور یادگیری کارمندانتان خاموش بماند، روشنشان کنید و مدام این فرایند یادگیری و ارتقا را تکرار کنید.
