شرکت‌های موفق تمایل دارند جامعه‌ای از رهبرانی با ذهنیت‌های جدید پرورش دهند. پتی مک‌کورد، مدیر ارشد سابق استعدادیایی در شرکت نتفلیکس می‌گوید: «سازمانها باید در مورد هدفشان تجدید نظر کنند و درکی که از رهبری دارند را به کلی تغییر دهند. در جهان امروزی، رهبری فقط مربوط به یک نفر یا افراد بالارتبه سازمان نیست، بلکه همه باید ذهنیت های رهبری داشته باشند. در واقع همه ما باید خودمان را عضوی از جامعه رهبری بدانیم.»
آیا قادر به تغییر فرهنگ سازمانتان هستید؟ اگر در جایگاهی باشید که بتوانید فرهنگ سازمانتان را برای دیگران بازگو کنید یا اگر مدیرعامل یا یکی از مدیران ارشد سازمان باشید، احتمالا این کار برایتان شدنی است.
حال بگذارید سوال دیگری بپرسم. آیا می‌توانید هم در داخل و هم در خارج از سازمان، در نحوه کار تیم، اعضای پروژه یا همکاری آنها ذهنیت و آهنگ جدیدی ایجاد کنید؟ جواب این سوال، یک بله با صدای بلند است!
در هفت سال اخیر و در کلاس‌هایی که برای آموزش به مدیران (در مدرسه مدیریت اسلون ام‌آی‌تی) برگزار می‌کردم، این دو سوال را از هزاران مدیر و رهبر در سراسر جهان پرسیده‌ام. معمولا وقتی سوال اول را می‌پرسم افراد کمی دستشان را بلند می‌کنند؛ حتی وقتی کلاس فقط از هبران ارشد تشکیل شده باشد! از طرفی، وقتی سوال دوم را از آنها می‌پرسم بیشتر افراد دستشان را بلند می‌کنند چون تقریبا همه آنها باور دارند که این کار در حوزه اختیاراتشان است و می‌توانند ذهنیت های رهبری جدیدی در سازمان به وجود بیاورند.
بنابراین از خودم پرسیدم، حال که رهبران می‌توانند ذهنیت جدیدی در سازمان ایجاد کنند، چرا از این توانایی‌شان برای رسیدن به هدفی بزرگ‌تر استفاده نکنیم؟ وقتی ذهنیت کارمندان را طوری تغییر دهیم که بتوانند برای دستیابی به هدفی دشوار تلاش کنند، رفته‌رفته می‌توانیم فرهنگ سازمان را هم عوض کنیم.
حال بگذارید این کار را در عمل برایتان به تصویر بکشم. فرض کنید رهبر واحد خرده‌فروشی یک بانک 170 ساله هستید که فرهنگ ریسک‌گریز شدیدی در آن حاکم است. متن زیر بر اساس یک داستان واقعی است و نشان می‌دهد که چطور می‌توانید رهبرانتان را به پذیرش ذهنیتی جدید سوق دهید:
«ما داریم کسب‌وکارمان را به رقبای تازه‌کارمان می‌بازیم و از نظر مشتریان خسته‌کننده و کند هستیم. من فکر می‌کنم ما توانیم خیلی خیلی بهتر از این عمل کنیم. اگر تابه‌حال شما را محدود کرده‌ام مقصر این قضیه من هستم و حالا از شما می‌خواهم به ما بگویید که در تیم رهبری چه کارهایی می‌توانیم برای تغییر نحوه عملکردمان انجام بدهیم. بگذارید اول از همه ببینیم که در همه این سال‌ها چطور با مشتریان و مصرف‌کنندگان رفتار می‌کردیم. افزایش ارزش مشتری مدت‌هاست که یکی از اهداف محوری ما به حساب می‌آمده. پس بیایید یک بار دیگر این مأموریت را در رأس کارهایمان قرار دهیم. بیایید امسال به کمک یکدیگر راه‌حل‌هایی جدید و خلاقانه برای حل مشکلات مشتریان پیدا کنیم و در همه جنبه‌های عملیات فروشمان از آنها استفاده کنیم. قول می‌دهم اگر در انجام این کار موفق نشدیم، هیچ‌یک همدیگر را مقصر ندانیم و دوباره امتحان کنیم. سپس درس‌هایی که یاد گرفته‌ایم، موفقیت‌ها و شکست‌هایمان را، اول از همه در واحد خرده‌فروشی و سپس در کل بانک با بقیه به اشتراک بگذاریم. برای این که این سناریو امکان‌پذیر شود، به کمک شما احتیاج دارم ولی مطمئنم که با یاری یکدیگر می‌توانیم این اتفاق را رقم بزنیم.»
این بیاینه ذهنیت های رهبری موجود در اقتصاد نوین را برای ما به تصویر می‌کشد: رهبرانی که با اشتیاق می گویند عضو جامعه‌ای از رهبران هستند، به کمک افراد دیگر احتیاج دارند و باید ذهنیت های رهبری مشتری‌محور، هدف‌گرا، متحد و کنجکاو را نه تنها در خود، بلکه در اعضای تیم هم به وجود بیاورد.
سال گذشته من به عنوان ویراستار مهمان، برای یکی از پروژه‌های تحقیقاتی مدرسه مدیریت اسلون ام‌آی‌تی، به نام «آینده رهبری در اقتصاد دیجیتال» (که با همکاری شرکت Cognizant انجام می‌شد) کار می‌کردم. ما در این تحقیقات از 4 هزار مدیر و مدیر ارشد را از 120 کشور مختلف نظرسنجی کردیم و با هزاران مدیر ارشد مصاحبه انجام دادیم تا ببینیم دنیای امروزی (که مدام در حال تغییر است و در عین حال محیط‌های کاری را هم تغییر می‌دهد) چه تاثیری بر نقش رهبری دارد و در حال حاضر خصوصیات یک رهبر عالی کدام‌اند.
یکی از عجیب‌ترین یافته‌های این تحقیق این بود: هم کسانی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند و هم کسانی که در مصاحبه شرکت کرده بودند اعتقاد داشتند رهبرانشان ذهینت های رهبری لازم برای تحولات استراتژیک و تغییر فرهنگ را ندارند و نمی‌توانند در اقتصاد نوین امروزی اعضای تیمشان را به خوبی هدایت کنند. در واقع تنها 12 درصد از شرکت‌کنندگان گفته بودند که رهبرانشان آمادگی لازم برای پیشرفت سازمان را دارند.
جالب است بدانید، در عین حال تعداد کمی از مصاحبه‌کننده‌ها اعتقاد داشتند که باید به تغییر فرهنگ سازمان بپردازند، شاید به این خاطر که فکر می‌کردند ایجاد تغییرات بزرگ در سازمان در حوزه اختیاراتشان نیست. در عوض همه آنها تاکید کرده بودند که پذیرش ذهنیت های رهبری و رفتارهای جدید در سازمان اهمیت زیادی دارد و برای اینکه بتوانند این ذهنیت ها را به عنوان مشخصه‌های رهبری به نمایش بگذارند، باید رویکردهای نوینی به کار ببرند. سوالی که در اینجا پیش می‌آید این است که رهبران باید چه ذهنیت های رهبری جدیدی را در خودشان پدید آورند؟
ذهنیت ها، نقشه‌های ذهنی هستند که نشان می‌دهند افراد در سازمان چطور رفتار می‌کنند. ذهنیت ها نحوه عملکرد افراد و هدف هر کدام از آنها را مشخص می‌کنند. با توجه به این تعریف، فکر می‌کنید شرکت‌کنندگان چه ذهنیت‌هایی را برای موفقیت در عصر دیجیتال حیاتی می‌دانستند؟ بعد از بررسی داده‌های این نظرسنجی و با کمک یک تحلیل احساسی و نقشه‌گرمایی (یک نوع تصویرسازی اطلاعات که در آن مقدار هر خانه از ماتریس ورودی با یک رنگ نمایش داده می‌شود)، چهار ذهنیت مهم در رهبران را پیدا کردیم: خلق‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، برقرارکنندگان ارتباط و کاشفان.
ذهنیت های مهم رهبری
خلق‌کنندگان:
ذهنیت خلق‌کنندگان می‌گوید باید با تمرکز بر تجزیه‌وتحلیل، دانش دیجیتال، اجرا و نتایج حاصل از آن، به خلق ارزش برای مشتری بپردازیم. کسانی که چنین ذهنیتی دارند برای اینکه بتوانند به نوآوری سرعت ببخشند و طبق ترجیح مشتری (که روز به روز تغییر می‌کند) عمل کنند، از تجزیه‌وتحلیل استفاده می‌کنند و به این ترتیب تجربه مشتری و مصرف‌کننده را بهبود می‌دهد.
برین هالیگان، هم‌بنیان‌گذار هاب‌اسپات ذهنیت خلق‌کنندگان را این گونه توضیح می‌دهد:
«وقتی در مدرسه مدیریت اسلون ام‌آی‌تی درس می‌خواندم، به ما می‌گفتند محصول شما باید 10 برابر بهتر از محصول رقبا باشد. این مسئله در آن زمان منطقی به نظر می‌آمد ولی امروزه بهتر است بگوییم که تجربه مشتری‌تان باید ده برابر بهتر از تجربه مشتری رقبا باشد. شرکت‌ها باید همه ارتباطاتی که با مشتری دارند را بررسی کنند و راه‌هایی پیدا کنند تا همه این ارتباطات به تجربه‌ای لذتبخش تبدیل شوند.»
سرمایه‌گذاران:
رهبرانی که ذهنیت سرمایه‌گذاری دارند، هدفی ورای افزایش بازگشت سرمایه در سر می‌پرورانند. آنها خودشان را وقف رشد سازمان می‌کنند ولی این کار را با روشی نوین و سازگار با محیط انجام می‌دهند. آنها به جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند اهمیت می‌دهند و برای رفاه و توسعه پیوسته کارمندانشان اهمیت زیادی قائلند. آنها به جای اینکه مشتریان را به چشم منبع درآمد ببیند، سعی می‌کنند ارزش آنها را افزایش دهند و در این کار سرمایه‌گذاری زیادی انجام می‌دهند.
سوزان سوبات، مدیرعامل و معاون رئیس سابق شرکت خدمات تجاری جهانی American Express درباره ذهنیت های رهبران سرمایه‌گذار به عنوان یک طرز فکر مهم رهبری چنین می‌گوید:
«وقتی درمورد اهداف سازمان صحبت می‌کردم یکی از مسائلی که با آن روبه‌رو می‌شدم همراستا کردن هدف با قواعد و منافع سازمان بود. یک روز متوجه شدم که معمولا در سخنرانی‌هایم براساس ضروریات شرکت، درمورد نرخ رشد 15 درصدی یا کاهش 20 درصدی هزینه‌ها صحبت می‌کنم اما راستش را بخواهید هیچوقت درواقع چنین قصدی نداشتم. بنابراین شروع به صحبت درمورد مشتریان کردم. اینکه چطور می‌توانیم با همکاری یکدیگر زندگی میلیون‌ها مشتری را تغییرد هیم و اینکه آن مشتری‌ها چطور می‌توانند جامعه و اقتصاد را تغییر دهند. مانند این بود که یکباره تغییری در سازمان رخ دهد. انگیزه و کار گروهی بعد از آن به طرز چشمگیری بیشتر شد چراکه الان دیگر هدف بزرگ‌تری در سر داشتیم. این هدف به‌شدت باعث پیشرفت ما شد. رشد دیگر تبدیل به دستاورد ما شده بود، نه هدفمان!»
برقرارکنندگان ارتباط:
رهبرانی که ذهنیت ارتباطی دارند، خوب می‌دانند که تبحر یافتن در مهارت‌های ارتباطی و شبکه‌ها باعث موفقیت سازمان در اقتصاد نوین می‌شود. این افراد ارتباطات را محور فعالیت‌هایشان قرار می‌دهند.
آنها مرتب ذینفعانی را از داخل و خارج از شرکت (شرکای اکوسیستم) گرد هم می‌آورند و با همه ارتباطاتی قوی برقرار می‌کنند. برقرارکنندگان ارتباط می‌دانند که حس وحدت و تعلق چقدر در دنیای دائم‌التغییر امروزی اهمیت دارد و اینکه اگر مراقب نباشند (با وجود فناوری‌های جدیدی که روی کار آمده‌اند)، چقدر سریع ممکن است ارتباطاتشان را از دست بدهند. به همین خاطر سعی می‌کنند ارتباطات خود را حفظ و تقویت کنند.
لوری بئر، مدیر اطلاعات شرکت جهانی JPMorgan Chase توضیح می‌دهد که چرا ذهنیت ارتباطی اینقدر برای طرز فکر رهبری مهم است:
«همزمان با اینکه دنیای شرکت‌ها مجازی‌تر و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتالی‌تر می‌شوند، برای حفظ موفقیت در شرکت نیازی به قدرتمند کردن الگوریتم‌های شرکت نداریم. آنچه امروزه باعث موفقیت همیشگی سازمان می‌شود، میزان تأثیر ارتباطاتی است که با دیگران برقرار می‌کنیم.»
کاشفان:
رهبرانی که ذهنیت اکتشافی دارند، کنجکاو و خلاق هستند و در شرایط ابهام خیلی خوب عمل می‌کنند. آنها مدام به آزمایش می‌پردازند و با گوش دادن به نظرات دیگران درس می‌گیرند. یکی از نشانه‌های اصلی ذهنیت کاشفان، پایه‌گذاری هنجارهای رفتاری است که در آن افراد را به ریسک‌پذیری و حتی پذیرش شکست، مربی‌گری معکوس و کنجکاوری عمیق درمورد نیروهای جدیدی (که محیط رقابتی ایجاد می‌کنند) تشویق می‌کنند.
دن شاپیرو، معاون رئیس راه‌حل‌های جهانی در لینکدین ذهنیت اکتشافی را این‌گونه تعریف می‌کند:
«من نمی‌دانم کنجکاوری از کجا می‌آید ولی اگر کسی می‌توانست آن را بسته‌بندی کند و به فروش برساند، من حتما آن را می‌خریدم. در دنیایی که همه‌چیز به سرعت تغییر می‌کند، برای اینکه افراد تیممان بتوانند دنیای اطرافشان را بهتر درک کنند، کنجکاوی واقعا خصوصیت ارزشمندی است.»
در گذشته رهبر فرد قهرمانی بود که به تنهایی سازمان را به جلو می‌برد. در اقتصاد نوین، رهبرانی که این ذهنیت را کنار گذاشته و با ذهنیت‌هایی که در بالا ذکر کردیم دیگران را رهبری می‌کنند، نشان می‌دهند که درباره مفهوم رهبری تجدیدنظر کرده‌اند و می‌خواهند به جای یک رهبر، در هر سطحی از سازمانشان جامعه‌ای از رهبران داشته باشند.
روایتی داریم که می‌گوید قابلیت رهبری جمعی، قدرتمندترین راه برای رسیدن به مزیت رقابتی در دنیای دائم‌التغییر امروزی است. رهبرانی که ذهنیت های رهبری بالا را در خود پرورش می‌دهند، این سناریو را برای خودشان ممکن می‌کنند.
