در جریان بحران ویروس کووید ۱۹ با مدیرعاملهای زیادی صحبت کردم که از نظر آنها یکی از اولویتهای اصلی هر تیم، ایمنی و سلامت کارکنان است. فعالیتهای الهامبخش زیادی از جانب مدیرعاملها و شرکتها برای حمایت از کارکنان صورت گرفته است، اما حالا که میدانیم این بحران قرار نیست در عرض چند هفته به پایان برسد، شرکتها در حال تعریف رویکردهای بلندمدت هستند. دو ایده مهم روی رهبران شرکتها برای هدایت تیمها در جهان پساکرونایی تاثیر گذاشته است. در ادامه همراه باشید تا چگونگی رهبری تیم در دوران پساکرونا را به شما معرفی کنیم.
همان طور که گفتیم دو ایده مهم، بیشتر از همه روی رهبری تیم در دوران پساکرونا تاثیر گذاشته است. اول اینکه با توجه به شدت شوک و چالشهای ناشی از این بحران، شرکتها باید تمامی نیازهای انسانی کارکنان خود را در نظر داشته باشند. قطعا ایمنی امری ضروری است، اما نیازهای سطح بالا مانند نیاز به دانستن حقیقت، ثبات، روابط قابل اطمینان، اعتماد به نفس، رشد و اهمیت بحران هم حائز اهمیت است.
دوم اینکه بسیاری از مدیرعاملها وقتی به این بحران فکر میکنند، سه مرحله را برای آن در نظر میگیرند. ممکن است برای هر یک از آنها نام و مدت زمان متفاوتی در نظر بگیرند، اما همگی افقهای زمانی تقریبا مشابهی دارند: مرحله پناهگیری، مرحله بازگشایی مجدد و مرحله پساکرونایی.
وقتی این دو ایده با یکدیگر ترکیب میشوند، رهبران با توجه به چالشهای منحصربهفرد هر مرحله و با تغییر رویکرد خود در برخورد با کارکنان، میتوانند به فعالیت ادامه داده و رهبری موثرتری داشته باشند.
مراحل رهبری تیم در دوران پساکرونا
نیازهای انسانی در مرحله پناهگیری
در مرحله اول، شرکتها به دنبال تامین ایمنی فیزیکی کارکنان خود بودهاند. آنها امکان دورکاری را فراهم کردند و در شرایطی که حضور در محل کار لازم بوده، محیط کاری را ضدعفونی کرده و الگوهای کاری را تغییر دادهاند تا از هرگونه تماس غیرضروری جلوگیری کنند.
این شرکتها علاوه بر ایمنی، به امنیت مالی کارکنان هم پرداختهاند. بسیاری از آنها تلاش کردهاند تا حد ممکن حقوق کارکنان خود را (حتی در هنگام مرخصی) پرداخت کنند و دستمزد کارکنان پرمسئولیت را افزایش دهند. بعضی از آنها مبالغی را برای رفع نیازهای ضروری کارکنان پرداخت کردهاند. در بعضی شرکتها، مدیران ارشد و هیات مدیره حقوق کمتری دریافت کردهاند و بسیاری از آنها برای مراقبت از کودکان چارههایی اندیشیده و به کارکنان خود مرخصی دادهاند تا به عزیزانشان رسیدگی کنند.
حتی اگر به نیازهای سطح بالاتر نگاه کنیم، میبینیم شرکتها ارتباطاتی ایجاد کردهاند تا برای حفظ سلامت روان کارکنان خود تلاش کنند. آنها به صورت مداوم، شفاف و صادقانه با رویکردی انساندوستانه با کارکنان خود ارتباط برقرار کردهاند؛ مثلا به جای پیام متنی از تماس تصویری استفاده کرده، ساعت کاری را تغییر داده، زمانی را برای استراحت و نوشیدن قهوه تعیین و دسترسی مستقیم به رهبران و همکاران را ممکن ساختهاند. علاوه بر این، بعضی شرکتها امکان انجام فعالیتهایی مانند یوگا و مدیتیشن را برای رهبران و کارکنان فراهم کردهاند تا به آنها کمک کنند در این شرایط بیسابقه پیشروی کرده و سلامت روانی خود را حفظ کنند.
رهبران چطور میتوانند در این مرحله به نیازهای سطح بالای کارکنان خود رسیدگی کنند؟ اغلب در جریان یک بحران فکر میکنیم که یک رهبر ابرقهرمان و قدرتمند ما را از این شرایط نجات میدهد؛ رهبری قوی، خشن و قابل اعتماد که به تنهایی همه چیز را هدایت میکند. اما باید توجه داشت که در شرایط کنونی این مدل رهبری به هیچ وجه مناسب نیست. ما به رهبرانی نیاز داریم که ذهن تحلیلگر و توانایی حل مساله داشته باشند، رهبرانی که بتوانند بر اساس حقایق موجود به خوبی تصمیمگیری کنند. اما به رهبرانی هم نیاز داریم که بتوانند حساسیت و همدلی خود را نشان دهند. بسیاری از کشورهایی که به بهترین شکل این بحران را پشت سر میگذارند (آلمان، تایوان، نیوزلند، ایسلند، فنلاند، نروژ و دانمارک) به دست زنان رهبری میشوند و این رهبران، رویکردی علممحور را با اندکی احساسات انسانی ترکیب میکنند.
در آخر اینکه حتی در مرحله پناهگاهی، شرکتهای بسیاری را میبینم که اطمینان حاصل میکنند فعالیتهایشان با هدف شرکت همسو باشد. به عنوان مثال، هدف شرکت Best Buy (که هفت سال مدیرعامل آن بودم) این است که با استفاده از فناوری زندگی افراد را بهبود ببخشد، بنابراین تمرکز خود را روی این موضوع گذاشته که مشتریهایش بتوانند از خانه کار کنند و آموزش ببینند. بسیاری از شرکتها منابع خود را به گونهای تجهیز میکنند که با توجه به هدف شرکت، از جامعه پشتیبانی کند (حتی اگر این موضوع از ابتدا مشخص نباشد). برای مثال شرکت رالف لورن که هدف آن الهامبخشی برای یک زندگی بهتر است، ممکن است در ابتدا بیکاربرد به نظر بیاید، اما این شرکت منابع خود را تجهیز کرده است تا برای کارکنان خط مقدم مراکز سلامت، ماسک تولید کند.
نیازهای انسانی در مرحله بازگشایی مجدد
بسیاری از شرکتها محتاطانه اما با امیدواری برای بازگشایی مجدد کسبوکار خود برنامهریزی کردهاند، فرایندی که میدانیم ممکن است بیش از حد طول بکشد. آنها در حین آماده شدن برای مرحله بعدی، باید نیازهای مختلف کارکنان خود را هم در نظر داشته باشند؛ نیازهایی فراتر از یک محیط ایمن. برای مثال، شرکتها اقدامات زیر را در نظر گرفتهاند که تمام نیازهای ساده و پیشرفته افراد را در بر میگیرد:
- تعریف شرایطی که شروع مجدد فعالیت را به صورت ایمن تضمین میکند؛ از خدمات داخل منزل گرفته تا ادارات و فروشگاهها.
- بازگرداندن کارکنان تا بیشترین حد ممکن. شرکتها باید تصمیم بگیرند چه تعداد از کارکنان را میتوانند بازگردانند و با کارکنانی که مرخصی دارند چگونه ارتباط برقرار میکنند.
- حصول اطمینان از ارتباط صادقانه با کارکنان حاضر و غایب به شکلی صمیمی و انسانی. با توجه به تغییر جهان، سازمانها به جای شروع به کار مجدد باید همه چیز را از نو آغاز کنند و توجه داشته باشند که مواردی مانند ارزشها و تمرکز اصلی شرکت تغییری نکرده است.
- نشان دادن توجه ویژه به ارتباط مداوم با کارکنانی که مرخص شدهاند.
- کمک کردن به کارکنان برای مقابله با «عذاب وجدان ناشی از کار کردن». این عذاب وجدان به این خاطر به وجود میآید که کارکنان مشغول به کار بوده و حقوق میگیرند در صورتی که بسیاری از دوستان و همکارانشان بیکار هستند؛ بنابراین باید روی اهمیت نقش کارکنان برای بازگرداندن سایرین به کار تاکید شود.
- جشن گرفتن برای خبرهای امیدبخش. خبرهای خوش به سلامت روانی کارکنان که در شرایط فعلی به خطر افتاده، کمک میکند. به عنوان مثال، Best Buy شیوه کاری خود را تغییر داده و اخبار مربوط به شرکت را در آسانسورهای ساختمان مرکزی اطلاعرسانی میکند.
- تاکید بر اینکه فعالیتهای شرکت چگونه به عموم مردم کمک کرده و در زندگی آنها تفاوتی ایجاد میکند. تعریف این موضوع که شرکت چطور میتواند به پشتیبانی از جامعه محلی ادامه دهد.
یکی از نیازمندیهای کلیدی شرکتها در این مرحله این است که از سیاستهایی که شرایط کارکنان مختلف را در نظر نمیگیرند، اجتناب کنند. مثلا شرکتها باید از خودشان سوال کنند: کدام کارکنان بیش از 60 سال سن دارند و هنگام بازگشایی مجدد بیشتر در معرض خطر قرار دارند؟ چطور میتوان به آنها خدماتی ارائه کرد؟ کدام کارکنان در منزل خود فضا و زیرساخت مورد نیاز برای کار کردن را ندارند و بهتر است زودتر از دیگران به شرکت برگردند؟ چه تعداد از کارکنان با مشکلات سلامت روان مواجه هستند که در شرایط فاصلهگذاری اجتماعی ممکن است وضعشان بدتر شود؟ کارکنان تا چه حد به تعامل اجتماعی نیاز دارند و چه قدر برایشان مهم است که در کنار سایرین کار کنند؟ درک عمیقی از نیازهای کارکنان، فراتر از سطح ایمنی باعث میشود مرحله بازگشایی مجدد بهتر انجام شود.
نیازهای انسانی در مرحله پساکرونایی
هنوز فاصله زیادی تا رسیدن به این مرحله باقی است اما شرکتها خودشان را برای آن آماده میکنند. این مرحله برای بعضی شرکتها، مخصوصا شرکتهایی که در زمینههای مسافرتی فعالیت میکنند، مرحلهای چالشبرانگیز است، چرا که کاهش تقاضا از طرف مشتری میتواند روی بعضی از کسبوکارها تاثیر بگذارد؛ یعنی درآمد، هزینه و نیروی انسانی مورد نیاز را به شکل قابلتوجهی کاهش دهد.
بعضی شرکتها از توانایی خود برای ادامه پیشرفت ناامید شده و به شرکت کوچکتری تبدیل میشوند.
اینجاست که میتوان از استعداد و هدفمندی کارکنان به منظور پیشرفت استفاده کرد. وقتی شرکتها برای رسیدن به آیندهای تلاش میکنند که هنوز وجود ندارد، باید هدفمندی کارکنان و درک آنها از کسبوکار را بسیج کرده و در فرایند برنامهریزی از آن استفاده کنند.
یکی از فرضیههای من این است که تمرکز روی هدف شرکت (به جای تمرکز روی مدل کسبوکار) میتواند رشد زیادی را به همراه بیاورد. شرکت Best Buy هم همین کار را انجام داد و هنگام بازگشت به ادامه کار، با اینکه خودش با یک بحران وجودی مواجه بود، توانست هدف خود یعنی غنی کردن زندگی مردم با استفاده از فناوری را دنبال کند. این شرکت با استفاده از یک برنامه راهنمای خانگی و خدمات پشتیبانی فناوریهای جدید، به تقاضای پنهانی دست پیدا کرد که نمیدانست در دسترس او قرار دارد. این شرکت همچنین وارد حوزه سلامت شد و از فناوری برای کمک به سالخوردگان استفاده کرد تا بتوانند در خانه خود بمانند و بیشتر عمر کنند. این شرکت میتوانست با توجه به وضعیت خود فورا هزینهها و نیروی انسانی را کاهش دهد، اما به جای این کار راهی برای دستیابی به رشد و افزایش نیروی انسانی خود پیدا کرد. در شرایط بحرانی فعلی هم شرکتها میتوانند حوزههای جدیدی از تقاضا را پیدا کنند و به اهداف خود برسند.
نکته پایانی برای این مرحله این است که ارتباط با کارکنان مرخص شده، به شرکتها این امکان را میدهد که با پیدایش مجدد موقعیتهای شغلی (به دلیل رشد شرکت یا برگشت به حالت عادی) آنها را دوباره استخدام کنند.
شیوه برخورد شرکتها و رهبران با سه مرحله مختلف بحران و رفتار آنها با افراد ذینفع (از جمله کارکنان و نیازهایشان) در واقع همان «لحظات سرنوشتساز» است که میزان وابستگی کارکنان به شرکت را در آینده مشخص کرده و به شرکت کمک میکند با موفقیت بحران را پشت سر بگذارد.
شما برای رهبری تیم در دوران پساکرونا چه پیشنهاداتی دارید؟
