در شرایط فعلی، رهبران تحت فشار خیلی زیادی قرار دارند. انتظار می‌رود که آنها با اطلاعات ناقص و به سرعت در حال تغییر، سریعا تصمیم‌گیری کنند. متاسفانه، بودن در حالت بحران، می‌تواند رهبران باهوش را به الگوی تعصب و ممنوعیت سوق دهد و توانایی رهبری فراگیر در دوران بحران را از آنها بگیرد. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی استرس داریم به جای تصمیم‌های آگاهانه و هدفمند، در معرض مکاشفه و غریزه قرار می‌گیریم.
با این حال، رهبران باید بیش از هر زمان دیگری، فراگیری را در اولویت خود قرار دهند. اگر آنها به دنبال پیدا کردن گروه‌های متنوعی از کارکنان که از زوایای مختلف به مشکلات نگاه می‌کنند باشند؛ سازمانها در مواجهه با این بحران مبتکرتر خواهند شد. در عین حال، کارمندان گروه‌هایی که به حاشیه رانده شده‌اند؛ ممکن است برای صحبت کردن احساس امنیت کمتری کنند.
دیزی اوگر-دومینگز (Daisy Auger-Dominguez) می‌گوید: «اکنون زمان آن رسیده که رهبران فکر کنند چه نوع رهبری برای تمام کارکنانشان، مخصوصا آسیب‌پذیرها و به حاشیه‌رفته‌ها، مناسب است. همچنانکه (امیدواریم) وقتی از پاسخ سریع بهبودی کوتاه‌مدت به بلند مدت، اجتماع ارتباط و اتحاد (مانند آگاهی عمیق درباره چگونگی جهت‌گیری ضمنی در تصمیم‌گیری‌ها) حرکت می‌کنیم؛ اینها به مهمترین صلاحیت‌های حیاتی رهبری، تبدیل خواهند شد.»
معرفی روش‌های خاص برای رهبری فراگیر در دوران بحران
در زیر، برخی از روش‌های خاص برای اطمینان از اولویت‌بندی رفتارهای رهبری فراگیر در دوران بحران را ارائه می‌دهم.
اطمینان حاصل کنید که همه کارمندان از دسترسی مساوی به فناوری برای دورکاری برخوردار هستند. مسئله‌ای که گفتم همیشه مهم است؛ اما در این زمان بیشتر اهمیت دارد. چون دسترسی به فناوری می‌تواند بهره‌وری و ارتباط یک کارمند با دیگران را بسازد یا مختل کند. وقتی صحبت از دسترسی به اینترنت می‌شود؛ در سازمان شما اختلاف نظر وجود نخواهد داشت.
سدال نیلی (Tsedal Neeley)، استاد دانشگاه هاروارد، اخیرا نوشته که مدیران در حال حاضر باید «زیرساخت‌ها را به درستی استفاده کنند». او از افراد خواسته که از خود بپرسند: «آیا همه از فناوری لازم برخوردار هستند یا به آن دسترسی دارند؟» اگر انتظار دارید که کارمندان در طول همه‌گیری، سطح قابل توجهی از بهره‌وری داشته باشند؛ باید اطمینان حاصل کنید که همه افراد به اتصال اینترنت ثابت، یک دستگاه و هر نرم‌افزار و سخت افزار اضافی، دسترسی دارند. به عنوان یک مدیر، فرض نکنید که همه از قبل این امکانات را دارند. از آنها بپرسید و برای کسانی که دسترسی ندارند، به راحتی آن را فراهم کنید.
با روشن کردن زیرنویس، ارسال اسناد و جمع آوری ورودی از قبل، جلسات مجازی را منصفانه کنید.
صحبت کردن در جلسه مجازی، ممکن است برای بعضی از افراد چالش‌برانگیزتر از صحبت کردن در جلسه حضوری باشد. ارسال اطلاعات از قبل، کمک می‌کند تا فرصت‌هایی ایجاد شود که همه افراد به آن فکر کنند؛ نه فقط کسانی که هنگام فکر کردن راحت صحبت می‌کند. استفاده از زیرنویس، بخصوص در حین وبینارها یا ارائه‌ها بسیار ضروری است. به طوری که همه، حتی کسانی که ممکن است مشکل شنوایی یا اینترنت ضعیف داشته باشند، می‌توانند به طور کامل از جلسه بهره ببرند.
من موقع ارائه، نکات مهم را تکرار می‌کنم و همچنین مطالب را برای کسانی که سوال می‌پرسند یا کامنت می‌گذارند، باز می‌کنم و توضیح می‌دهم. علاوه بر این، همانطور که نیلی پیشنهاد می‌کند: «اینگونه جلسات را با اطلاعات اضافه ادامه دهید تا اطمینان حاصل شود که افراد شما را شنیده‌اند و با نتیجه موافق هستند. برای ادامه مسیر مکالمه، باید چندین نقطه تماس از طریق رسانه‌های مختلف داشته باشید.»
دوباره، این کار باعث می‌شود که اگر کسی در خانه به اینترنت پرسرعت دسترسی ندارد یا قادر به شنیدن و درک همه‌چیز در جلسه‌ای ویدئویی نیست؛ هنوز به اطلاعات لازم دسترسی داشته باشد. جلسات کلیدی را ضبط کنید و لینک آن را با کارمندان به اشتراک بگذارید.
جلسات خود را با قدردانی از همه افراد حاضر در اتاق شروع کنید؛ نه فقط کسانی که از مرتبه بالا یا امتیاز خاصی برخوردار هستند.
قبل از اینکه وارد برنامه خود شوید، از این نکته برای تصدیق وضعیت بی‌سابقه‌ای که همه در آن هستیم استفاده کنید. رهبران می‌توانند با به اشتراک گذاشتن چالش‌ها و آسیب‌پذیری‌های خود، لحن جلسه را تنظیم کنند. اگر بگویید «این وضعیت سخت است.» تیم شما از شما متشکر خواهد شد. در جلسات کوچکتر، با همه افراد جلسه در مورد اینکه چه کاری می‌کنند، صحبت کنید.
من این ماه مجبور شدم دو جلسه آخر حضوری دانشگاهم را به صورت آنلاین برگزار کنم. در طول هر کلاس، از هر نفر خواستم که «یک وضعیت برنده» یا «یک چالش» را قبل از شروع برنامه‌های درسی با بقیه به اشتراک بگذارد؛ البته این کار با وجود ۲۲ شاگرد آسان نبود. وقتی این اعلام چک کردن‌ها را انجام می‌دهم، متوجه می‌شوم که اکثر شاگردان در طول کلاس، چه مجازی و چه حضوری، صحبت می‌کنند. از طرف دیگر، وقتی این چک کردن‌ها را انجام می‌دهم؛ متوجه می‌شوم که همان تعداد محدودی که همیشه صحبت می‌کنند، در این کلاس نیز حرف می‌زنند؛ در حالی که، احتمالاً افراد درونگرا و کسانی که پیش زمینه حضور کمتر را دارند، ساکت خواهند بود.
بفهمید چگونه سر و کله تعصب جنسیتی پیدا می‌شود.
تحقیقات نشان داده که در شرایط کار «عادی»، زنان به دلیل اینکه معمولا مراقب همه هستند، مجازات می‌شوند؛ در حالی که پدران به دلیل پدر بودن پاداش می‌گیرند. به پدران پول بیشتری پیشنهاد می‌شود یا این باور به وجود می‌آید که مردان، قابل اعتمادتر هستند.
اوگر-دومینگز می‌گوید: «زنان در زمان همه‌گیری، بار مسئولیت نامتناسب کودک، خانواده، خانه و مراقبت‌های بهداشتی را تحمل می‌کنند. واقعیت این است که ما به آنچه که باید به عنوان ذاتی‌ترین و طبیعی‌ترین وقایع در زندگی ما تلقی شود عادت نکرده‌ایم. اگر به این مسئله، لایه‌های نژادی، طبقاتی، ملیتی و دیگر لنزهای حاشیه‌ای را اضافه کنید، می‌بینید که چه تعداد لایه‌های ظلم و ستم، زنان را از زنده ماندن در این مواقع دشوار باز می‌دارد.» مراقب زبان جانبدارانه در ارزیابی عملکرد کارمندان زن دارای بچه باشید؛ مخصوصا، با توجه به بهره‌وری یا قابلیت اطمینان آنها در دوران دورکاری.
با پرسیدن احوال آنها، ارائه پشتیبانی اضافی یا عقب انداختن مهلت کارها و بیشتر از همه، بخشیدن آنها وقتی بچه‌شان جلسات ویدئویی را قطع می‌کند؛ همدلی خود را با والدین شاغل نشان دهید.
ملیسا آباد (Melissa Abad) جامعه‌شناس آزمایشگاه رهبری زنان استنفورد، از ما می‌خواهد که وقتی زن رنگین پوستی صحبت می‌کند، بیشتر او را ملاحظه کنیم: «زمانی که زنان سیاه پوست یا لاتین استرس دارند؛ بیشتر از سایر افراد با همان سطح احساسات در روابط کاری، این مسئله تاثیر منفی خواهد گذاشت.» او توصیه می‌کند که مدیران باید به آنها بازخورد دهند؛ مخصوصاً درباره ارتباطات وقت بگذارند و از خود بپرسند که آیا این بازخورد مغرضانه است یا خیر.
کارمندانی که ممکن است به طور نامتناسب از این بحران تحت تأثیر قرار گرفته باشند را چک کنید.
متاسفانه، حس نژادپرستانه شدیدی علیه آسیایی‌ها و آسیایی-آمریکایی‌ها در جهان وجود دارد. اطمینان حاصل کنید که با کارمندان آسیب دیده ارتباط برقرار می‌کنید؛ ضمن اینکه به همه کارمندان یادآوری کنید که تبعیض در محل کار را جدی بگیرند و کانال‌ها و پروتکل‌های مناسب را برای گزارش دادن تبعیض در محل کار به اشتراک بگذارید.
این دوران زمانی به مراتب چالش‌برانگیزتر برای کارکنان مسن یا افراد دارای نقص ایمنی، افرادی که اعضای خانواده‌شان در معرض خطر هستند و کارمندان دارای مشکلات جسمی یا روانی است. آباد توصیه می‌کند که به طور گسترده منابع بهداشت و سلامت روان سازمان خود را به اشتراک بگذارید.
مهمتر از همه اینکه، شفقت داشته باشید.
مدیران باید بدانند که بحران‌ها روی کارکنان تاثیر می‌گذارند؛ هم برای اکثریت و هم دیگر گروه‌های به حاشیه رانده‌شده. این شرایط بدان معناست که فقط نگران مراقبت فوری از خانواده خود نباشید؛ به مراقبت از خانواده گسترده‌تر و جامعه بزرگ‌تر هم بپردازید. در صورت بیمار بودن یا نیاز به مراقبت از بیمار، به کارمندان خود زمان بدهید. ضرب‌الاجل‌ها را با توجه به اینکه افراد زیادی تلاش می‌کنند تا خود را با شرایط عادی جدید وفق دهند، به تاخیر بیاندازید. به یاد داشته باشید که همه به یک اندازه نمی‌توانند شرایط را مدیریت کنند. در حال حاضر، شرایط دسترسی ناکافی به فناوری، فضای شخصی و اصول اولیه، مانند غذا و مراقبت‌های بهداشتی، شرایط مشترک اکثر افراد است.
آباد می‌گوید: «این بحران، فرصتی برای ارزیابی ساختار کار و چگونگی سازگاری فرآیندهای سازمان، به ما می‌دهد.» وقتی در محدوده‌های نامعلوم حرکت می‌کنیم؛ فرصتی منحصر به فرد برای بررسی روش‌هایی داریم تا بتوانیم برای همه کارمندان فراگیرتر باشیم؛ مخصوصا برای کسانی که ممکن است با چالش‌های قابل توجه بیشتری روبه‌رو شوند.
وقتی به طرف دیگر این بیماری همه گیر نگاه می‌کنیم؛ امید من این است که اکثر ما یاد بگیریم نه تنها رهبری در زمان بحران، بلکه در آرامش نیز، رهبری فراگیر در دوران بحران و همدلی را عهده‌دار شویم.
