در گذشته، افراد برای اینکه در مسیرشغلی‌شان موفق باشند، در حوزه‌های فنی، حرفه‌ای و عملیاتی تخصص پیدا می‌کردند. اگر مسئله‌ای در سازمان پیدا می‌شد و شخصی می‌توانست آن را انجام دهد، به معنای آن بود که آن شخص کارش را درست انجام داده است. اگر او می‌توانست خودش را به مدیر ثابت کند و نشان دهد که برای هر سوالی پاسخ مناسبی دارد، در مسیر‌شغلی‌اش پیشرفت می‌کرد و روزی به جایگاه مدیریت می‌رسید. پس از رسیدن به این جایگاه هم، نوبت او می‌شد که مطمئن شود افرادش پاسخ درستی به هر مسئله بدهند. این چرخه در هر سازمانی به همین صورت ادامه پیدا می‌کرد. اما در یک سازمان یادگیرنده، رهبر در نقش مربی چگونه می‌تواند ای چرخه را بهبود ببخشد؟

مدیران درگذشته دقیقا می‌دانستند که چه کارهایی باید توسط کارکنان انجام شود، و آن‌ کارها را به دیگران یاد می‌دادند. سپس براساس نحوه انجام درست آن کارها، عملکرد کارکنانشان را ارزیابی می‌کردند. در آن زمان کار مدیران کنترل و فرماندهی کارکنان بود و هدفشان این بود که کارمندان با نحوه عملکرد‌های کسب‌وکار آشنا شوند و بتوانند موفقیت‌های قبلی در سازمان را دوباره تکرار کنند.

امروزه روند کار مدیران تغییر کرده است چراکه تغییرات خیلی سریع و پیوسته اتفاق می‌افتد و دنیای کسب‌وکار را متحول می‌کند. این روند عملکرد مدیران در دنیای متغیر امروزی، به نوعی هنجار تبدیل شده‌ است. به همین خاطر، هیچ تضمینی نیست که روش‌هایی که قبلا باعث موفقیت سازمان می‌شدند، در آینده هم بتوانند آن را به موفقیت برسانند. مدیران قرن ۲۱ نمی‌توانند به همه مسائل سازمان پاسخ دهند.

اکنون شرکت‌ها برای اینکه بتوانند با این واقعیت جدید دست و پنجه نرم کنند، از روش‌های قدیمی فرماندهی و کنترل فاصله گرفته‌اند و رویکردهای جدیدتری را انتخاب کرده‌اند. این رویکردهای جدید به مدیران می‌گوید که به جای فرمان دادن و کنترل کردن، باید کارمندان خود را راهنمایی و به آن‌ها کمک کنند. در مقابل کارمندان هم یاد می‌گیرند که چطور با انرژی، نوآوری و تعهد کامل، خودشان را با این شرایط جدید وفق دهند.

رهبر در نقش مربی کارکنان

در ده سال گذشته تحقیقاتی انجام دادیم که نشان می‌داد «سازمان‌ها چطور در عصر دیجیتال تغییر شکل می‌دهند». در این مطالعات از دانشجویان رشته مدیریت و افرادی که مشاورشان بودیم، پرسیدیم ک در شرکت‌هایشان کدام‌ یک از مهارت‌های رهبری را دوست دارند که در خودشان پرورش دهند. متوجه شدیم که بیشتر شرکت‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنیم، به رهبرانشان آموزش‌های مربی‌گری می‌دهند.

مربیگری روز به روز رایج‌تر شده و به بخش جدایی‌ناپذیری از فرهنگ یادگیری سازمانی تبدیل شده است. مربی‌گری مهارتی است که مدیران خوب (در هر سطحی که باشند) باید بتوانند آن را توسعه دهند و از آن استفاده کنند تا به یک رهبر در نقش مربی تبدیل شوند.

وقتی درمورد مربی‌گری صحبت می‌کنیم، منظورمان چیزی فراتر از کارهای آموزشی مشاوران کسب‌وکار است. مشاوران استخدام می‌شوند تا به مدیران کمک کنند، مهارت‌های شغلی و شخصی‌شان را ارتقا دهند. درست است که کار این مشاوران مهم و حیاتی است اما کوتاه مدت و موقتی خواهد بود. همچنین آن‌‌ها افرادی از خارج سازمان هستند. اما مربی‌گری مد نظر ما همیشگی و بلندمدت است.

مدیران قرن ۲۱ نمی‌توانند به همه مسائل سازمان پاسخ دهند.

این نوع مربی‌گری در واقع سازمان‌ها را به نوعی سازمان یادگیرنده تبدیل می‌کند و توسط افرادی از داخل خود سازمان اجرا می‌شود. برای آنکه رهبر در نقش مربی بتواند ظاهر شود باید هم خودش و هم تمامی کارکنانش در آن شرکت کنند و آن را همیشه به کار ببرند. این کار باید به فرهنگ سازمان تبدیل شود تا همه افراد بتوانند به عنوان ماموریت پیش‌برد سازمان از آن استفاده کنند.

اگر رهبر در نقش مربی باشد، به جای اینکه پاسخ‌ها را به افراد بگوید، از آن‌ها سوال می‌پرسد. به جای اینکه قضاوتشان کند، از آن‌ها حمایت می‌کند و به جای اینکه کارها را به آن‌ها دیکته کند، کمکشان می‌کند تا خودشان در انجام کار پیشرفت کنند.

شرکت‌ها از روش‌های قدیمی کنترل و فرماندهی فاصله می‌گیرند

این مفهوم مربی‌گری، نشان‌دهنده تکامل است. مربی‌گری فقط به این معنی نیست که آنچه خودتان می‌دانید را با افراد کم‌تجربه‌تر یا دارای رتبه‌های پایین‌تر به اشتراک بگذارید (هرچند این کار هم به نوبه خود ارزشمند است). مربیگری یعنی پرسیدن سوالاتی از افراد که بینش‌هایی را در آن‌ها بیدار کند. همانطور که سر جان ویتمور، یکی از سرآمدهای این رشته می‌گوید:

«مربیگری حرفه‌ای یعنی اینکه بتوانید پتانسیل بالقوه افراد را شکوفا کنید و به وسیله آن عملکردشان را به بهترین حد ممکن برسانید.»

بهترین رهبران کسانی هستند که توانسته‌اند هم دانش خود را به دیگران انتقال دهند و هم به آن‌ها کمک کرده تا خودشان را کشف کنند. جالب اینجاست که آن‌ها خیلی ماهرانه این کار را در شرایط مختلف انجام می‌دهند.

اینکه بخواهید به یک رهبر در نقش مربی تبدیل شوید، فقط بخشی از این فرآیند است؛ اما اینکه بتوانید واقعا آن را هر روز و در لایه‌های مختلف سازمان اجرا کنید موضوع دیگری است. در بیشتر شرکت‌ها هنوز بین خواستن و توانستن افراد فاصله زیادی وجود دارد. در این مقاله به شما کمک خواهیم کرد تا بتوانید این فاصله را کم کنید و در مربیگری افراد موفق شوید.

شما آنقدرها هم که فکر می‌کنید، ماهر و حرفه‌ای نیستید

برای رهبرانی که همیشه عادت داشته‌اند به افراد دستور دهند و بگویند چه کار کنند و چه کار نکنند؛ رویکرد مربی‌گری بیش از حد ملایم به نظر می‌رسد. چرا که آن‌هامشکلات عملکردی‌ کارکنانشان را کنترل می‌کردند. این کار همچنین باعث می‌شود آن‌ها از لحاظ روانی رضایت نداشته باشند چون نمی‌توانند از ابزار مدیریتی تحمیل قدرت که به آن خو گرفته‌اند، استفاده کنند.

به همین خاطر، بیشتر مدیران در برابر رویکرد مربی‌گری مقاومت می‌کنند و از آنجایی که کسی بر آن‌ها نظارتی ندارد و اجباری هم در کار نیست، حتی حاضر نیستند این روش را امتحان کنند؛ بنابراین مدام بهانه‌هایی از این قبیل می‌آورند:

  • سرم خیلی شلوغ است و فرصت کافی ندارم.
  • می‌توانم کارهای مفیدتری در زمانم انجام بدهم.
  • افرادی که من با آن‌ها کار می‌کنم، نیاز به مربی ندارند.

یکی از مطالعات دنیل گولمن در مورد سبک‌های مدیریتی نشان داد که بیشتر مدیران سبک مربیگری را به عنوان آخرین سبک مدیریتی انتخاب می‌کنند و گفته بودند که زمان کافی برای این روش کُند و خسته‌کننده را (که در آن باید به افراد آموزش داده و به رشدشان کمک کنند) ندارند. حتی اگر مدیران به مربیگری علاقه‌‌ای نداشته باشند، بیشترشان فکر می‌کنند مهارت کافی برای این کار را دارند ولی حقیقت این است که خیلی از آن‌ها نمی‌توانند از عهده آن بر بیایند.

در مطالعات مختلفی از رهبران خواستند تا به مهارت‌های مربیگری خود امتیاز دهند و سپس از کسانی که زیر دستشان کار می‌کردند هم خواسته شد همین کار را انجام دهند. این نتایج را در انتها با یکدیگر مقایسه کردند ولی شباهت زیادی با هم نداشتند. ۲۴ درصد از مدیران تا حد زیادی مهارت‌های خود را دست بالا گرفته و به خودشان امتیاز «بهتر از متوسط» داده بودند، درصورتی که بیشتر همکارانشان امتیاز «ضعیف» را برای آن‌ها در نظر گرفته بودند.

این عدم تطابق بین نظرات، این موضوع را شفاف می‌کند که: «شاید فکر می‌کنید مربی خیلی خوبی هستید اما این حقیقت ندارد، این آمار نشان می‌دهند که حتی از آنچه تصور می‌کردید هم ضعیف‌تر هستید.»

مربی‌گری درست و حرفه‌ای، حتی برای شایسته‌ترین و بهترین مدیران هم کار دشواری است. هرمینیا به عنوان یک رهبر در نقش مربی، در کلاس مربی‌گری‌اش این موضوع را به خوبی بیان می‌کند. او به شرکت‌کنندگان در کلاسش مطالعه‌ای موردی داد و از آن‌ها خواست نقش مدیری را بازی کنند که باید بین اخراج کردن و مربی بودن برای یکی از کارمندانش (که مثل همیشه خوب کارها را گزارش نمی‌دهد)، یکی را انتخاب کنند.

سپس به آن‌ها گفته شد که فرض کنید این کارمند اشتباهات زیادی انجام داده و بارها در قضاوت‌هایش اشتباه کرده‌ است. اما مدیر هم در اشتباهات او بی‌تأثیر نبوده؛ چون مدام او را نادیده گرفته و خوب او را رهبری نکرده‌ است.

وقتی این سناریو تعریف شد، هر ده شرکت‌کننده گزینه مربیگری را انتخاب کردند و تصمیم گرفتند به او کمک کنند تا گزارش‌های بهتری بنویسد ولی وقتی از آن‌ها خواسته شد نقش مدیر را بازی کنند و با کارمند صحبت کنند، عملکرد خوبی از خودشان نشان ندادند و معلوم شد که هنوز باید یاد بگیرند و تمرین کنند. شرکت‌کنندگان در این آزمون دقیقا می‌دانند که باید چه کار کنند (سوال بپرسند و به کارمند گوش دهند؛ نه اینکه فقط صحبت کنند، بازخورد بدهند و انتظار داشته باشند فرد در کارش پیشرفت کند) اما وقتی نوبت به عمل می‌رسد، نمی‌توانند این کار را انجام دهند.

آن‌ها قبل از اینکه شروع کنند با فرد صحبت کنند، در ذهنشان راه درست را تصور کرده‌اند. به همین خاطر آن را برایش بازگو کرده و کاری می‌کنند که کارمند هم آن موضوع را تأیید کند و به حرف‌های او گوش دهد. با این حال، این راه صحیح مربیگری نیست و نتیجه خوبی هم به همراه ندارد.

با در دست داشتن ابزار مناسب و با حمایت دیگران، تقریبا هرکسی می‌تواند مهارت مربی‌گری را در خودش تقویت کند و به یک رهبر در نقش مربی تبدیل شود.

در ادامه، مکالمات شرکت‌کنندگان با آن کارمند را نشان می‌دهیم. آن‌ها ابتدا با یک سوال کلی مثل «به نظرت کارها چطور پیش می‌روند؟» شروع می‌کنند. به همین خاطر همواره جوابی می‌شنوند که با انتظاراتشان تفاوت زیادی دارد. سپس سوالشان را طور دیگری بیان می‌کنند، ولی این هم باعث نمی‌شود تا به جواب درستی برسند. بعد در کمال ناامیدی سوالاتی می‌پرسند که کارمند را کمی راهنمایی می‌کند. مثلا می‌گویند: «فکر نمی‌کنی اگر نقش دیگری را بر عهده بگیری با سبک شخصی‌ات سازگارتر باشد؟»

این جمله باعث می‌شود کارمند به خودش حالت دفاعی بگیرد. به همین دلیل، احتمال دریافت پاسخ مرتبط از کارمند کم‌تر می‌شود. در این زمان، از آنجایی که شرکت‌کنندگان احساس می‌کنند مکالمه‌شان هیچ نتیجه‌ای نداده، از روش «صحبت کردن و فیدبک دادن» استفاده می‌کنند و درآخر می‌بینند که هیچ‌کس از این شرایط چیز جدیدی یاد نگرفته است و درنهایت مکالمه بی‌نتیجه می‌ماند.

این سناریو برایتان آشنا نبود؟ این نوع از مربیگری بسیار رایج است و باعث می‌شود شرکت‌ها نتوانند به سازمان‌های یادگیرنده تبدیل شوند. البته خبر خوب این که با در دست داشتن ابزار و راهنمایی‌های درست، روش دقیق، تمرین زیاد و دریافت فیدبک، همه می‌توانند به مربیان بهتری تبدیل شود.

روش‌های مختلف کمک کردن

در ادامه یک ماتریکس ۲ در ۲ ارائه کرده‌ایم تا مدیران بتوانند درباره مفهوم مربی‌گری فکر کنند و یاد بگیرند که چطور به عنوان رهبر در نقش مربی در یک سازمان یادگیرنده بهتر عمل کنند. این ماتریس بسیار ساده اما مفید است. در یکی از محورهای آن اطلاعات، توصیه‌ها و تخصصی آمده است که مربی آن‌ها در ارتباط با شخص تحت آموزشش را به کار می‌برد(ورودی). محور دیگر آن انرژی انگیزشی است که مربی با شکوفا کردن بینش‌ها و راه‌حل‌های خود شخص، به آن دست پیدا می‌کند (خروجی).

سبک‌ها و روش‌های مربی‌گری

مربیگری مستقیم در سمت چپ بالای این ماتریکس ابتدا از طریق «صحبت و انتقال فیدبک» انجام می‌شود. در این بخش همه می‌دانند که باید انتظار چه چیزی را داشته باشند. برای مثال مدیری که سال‌ها تجربه و دانش دارد، با کمال میل آن‌ها را با یکی از اعضای تیمش به اشتراک می‌گذارد، او با دقت به حرف‌های مدیر گوش می‌دهد و سعی می‌کند تا جایی که می‌تواند از دانش او استفاده کند.

این رویکرد فواید زیادی دارد اما درعین‌حال معایبی هم دارد. با توجه به این که در این رویکرد باید روش‌های انجام کار را به فرد دیکته کنیم، انرژی خیلی کمی در فرد آموزش‌گیرنده به وجود می‌آید و حتی ممکن است سطح انرژی‌ و انگیزه‌ او را سرکوب کند. حتی این روش این تفکر را القا می‌کند که رییس مسائلی را می‌داند که فرد آموزش‌گیرنده آن را نمی‌داند.

این فرضیه در سازمانی که پیچیده و همیشه در حال تغییر است، مناسب نخواهد بود. همچنین از آنجایی که این روش باعث می‌شود رهبران همان کاری را انجام دهند که همیشه در انجام آن مهارت داشته‌اند (یعنی حل کردن مشکلات دیگران)، توانایی سازمانی آن‌ها را افزایش نمی‌دهد.

بااینحال مربیگری همیشه پاسخ خوبی نیست. گاهی همه اعضای تیم در کارشان خوب پیش می‌روند و رویکرد صحیح برای مدیریت آن‌ها این است که دخالتی نکنید و بگذارید به همان صورت کارها انجام شود. این رویکرد، که به آن روش آزاد گفته می‌شود، در ربع دوم ماتریکس قرار دارد.

در سمت راست پایین، یعنی ربع سوم ماتریکس، مربی‌گری غیرمستقیم قرار دارد که بر اساس گوش دادن، سؤال پرسیدن و قضاوت نکردن است. مدیران در این قسمت سعی می‌کنند با هدف اینکه یاد بگیرند مشکلات را حل کنند و با موقعیت‌های چالش‌برانگیزی که با آن مواجه می‌شوند دست و پنجه نرم کنند از افرادی که تحت آموزششان هستند دانش، بینش و خلاقیت کسب کنند. این رویکرد برای آموزش‌گیرندگان به‌شدت انرژی‌بخش است اما برای بیشتر مدیرانی که به رویکرد «صحبت و فیدبک» عادت کرده‌اند، زحمت زیادی دارد.

مربیگری همیشه پاسخ خوبی نیست. گاهی همه اعضای تیم در کارشان خوب پیش می‌روند و رویکرد صحیح برای مدیریت آن‌ها این است که دخالتی نکنید و بگذارید به همان صورت کارها انجام شود.

در سمت راست بالا، ربع چهارم، مربی‌گری موقعیتی قرار دارد که نقطه حساس ماتریس ما به حساب می‌آید. همه مدیرانی که در سازمان‌های یادگیرنده کار می‌کنند باید در مربی‌گری موقعیتی مهارت پیدا کنند. در این رویکرد، همانطور که از اسمش پیداست باید سعی کنید بر اساس نیازهای خاص یک موقعیت، بین سبک‌های مستقیم و غیرمستقیم تعادل ایجاد کنید. وقتی با مدیران باتجربه در این رابطه کار می‌کردیم، متوجه شدیم که مدیران باید ابتدا مربیگری غیرمستقیم را به تنهایی تمرین کنند؛ تا جایی که این مهارت را کسب کنند و پس از آن به مربیگری مستقیم بپردازند و سعی کنند بین این دو روش تعادل ایجاد کنند.

مدل GROW چیست و چطور کار می‌کند؟

صحبت با کارمندان، یکی از بهترین روش‌هایی است که باعث می‌شود در مربی‌گری غیرمستقیم مهارت پیدا کنید. این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط سر جان ویتمور و همکارانش ساخته شده‌ است و شامل چهار مرحله عملی است. درک مفهوم این مدل کار دشواری نیست ولی عمل کردن به آن سخت‌تر از آنچه فکر می‌کنید خواهد بود؛ چراکه برای این کار باید یاد بگیرید به عنوان رهبر، طرز فکرتان را درباره نقش و ارزش‌های خودتان تغییر دهید و در واقع اول خودتان را آموزش دهید.

چهار مرحله مدل GROW به شرح زیر است (حروف کلمه GROW از حروف اول این چهار مدل گرفته شده‌ است):

۱. هدف (Goal)

وقتی با شخص آموزش‌گیرنده شروع به بحث درباره موضوعی می‌کنید، درباره آنچه دقیقا همین الان می‌خواهد انجام دهد، راهنمایی‌اش کنید. راهنمایی شما نباید برای هدف، شغل یا نقش خاصی از پروژه در سازمان باشد. درواقع باید همان چیزی را به او بدهید که می‌خواهد از این مشورت با شما به دست بیاورد.

افراد این کار را در بیشتر گفتگوهایشان انجام نمی‌دهند و اغلب برای این کار به کمک احتیاج دارند. یکی از راه‌هایی که می‌تواند برای شروع به شما کمک کند پرسیدن سوالاتی از این قبیل است: «دوست داری بعد از این جلسه، چه اطلاعاتی بدست بیاوری که الان آن را نداری؟»

۲. واقعیت (reality)

برای اینکه بتوانید گفتگویی موثر با آموزش‌گیرنده داشته باشید، باید سوال‌هایتان با چه‌، چه‌وقت، کجا، و چه کسی شروع شود. این‌گونه سوالات به فرد کمک می‌کند که از رویا بیرون بیاید و به حقایق فکر کند. درنتیجه گفتگویتان را واقعی و سازنده می‌کند.

شاید توجه کرده باشید که در کلمات پرسشی بالا هیچ اشاره‌ای به «چرا» نداشتیم. وقتی به شخصی بگوییم چرا، او به جای مواجه با واقعیت شروع به جستجوی دلیل و انگیزه‌های خودش می‌کند. علاوه بر آن، اینطور سوالات ممکن است حس مورد قضاوت قرار گرفتن به او بدهد یا باعث شوند فرد خودش را قضاوت کند که هر دو اثری منفی روی فرآیند آموزش می‌گذارد.

در این مرحله یکی از بهترین سوالاتی که می‌تواند به کشف حقیقت کمک کند، این است که: «به نظرتان مسائل کلیدی که باید بدانیم چه مواردی هستند؟»

بعد از اینکه این سوال را پرسیدید، با دقت به جوابی که می‌دهند گوش کنید. آیا مساله مهمی را از قلم انداختند؟ آیا فقط در مورد مسائل کاربردی صحبت می‌کنند و بخش انسانی موضوع (مسئله برابری) را فراموش کردند؟ یا برعکس؟

وقتی از افراد می‌خواهید کمی آرام باشند و به این مسائل فکر کنند، اغلب به تفکر عمیقی فرو می‌روند و در ذهنشان جرقه‌ای زده می‌شود. سپس وقتی از آنجا خارج می‌شوند، با انرژی تازه و دیدگاه جدیدی که به دست آورده‌اند مشکلشان را حل می‌کند. این مرحله بسیار حیاتی است چراکه افراد را از غفلت در‌ می‌‌آورد، کمکشان می‌کند به متغیرهای مرتبط توجه کنند و درنهایت به نتیجه‌ای برسند.

نقش شما در این قسمت این است که سوالات درستی طرح کنید و دیگر باقی کار را به عهده خود آموزش‌گیرنده بگذارید.

۳. گزینه‌ها (options)

وقتی افراد برای مربی‌گری نزد شما می‌آیند، یعنی احساس می‌کنند که گیر افتاده‌اند. حتی ممکن است به شما بگویند: «دیگر هیچ کاری از دستم برنمی‌آید.»، «فقط یک گزینه دارد» یا «مجبورم بین گزینه الف و ب یکی را انتخاب کنم و هیچ چاره دیگری ندارم.»

در این زمان وظیفه شما این است که کمکشان کنید کمی عمیق‌تر و گسترده‌تر به موضوع فکر کنند. برای اینکه گفتگو را گسترش دهید، گاهی فقط کافی است سوالی ساده بپرسید، مثلا: «اگر یک چوب جادویی داشتی برای حل این مسئله چه می‌کردی؟»

فکرش را هم نمی‌کنید که این سوال چقدر به افراد حس آزادی می‌دهد. به محض طرح این سوال خواهید دید که چقدر سریع فکرشان باز می‌شود و شروع به بیان ایده‌هایی تازه می‌کنند. وقتی توانستند دیدگاهشان را توسعه دهند و گزینه‌های جدیدی پیدا کنند، وظیفه شما این است که تشویقشان کنید، افکارشان را عمیق‌تر کنند و حتی فواید، معایب و خطرات هر گزینه را پیدا کنند.

۴. قصد و اراده (will)

این مرحله معمولا به‌ صورت طبیعی در گفتگوها پیش نمی‌آید. برای اینکه افراد بتوانند در مورد آن صحبت کنند باید کمی کمکشان کنید. این مرحله دو بخش دارد که هر یک شامل نوع متفاوتی از کلمه «خواه» می‌شود؛ یکی از این خواه‌ها به معنای «خواستن» است و دیگری به معنای «چه خواهید کرد؟»

در اولین بخش باید از آموزش‌گیرنده بپرسید: «حالا می‌خواهید چه کنید؟»

این پرسش به او کمک می‌کند، طرح عملی خاصی که از آن گفتگو به ذهنش آمده را بازبینی کند. اگر گفتگو خوب پیش رفته باشد، به احتمال زیاد طرحی مشخص برای آینده در نظر دارد ولی اگر هنوز هیچ ایده‌ای ندارد، باید دوباره از مراحل اول مدل شروع کنید و از ابتدا برای حل مشکل راهنمایی‌اش کنید.

در مربی‌گری موقعیتی باید بین استایل‌های غیر مستقیم و مستقیم تعادل ایجاد کنید.

در دومین بخش باید درباره اینکه چقدر خواهان انجام آن کار هستند صحبت کنید. از او بپرسید: «از یک تا ده چقدر احتمال می‌دهید، این کار را انجام دهید؟»

اگر پاسخشان عدد هشت یا بیشتر از آن بود، یعنی به اندازه کافی برای انجام آن کار انگیزه دارند. اگر پاسخشان عدد هفت یا کمتر از آن بود، یعنی به احتمال زیاد قرار نیست آن کار را انجام دهند. در این صورت نیز باید به مراحل اول فرآیند بروید و سعی کنید از اول با او صحبت کنید تا راه‌حلی پیدا کنند که بتوانند طبق آن پیش بروند.

البته مربیگری در محل کار معمولا خارج از جلسات مربیگری رسمی اتفاق می‌افتد و اغلب در نتیجه تعاملات کوتاه‌مدت رخ می‌دهد. وقتی کارمندان از مدیر درخواست کمک می‌کنند، او تنها با طرح یک سؤال مانند «خودت به چه راه‌حل‌هایی فکر کرده‌ای؟» یا «چه مسئله‌ای در اینجا اهمیت دارد؟» به آن‌ها پاسخ می‌دهد و به کمکشان می‌آید.

وقتی این تعاملات بیشتر اتفاق بی‌افتند، مثلا وقتی متوجه شوید که مدیرانتان هر روز بیشتر از قبل در مهارت پرسشگری توانا می‌شوند، سوالات خوبی از اعضای تیمشان می‌پرسند و می‌دانند که قرار نیست آن‌ها جواب همه سوالات را بدانند؛ یعنی اینکه تعاملات بیشتری برایتان اتفاق می‌افتند. این یعنی در مسیر درست پیش رفته‌اید و دارید کم‌کم به سازمانی یادگیرنده تبدیل می‌شوید.

مربی‌گری به عنوان توانایی سازمانی

تا اینجا از مربی‌گری به عنوان یکی از مهارت‌های مدیریتی گفتیم. کسب این مهارت گام بزرگی است. اما برای اینکه بتوانید شرکتتان را به یک سازمان یادگیرنده واقعی تبدیل کنید، فقط آموزش رهبران (برای کسب مهارت مربی‌گری) کافی نیست. باید مربی‌گری را بخشی از توانایی‌های سازمانی خود کرده و آن را به صورت یکپارچه با فرهنگ سازمانی‌تان ترکیب کنید. برای اینکه در این کار موفق شوید باید نوعی تغییر فرهنگ ایجاد کنید که مراحل آن به شرح زیر است:

مرحله اول: «دلیل» این تغییر فرهنگی را بگویید

مدیران و کارمندان افراد پرمشغله‌ای هستند. اگر فکر کنند مربی‌گری تنها یک اتفاق زودگذر است که توسط واحد منابع انسانی به آن‌ها تحمیل شده، به آن اعتنایی نمی‌کنند و آن را اجرا نخواهند کرد. اگر می‌‌‌خواهید افراد سازمان با آغوشی باز فرهنگ مربی‌گری را (نه تنها به عنوان مهارتی شخصی بلکه به عنوان منبعی از قدرت فرهنگی) قبول کنند، باید دقیقا برایشان مشخص کنید که چرا این موضوع برای کسب‌وکار و موفقیتشان اهمیت دارد و درواقع دلیل آن را به طور شفاف بیان کنید.

اگر دلیل خوبی برایشان بیاورید، مربی‌گری تبدیل به یکی از وظایف حیاتی سازمان می‌شود. شرکت حقوقی بین‌‌المللی Allen & Overy را به عنوان نمونه در نظر بگیرید. وقتی دیوید مورلی (که آن زمان شریک ارشد این سازمان بود) تصمیم گرفت مربی‌گری را به یکی از بخش‌های کلیدی فرهنگ رهبری این سازمان یادگیرنده تبدیل کند، گفت‌وگوهای ارزشمندی با همکارانش انجام داد.

مورلی دانش‌آموخته یکی از دوره‌های آموزشی مربی‌گری رهبران (به نام Anne’s) است. او درباره گفت‌وگوهای ارزشمندش می‌گوید:

«به آن‌ها گفتم شما به عنوان رهبران ارشد، در سال حدود ۱۰۰ گفت‌وگوی ارزشمند با کارمندانتان دارید. گفت‌وگوی ارزشمند گفت‌وگویی است که بتواند در زندگی شما یا فردی که با او حرف می‌زنید تغییری ایجاد کند. از این جهت، می‌خواهم مهارت‌هایی را به شما آموزش دهم که در این گفت‌وگوها موفق‌تر شوید، آن‌ها را ارزشمندتر کنید و بتوانید مسائلی که قبلا پنهان بوده‌اند را آشکار کنید تا به گزینه‌های جدید و بینش‌های تازه‌ای دست پیدا کنید

بعد از آن سخنرانی همه با این موضوع موافقت کردند. تقریبا تمام کسانی که در آن شرکت در جایگاه رهبری بودند، می‌دانستند که بهره‌برداری از این گفت‌‌وگوها چقدر دشوار است و برای اینکه بتوانند گفت‌وگوهایشان را (با کارمندان) به نتیجه برسانند به مهارت‌های بیشتری احتیاج دارند.

وقتی دلیل تغییر فرهنگ را بیان می‌کنید، افراد با فواید مربی‌گری هم آشنا می‌شوند. در یکی از شرکت‌های مشاوره‌ای بین‌المللی به نام Berkeley Partnership این موضوع کمک زیادی به آن‌ها کرد. کسانی که در این شرکت تحت آموزش مربی‌گری قرار گرفتند، گفته‌اند که توانایی‌شان برای خدمت‌رسانی به مشتری تا حد چشمگیری افزایش داشته است.

به گفته مارک فرن، یکی از بنیان‌گذاران شرکت، شرکای برکلی اکنون برای پاسخگویی به مشتریان مجهزتر هستند و وقتی مشتریانشان برای حل مسائلی بزرگ، آشفته و گاهی مبهم (پیچیده‌تر از تصورات اولیه شرکت) از آن‌ها درخواست کمک می‌کنند، بهتر می‌توانند به مشکلاتشان رسیدگی کنند.

از آنجایی که شرکای برکلی مهارت‌های مربی‌گری‌شان را ارتقا داده‌اند، خیلی خوب می‌توانند شرایطی که در آن نیاز به پاسخگویی نیست را شناسایی کنند. آن‌ها خوب می‌دانند که در اینطور موراد بهتر است به جای پاسخ دادن، بادقت گوش دهند. سؤالات مناسبی بپرسند و به مشتریان کمک کنند که خودشان بهترین راه‌حل ممکن را پیدا کنند.

فرن می‌گوید «اکنون که تخصص مربی‌گری را به سازمانمان اضافه کرده‌ایم، در بیشتر مواقع وظیفه‌مان فقط این است که جواب سؤالات مشتریان را از داخل ذهن خودشان بیرون بکشیم و فضایی برای فکر کردن برایشان به وجود آوریم.»

مرحله دوم: الگوسازی کنید

اگر می‌خواهید افرادتان در نفش مربی ظاهر شوند، ابتدا باید خودتان آن را بپذیرید و به رهبر در نقش مربی تبدیل شوید.

مدیرعامل شرکت مایکروسافت، ساتیا نادلا این کار را خیلی خوب انجام داده‌ است. این مورد در مطالعه موردی دانشکده کسب‌وکار لندن توسط هرمینیا کوروت آمده است. نادلا در سال ۲۰۱۴ مدیریت شرکت مایکروسافت را به عهده گرفت، او سومین مدیر ارشد در تاریخچه چهل ساله شرکت شد. در دوره پرقدرت و چهارده ساله مدیر قبلی او، (استیو بالمر) میزان درآمد شرکت سه برابر و منافع آن دوبرابر شده بود ولی سال‌های آخر، شرکت نیروی حرکتی خود را از دست داد. به همین خاطر نوعی فرهنگ قضاوت و بازبینی در شرکت شکل گرفته بود و ذهنیت مدیریتی تغییر کرده بود.

مدیران گزارش‌های مستقیم را بر مبنای دستاوردهای قبلی ارزیابی می‌کردند و می‌خواستند به مهارت‌ها و آماری دست پیدا کنند که بتوانند موفقیت‌های دوره قبلی را تکرار کنند. این فرهنگ باعث شد مایکروسافت بر بازار جهانی رایانه‌های شخصی مسلط شود. ولی وقتی تمرکز بخش فناوری به تلفن‌های هوشمند معطوف شد، این نوع طرزکار مدیران مانع پیشرفتشان شد.

نادلا زمانی مدیر این سازمان شد که ریسک‌گریزی و سیاست‌های داخلی شرکت، همکاری بین واحدها را مختل کرده بود. رهبران ارشد در برابر نوآوری منبع-باز (Open Source) مقاومت می‌کردند و قیمت سهام شرکت ثابت مانده بود. همچنین فناوری‌های مختلف آنقدر سریع در حال تغییر بودند که مدیران گاهی نمی‌توانستند همگام با آن‌ها پیش بروند. درنتیجه تجربیات و اطلاعاتشان منسوخ‌ و از مد افتاده بود ولی باز هم آن‌ها را به اعضای تیمشان انتقال می‌دادند چراکه این تنها کاری بود که می‌دانستند چطور باید انجامش دهند.

نادلا با مشاهده این وضع خیلی زود متوجه شد که شرکت به نوعی تغییر سازمانی نیاز دارد. او می‌دانست که شرکت برای اینکه بتواند شتاب حرکتی‌اش را دوباره به دست آورد و در این صحنه جدید خودش را به عنوان یک قدرت معرفی کند، باید دست از استایل مدیریتی ثابتش بردارد و درعوض نوعی ذهنیت رشد به وجود آورد.

ذهنیت رشد به این معنی است که همه افراد شرکت می‌توانند پیوسته وارد فرایند یادگیری و ریسک پذیری شوند.

همانطور که نادلا می‌گوید، شرکت باید از حالت «ما همه‌چیز می دانیم» به صورت «ما همه‌چیز را یاد می‌گیریم» تغییر رویه می‌داد.

نادلا در آن زمان متوجه شد که برای ایجاد این تغییر ابتدا باید از خودش شروع کند. به همین خاطر رفتای که می‌خواست از مدیران مایکروسافت سر بزند را ابتدا خودش مدل‌سازی کرد و به عنوان یک رهبر در نقش مربی ظاهر شد. برای مثال از همه کسانی که با آن‌ها صحبت می‌کرد، می‌خواست نظرشان را بگویند و با دقت به حرف‌های آنان گوش می‌داد. سپس از آن‌ها سوالات غیرمستقیم می‌پرسید و به این ترتیب نشان می‌داد که وظیفه او کمک به دیگران است (نه قضاوت کردن آن‌ها).

او از افراد می‌خواست که اشتباهاتشان را با آغوش باز بپذیرند و سعی کنند از آن‌ها درس بگیرند. جین فیلیپ کورتویس، یکی از اعضای تیم مدیریت نادلا می‌گوید: «او همیشه با ماست؛ می‌توانیم این را حتی از زبان بدنش هم احساس کنیم. فرقی نمی‌کند مدیر ارشد باشی یا فروشنده، او با همه رفتار یکسانی دارد و خوب به حرف‌هایمان گوش می‌دهد.»

الگوسازی (مدل‌سازی) قدرت زیادی دارد چراکه به افراد نشان می‌دهد که مدیر مانند عالم بی‌عمل نیست که فقط دستور دهد. او خودش هم به نکاتی که می‌گوید عمل می‌کند چون او یک رهبر در نقش مربی است. علاوه بر آن، مدل‌سازی یک نیروی حرکتی ایجاد می‌کند. تحقیقات نشان داده‌ است که افراد گاهی نمی‌دانند رفتار درست چیست و فقط آن را از دیگران تقلید می‌کنند؛ بخصوص از آن‌هایی که قدرت و موقعیت اجتماعی دارند.

بنابراین در زمان‌هایی که بازار به سرعت در حال تغییر است (موقعیتی که کسب‌وکار را به عدم‌قطعیت می‌کشاند) کارمندان به رفتار رهبرانشان نگاه می‌کنند و به دنبال این هستند که بتوانند از آن‌ها الگوبرداری کنند. پس اگر ببینند رهبران به دنبال راهی برای پرورش قدرت یادگیری هستند و هنر «مدیریت با گفتگو» را ترویج می‌دهند، آن‌ها نیز دقیقا همین کار را می‌کنند.

مرحله سوم: در سراسر سازمان توانایی ایجاد کنید

بعد از اینکه نادلا مدیرعامل مایکروسافت شد، شرایط شرکت تغییر کرد و عملکرد شرکت ناگهان به‌شدت افزایش یافت ولی این تغییر مثبت فقط به خاطر رفتار نادلا نبود. مایکروسافت در آن زمان بیش از ۱۳۰ هزار کارمند داشت و نادلا نمی‌توانست به تنهایی فرهنگ مربی‌گری را به آن‌ها آموزش دهد. به همین خاطر کل اعضای تیم مدیریت به او کمک کردند.

ذهنیت رشد به یکی از ویژگی‌های منحصربفرد کسب‌وکار تبدیل شد. به کورتویس (که در سال ۲۰۱۶ مدیریت فروش‌، بازاریابی و عملیات بین‌المللی شرکت مایکروسافت را بر عهده گرفت) می‌گفت: «با این کار توانستیم فرهنگ شرکت را از حالت کنترل و فرماندهی به فرهنگ مربی‌گری تبدیل کنیم.»

هرمینیا وضعیت نجات مایکروسافت را با دقت مورد مطالعه قرار داده است؛ به همین خاطر دقیقا می‌دانیم مایکروسافت چطور به این مرحله رسید و چطور توانست دوباره به رونق قبلی خود بازگردد. کورتویس می‌گوید اولین اقدام مایکروسافت برای پیشبرد استراتژی اول-ابر (Cloud First Strategy) این بود که دلیل تغییر را برای کارمندانش توضیح داد.

علم اقتصاد پایه رایانش ابری بر این اساس است که مشتریان فقط برای منابعی که استفاده‌ می‌کنند (مثلا اینکه برای چه مدت از سروری استفاده می‌کنند یا چقدر از پهنای باند، داده مصرف می‌کنند) پول پرداخت می‌کنند. حال که رشد درآمد بر اساس میزان مصرف خدمات مایکروسافت بود، همه افراد شرکت باید در فرهنگ یادگیری جدیدشان مهارت پیدا می‌کردند؛ یعنی باید در گفتگوهای خود به یادگیری درباره مسائلی که قبلا نمی‌دانستند می‌پرداختند؛ مثلا اینکه یادبگیرند چطور می‌توانند نیازهای برطرف نشده مشتریان را رفع کنند.

همچنین از آنجایی که در آن زمان کارمندان می‌توانستند در لحظه به داده‌های کلیدی دست پیدا کنند، تلف کردن وقت جهت کنترل کارمندان، دیگر برای مدیران معنایی نداشت. بنابراین کورتویس بعد از تلاش برای بازسازی دوباره سازمان (با این هدف که به تیم‌های فروش مایکروسافت مهارت‌های فنی و صنعتی مناسبی یاد بدهد که به مشتریان برای ورود به محیط ابری کمک کند) ورکشاپ‌ها، ابزار‌ها و دوره‌های آموزشی آنلاینی تهیه کرد که بتواند به وسیله آن به مدیران کمک کند که مانند یک رهبر در نقش مربی عمل کنند.

کورتویس می‌گوید: «اگر بخواهیم در سراسر سازمان تغییر ایجاد کنیم و آن را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کنیم، بزرگ‌ترین مشکل‌مان راه‌اندازی دوباره «سبک مدیریت افراد» است. مدیریت افراد نوعی شغل است. اینطور نیست که مدیر فروش فقط مقداری سهمیه، یک حوزه، چند مشتری، شریک و اهدافی داشته باشد که بخواهد به آن‌ها برسد. مدیر فروش فردی است که وظیفه دارد بهترین توانایی‌ها را (برای موفقیت در حوزه مشتری) انتخاب کند، پرورش دهد و به آن‌ها انگیزه دهد.»

مرحله چهارم: موانع را از سر راه بردارید

مدیران شرکت مایکروسافت، مانند مدیران بسیاری از سازمان‌ها، کارهای خود را به گونه‌ای انجام می‌دادند که عملکردشان در بازبینی‌های فصلی کسب‌وکار خوب به نظر برسد. یکی از آشکارترین صحنه‌های فرهنگ کنترل و فرمانبرداری آن‌ها، گردهمایی سالانه‌ای به نام بازبینی نیمه‌سال ژانویه بود.

با گذشت زمان، این بازبینی نیمه‌سال تبدیل به نوعی مجمع سخنرانی سازمانی شد که در آن، تیم مدیریت ارشد با پرسیدن یک سری سوالات از مدیران ارشد سراسر جهان، آن‌ها را (براساس میزان پیشرفت و برنامه‌هایشان) ارزیابی می‌کردند. به گفته یکی از مدیران «این نوع سوال پرسیدن ترس را بین افراد به وجود می‌آورد؛ چرا که فکر می‌کردند قرار است در این گردهمایی‌ها مورد قضاوت قرار بگیرند.»

به همین خاطر آن‌ها ایرادات و شکست‌هایشان را پنهان می‌کردند تا تصویر خوبی از خودشان در ذهن دیگران ایجاد کنند. قبل از تعطیلات ماه دسامبر، مدیران برای رفتن به این جلسات همیشه استرس زیادی را تحمل می‌کردند. به بیان دیگر تعداد زیادی از افراد مهم شرکت از یک ماه قبل خود را آماده می‌کردند تا در این دوره‌های بازبینی داخلی تاثیر خوبی روی ذهن دیگران بگذارند.

کورتیوس برای اینکه بتواند این فرهنگ را تغییر دهد و افراد را به سمت فرهنگ یادگیری سوق دهد، تیمش را تشویق کرده بود که دست از پرسیدن اینگونه سوالات بردارند و درعوض رویکردی مربی‌-محور را دنبال کنند؛ یعنی سوالاتی از این دست بپرسند:

۱. قصد داری چه کارهایی انجام دهی؟

۲. چه روشی موثرتر است؟

۳. چه روش‌هایی بی‌فایده هستند؟

۴. ما چطور می‌توانیم در تحقق این امر کمکت کنیم؟

با این حال، عادت‌های قدیمی معمولا سخت از بین می‌روند و افراد شرکت فقط زمانی متوجه منظور کورتیوس شدند که او بازبینی‌های نیمه‌سال را حذف کرده بود و به این ترتیب توانست یکی از مهم‌ترین موانع تغییر را از سر راهشان بردارد.

در Allen & Overy هم اتفاق مشابهی افتاد. این شرکت در پایان هر سال، ارزشیابی و رتبه‌بندی‌هایی انجام می‌داد که به جای تشویق کارمندان، روی عملکردشان اثر منفی می‌گذاشت. وقتی آن‌ها تصمیم گرفتند تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شوند، فهمیدند این ارزشیابی‌ها باعث می‌شود که افراد از شرکت در گفتگوهای حمایتی طفره بروند و این موضوع هم مانع پیشرفت در شغلشان می‌شود و هم جلوی اجرایی شدن مأموریت سازمان را می‌گیرد.

به همین خاطر در این سازمان سیستم بازبینی عملکرد را لغو کردند و شرکای خود را آموزش دادند که در گفتگوها و نشست‌های سالانه مربی‌گری شرکت کنند. نشست‌هایی که درحال حاضر همچنان دایر هستند و افراد در آن باتوجه به فعالیت‌هایی که انجام داده‌اند فیدبک می‌گیرند. به گزارش کارمندان شرکت این مکالمه‌ها سطح جدید و مفیدی از گفتگو را برایشان ایجاد کرده است‌ که باعث پیشرفت در مسیر شغلی‌شان می‌شود.

این نوع مکالمات منافع غیرمستقیم هم دارد. هرچند این برنامه برای استفاده داخلی طراحی شده بود، اما باعث شد تا رهبران در پیشبرد اهداف ساختارنیافته مربوط به دیگر شرایط (به ویژه در مذاکره با مشتری‌های بزرگ) هم موفق‌تر باشند و درنتیجه، درآمد بیشتری داشته و روابط عمیق‌تری با مشتریان برقرار کنند.

در آخر چگونه یک رهبر در نقش مربی باشیم؟

مدیران موفق باید توانایی یادگیری را در صنعت خود جای دهند و آن را بخشی از مهارت‌های عملی خود کنند. همچنین باید این توانایی را در افرادی که بر آن‌ها نظارت دارند هم تقویت کنند.

ما در جهانی از تغییرات مداوم زندگی می‌کنیم. به همین خاطر «یادگیری» از شرایط اصلی موفقیت در هر زمینه‌ای است.

در چنین دنیایی مدیران باید به عنوان یک رهبر در نقش مربی عمل کنند. اکنون مدیران دیگر نمی‌توانند از رویکرد کنترل و فرمان‌دهی استفاده کنند یا نمی‌توانند از افرادشان بخواهند براساس آنچه از قبل می‌دانند عمل کنند (همین موضوع را ملاک پاداش‌دهی به آنان قرار دهند) و انتظار داشته باشند افراد بدون هیچ عیب و نقصی وظایفشان را انجام دهند. آن‌ها باید با حمایت کل سازمان، خودشان را تبدیل به مربیانی کنند که وظیفه‌شان ایجاد انرژی، خلاقیت و کمک به یادگیری افراد تیم است تا یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنند.

این مطلب ترجمه‌ای بود از مقاله‌ای با عنوان The Leader as Coach که در سایت HBR توسط Herminia Ibarra نوشته و منتشر شده بود.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org