هیچ مدیرعاملی اهمیت سنجش عملکرد سازمان خود را زیر سوال نمی‌برد و به آن شک ندارد. بااین‌حال در بیش از ۲۵ سال گذشته اغلب تیم‌های مدیریت ارشد در سنجش مناسب عملکرد سازمان با مشکل مواجه بوده‌اند. بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که شاخص های کلیدی عملکرد آنها را با کارهایی پیچیده و دشوار روبه‌رو می‌کند که حتی نمی‌توانند آن را درک کنند. به همین دلیل بسیاری از آنها به دنبال راه فرار از این بحث بوده و به آن بی‌توجهی می‌کنند. برای جلوگیری از این اتفاق، مدیرعامل‌ها باید چند واقعیت مهم را در مورد شاخص های کلیدی عملکرد به تیم‌های خود یادآوری کنند. در ادامه همراه باشید تا به شما بگوییم که شاخص های کلیدی عملکرد دقیقا چه چیزی را اندازه‌گیری می‌کنند؟
چند واقعیت مهم درباره شاخص های کلیدی عملکرد
مدیران برای آنکه بتوانند شاخص های کلیدی عملکرد را در سازمان خود به درستی بسنجند، باید با واقعیت‌هایی روبه‌رو شده و تصورات رایج و اشتباه خود را کنار بگذارند. در ادامه سه واقعیت مهم درباره شاخص های کلیدی عملکرد را به شما معرفی می‌کنیم که می‌تواند به شما در سنجش مناسب عملکرد سازمانتان کمک کند.
۱. شاخص های کلیدی عملکرد درباره روابط هستند
مدیران به ویژه مدیران سازمان‌های بزرگ، زمان و پول بسیار زیادی را برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود صرف می‌کنند. بخش‌هایی از منابع انسانی به انجام نظرسنجی‌هایی در مورد رضایت کارمندان و اطمینان حاصل کردن از این مسئله اختصاص می‌یابد. به همین دلیل مدیران پیوسته با زیردستان مستقیم خود در مورد رضایت آنها جلسه می‌گذارند. انجام این کارها به اندازه مشخصی اشکال ندارد، اما وقتی از تیم‌های مدیریت ارشد می‌پرسیم این کارها چه منفعتی برای سازمان دارند، پاسخی دریافت نمی‌کنیم.
شاخص های کلیدی عملکرد باید بر این واقعیت استوار باشند که ایجاد ارزش، رابطه‌ای دوطرفه است و هر دو طرف معامله باید بهره‌ای از آن ببرند. به این مسئله فکر کنید که چرا می‌خواهید کارمندان به شرکت وابستگی داشته باشند؟ قطعا جوابتان این است که می‌خواهید از آنها بهره‌ای ببرید. باید درک کنید معیارهای تصمیم‌گیری (عوامل استراتژیک) ذی‌نفعان کلیدی برای پشتیبانی از سازمان شما چیست و شما در مقابل از آنها چه می‌خواهید. رابطه دوطرفه با کارمندان به این وابسته است که شرکت چقدر می‌تواند خواسته‌های کارمندان را برآورده کند و کارمندان به صورت گروهی چقدر بهره‌وری و نوآوری دارند. بیشتر سازمان‌ها نمی‌توانند معیارهایی توسعه دهند که هر دو طرف را اندازه‌گیری کند.
همین مسائل را در فروش هم مشاهده می‌کنیم، در فروش تمرکز بیشتر روی این موضوع است که شرکت‌ها از معامله چه به دست می‌آورند، نه اینکه چه به مشتریان می‌دهند. گریس (Grace)، مدیرعامل بانکی محلی و یکی از مشتریان ما می‌گوید: «تا چند سال قبل بحث‌های تیم مدیریت ارشدمان بر فروش، حاشیه سود و تجزیه و تحلیل این ارقام متمرکز بود، اما وقتی به ذی‌نفعان توجه کردیم، زاویه نگاه ارزیابی‌های عملکرد ماهانه‌مان عوض شد. اکنون در مورد شاخص های کلیدی عملکرد مربوط به محرک‌های فروش مثل امتیاز خدمات مشتریان و رده‌بندی محصولات بحث می‌کنیم که سازمان‌هایی مثل Canstar برای ما انجام می‌دهند».
گریس معتقد است انقلاب دیجیتال این کار را برای ما بسیار آسان‌تر کرده است. او می‌گوید: «با جامعه‌ای طرف هستیم که در آگاهی از خواسته‌هایش بسیار ماهر و باسلیقه‌تر شده، چرا که با وجود فناوری و رسانه‌های اجتماعی شفافیت عملکرد ما هم بیشتر شده است».
۲. رابطه علی معلولی را در نظر بگیرید
از دیدگاه بیشتر مدیران شاخص های کلیدی عملکرد فقط جدولی از اعداد است، چون به نظر می‌رسد برای یک دوره یکسان محاسبه شده‌اند. به همین دلیل مدیران به ندرت می‌پرسند که هر سنجه در طول زمان چه تاثیری روی سایر سنجه‌ها می‌گذارد. اما شاخص‌های باید آینده را پیش‌بینی کنند. اگر سازمانتان امروز عملکرد خوبی در برخورد با کارمندان داشته باشد، این عملکرد فردا به نتایجی برای سایر ذی‌نفعان مثل مشتریان منجر می‌شود. اگر سازمانتان فردا در برخورد با مشتریان عملکرد خوبی داشته باشد، روز بعد نتایج سهامداران بهبود می‌یابد.
وقتی مدیران درک کنند که شاخص‌های کلیدی عملکرد باید چنین کارکردی داشته باشند، سوال‌های بسیار جالبی در مورد سازوکار کسب‌وکارشان می‌پرسند. یکی از مشتریانم شرکتی تعاونی است که آواکادوهای تولیدی کشاورزان عضو را جمع‌آوری و درجه‌بندی کرده و بعد بین خرده‌فروشی‌ها تقسیم می‌کند. برایان (Brian)، مدیرعامل این شرکت و تیم مدیریتی‌اش شاخص های کلیدی عملکرد کسب‌وکارشان را تجزیه و تحلیل کردند.
او می‌گوید: «تجزیه و تحلیل شاخص های کلیدی عملکرد شرکت چشمان ما را نسبت به اهمیت فرایند درجه‌بندی باز کرد. دقت درجه‌بندی (به ممتاز، درجه یک، درجه دو یا مرجوعی) در فروشگاه روی مبلغ پرداختی به کشاورزان تاثیر می‌گذارد. این مبلغ تابعی از درجه‌بندی میوه‌ها است. درجه‌بندی همچنین روی اعتبار مشتریان‌مان یعنی سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای در ارائه کیفیت قابل اعتماد هم تاثیر می‌گذارد. در نهایت این نتایج روی فروش و سودآوری کسب‌وکار ما تاثیر می‌گذارد».
۳. اعداد هیچ‌وقت شرایط را کاملا تشریح نمی‌کنند
شاخص های کلیدی عملکرد فقط بخشی از سنجش را انجام می‌دهند. هر مجموعه‌ای از این شاخص‌ها به تنهایی ناقص است. این شاخص‌ها فقط نوعی «نشانه» محسوب می‌شوند.
بیش از یک دهه قبل به انجمنی غیرانتفاعی کمک کردیم تا فهرستی از شاخص های کلیدی عملکرد را برای سازمان خود تهیه کند. این سازمان مدارس ویژه کودکان مبتلا به اوتیسم را اداره کرده و از خانواده‌های این کودکان پشتیبانی می‌کند. مدیرعامل این سازمان به تازگی به ما اطلاع داد که تنها با استفاده از بازبینی مداوم توانسته که فهرست شاخص‌های این سازمان را مناسب و به‌روز نگه دارد. او می‌گوید: «هر سال با تغییر شرایط، اصلاحاتی جزئی در فهرست‌مان رقم می‌زنیم تا آن را کمی بهتر کنیم». معیارهایی که همبستگی «ضعیفی» با نتایج مشتریان دارند که شامل تعداد گزارش‌ها و مقالات رسانه‌ای در مورد سازمان، تعداد پروژه‌های پژوهشی جاری سازمان و سرمایه‌گذاری‌ها می‌شوند، کنار گذاشته شده‌اند. این موارد با معیارهایی مثل حمایت مالی شرکتی و جذب سرمایه توسط داوطلبان جایگزین شده است. این سازمان همچنین تلاش می‌کند تا تعداد شاخص های کلیدی عملکرد را قابل مدیریت نگه دارد و فهرست شاخص‌ها را از 16 به 12 کاهش داده است.
وقتی شرایط سازمان، واحد یا بخش‌تان عوض می‌شود، باید برای تغییر معیارهای عملکردتان آماده باشید. شاخص‌ها باید ابتدا تعریف و در طول زمان بازتعریف شوند، نه اینکه آنها را رها کنید. همان‌طور که گریس، مدیرعامل بانک می‌گوید: «شرایط محیط عملیاتی کسب‌وکار شما همواره و در واکنش به نوآوری‌های دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی و ظهور کوید 19 در حال تغییر است». به همین دلیل وقت آن رسیده که در نحوه تعریف معیارهای عملکردتان تجدید نظر کنید. به عملکرد به عنوان رابطه‌ای دوطرفه نگاه کنید و به دنبال روابط بین شاخص‌ها و تاثیرگذاری آنها بر یکدیگر باشید. مهم‌تر از همه برای سازگار شدن با شرایط در حال تغییر آماده شوید.
