سال‌هاست که سازمانها پول و وقت زیادی را برای تقویت برنامه های توسعه رهبری سازمانی و پرورش رهبران خود می‌گذارند. با این‌حال این شرکت‌ها با دانستن چهار اشتباه رایج، می‌توانند پول و وقت خود را ذخیره کرده و برنامه های توسعه رهبری سازمانی خود را تقویت کنند. شرکت‌های آمریکایی سالانه حدود ۱۴ میلیون دلار روی توسعه رهبری در سازمان خود هزینه می‌کنند.
دانشگاه‌ها دوره‌های زیادی در مورد رهبری گذاشته و هزینه این دوره‌ها در یک دانشگاه کسبوکار معتبر، حدود ۱۵۰ هزار دلار برای هر نفر است. همچنین در یک تحقیقاتی از ۵۰۰ سازمان خواسته شد تا به سه اولویت سرمایه انسانی خود شامل رشد رهبری امتیاز دهند. تقریبا دو سوم آنها رشد رهبری را به عنوان اولین نگرانی و دغدغه خود انتخاب کرده بودند. تنها هفت درصد از مدیران ارشد در انگلستان فکر می‌کنند که شرکتشان رهبران جهانی موثری دارد و حدود ۳۰ درصد از شرکت‌های آمریکایی گفته‌اند که در به‌کارگیری فرصت‌های تجاری بین‌المللی خود شکست خورده‌اند چرا که رهبران کافی با توانایی‌های مناسبی ندارند.
با صحبت از مدیران اجرایی موفق و ناموفق بسیاری، چهار اشتباه رایج در برنامه های توسعه رهبری سازمانی مشخص شده است که غلبه بر آنها می‌تواند چالش‌های برنامه های توسعه رهبری را حل کرده و باعث رشد و بهتر رهبری در سازمانها شود:
نادیده گرفتن وضعیت
وضعیت یک جز مهم در رهبری موفق است. مطالعات و تجربیات ثابت کرده که یک رهبر باهوش در تمامی وضعیت‌ها ممکن است عملکرد خوب و یکسانی نداشته باشد. مدیر ارشد یک سرویس کسبوکار اروپایی در رشد سریع بازار بسیار موفق عمل کرده بود ولی در نشان دادن یک راه شفاف کاری و مالی به واحدهای کاری خود شکست بزرگی خورده بود. او به تشویق خلاقیت و تفکر جدید که قبلا هم باعث موفقیتش شده بود ادامه داد تا توانست عملکرد ضعیف خود را برطرف کند.
بسیاری از آموزش‌هایی در برنامه های توسعه رهبری سازمانی وجود دارد، شامل بعضی از توانایی‌ها و رویکردهای رهبری بدون توجه به راهبرد، فرهنگ سازمانی و نیاز مدیران است. در مراحل اولیه برنامه‌ریزی برای برنامه های توسعه رهبری سازمانی باید از خود بپرسید که این برنامه دقیقا چیست؟
اگر به دنبال رشد راهبردها هستید، شرکت شما نیاز به ایده‌های جدید و طراحی راهبردهای موفق و عملی برای کسبوکار خود خواهد داشت. اگر پاسخ رشد کردن با استفاده از فرصت‌ها باشد، شرکت باید افرادی که در پرورش استعدادهای درونی خوب عمل کرده‌اند را در راس قرار دهد. تمرکز روی وضعیت به معنای تجهیز کردن رهبران با توانایی‌های کم است که باعث ایجاد تفاوت‌های بزرگ در عملکرد می‌شود.
معمولا به ما استانداردهای رهبری پیچیده‌ای داده می‌شود که شامل توانایی‌های زیاد و ارزش‌های شرکتی بی‌شماری است. هر کدام از این توانایی‌ها باید به نحوی که حفظ کردن آنها آسان باشد در فهرست قرار بگیرد و منطقی باشند. ولی در عمل مدیران و کارمندان فهرستی از توصیه‌هایی که بر اساس حروف الفبا ردیف شده‌اند دارند.
وقتی شرکت‌ها چند توانایی رهبری ضروری مانند تصمیم‌گیری باکیفیت یا مهارت‌های آموزشی قوی‌تر را استخراج کرده و روی آنها تمرکز می‌کنند، موفق‌تر هستند و نتایج بهتری می‌بینند. در مثالی از یک بانک اروپایی که برای بهبود عملکرد فروش خود نگران بود، توانایی که بیش از همه مهم بود و کمترین توجه به آن می‌شد توانایی متقاعد کردن و انگیزه دادن به همکاران بدون اعمال قدرت رسمی مدیریتی بود.
این هنر در تاثیر گذاشتن روی دیگران خارج از یک محیط رسمی برای بسیاری از سازمانها نیاز است. در این بانک، مدیران فروش باید ساختمان فناوری اطلاعات خود را متقاعد میکردند که سیستم‌ها و رویکردهای کاری خود را که بر دوش مدیران فروش سازمان فشار وارد می‌کرد را تغییر دهند. وقتی مدیران قادر به تمرکز روی تغییر سیستم‌ها و رویکردهای کاری شدند تولید بانک تا ۱۵ درصد افزایش یافت.
توجه به وضعیت موجود در سازمان، هم برای گروه‌ها و هم برای افراد به صورت شخصی بسیار مهم است چرا که هر یک از آنها عضوی از کل سازمان هستند. بنابراین برای هر یک از افراد، شفافیت ایجاد می‌شود.
در یک شرکت مهندسی و ساختمانی آسیایی که به دنبال مدیران بامهارت برای چرخاندن پروژه‌های پیچیده و چند مرحله‌ای و بسیار گران بود، یک هزار رهبر جدید طی سه سال آموزش دیدند. در این شرکت سه مرحله تغییری اساسی مشاهده شد. اولین مرحله جذب متخصصان در مناقصه بود. سپس به آنها آموزش داده شد که در مورد بازار راهبردی‌تر فکر کنند. دومین مرحله تغییر مجریان پروژه بود که بیشتر وقت خود را صرف مشکلات روزانه میکردند. آنها افرادی بودند که پروژه را رهبری کرده و ارتباطات با مقامات بالا، شرکای سرمایه‌گذاری و مشتریان مهم را مدیریت میکردند. سومین مرحله ایجاد تمرکز مدیران حمایتی روی جزئیات و هزینه‌های عملیاتی بود تا به رهبرانی که توانایی‌های بیشتری برای شناسایی و ایجاد همکاری‌های کاری دارند تبدیل شوند.
جدا شدن از واقعیت‌های کاری
وقتی صحبت از برنامه‌ریزی کاری می‌شود شرکت‌ها با مشکل تعادل روبه‌رو می‌شوند. از سوی دیگر برنامه‌های خارج از کار (مانند برنامه‌های دانشگاهی) هم بسیار ارزشمند و کاربردی هستند که به کارمندان امکان بازگشت به عقب و خروج از تقاضاهای طاقت‌فرسای کاری روزانه را می‌دهد. پس از هر جلسه آموزشی بسیار مبتدی، شرکت‌کنندگان فقط ۱۰ درصد از آنچه که در ارائه‌های کلاسی آموخته‌اند را به یاد آورده و به کار می‌گیرند. این در حالی است که دو سوم از افرادی که به طور عملی آموزش می‌بینند، آموخته‌های خود را به کار می‌گیرند.
همچنین برنامه های توسعه رهبری سازمانی و پروش رهبران بدون توجه به توانایی‌های آنها، نیازمند به‌کار بردن تجارب و آموزه‌های خارج از کار خود در کار و رفتاری کاری آنها است که این خود برای بسیاری از افراد دشوار است. رشد رهبری را در پروژه‌های کاری واقعی به‌کار بگیرید. ایجاد فرصت‌هایی برای نشان دادن همزمان نیازهای در اولویت (مانند تولید یک محصول جدید، تغییر در یک منطقه فروش، مذاکره کردن در مورد یک همکاری خارجی یا ایجاد راهبردهای بازاریابی دیجیتال جدید) و ایجاد فرصت‌های رشد فردی برای کارمندان اصلا آسان نیست.
در یک شرکت تولیدکننده تجهیزات پزشکی این تعادل به صورت نامطلوبی برقرار شد و یکی از کارمندانش که در یک برنامه رشد رهبری شرکت کرده بود ساعت‌های زیادی را تا چندین ماه روی کاری صرف کرد که فکر می‌کرد کار درست و واقعی است. این کار ساخت دستگاهی برای کمک به افراد مسن در اورژانس‌های پزشکی بود.
وقتی نتیجه ارزیابی‌هایش را در جلسه هیات مدیره مطرح کرد، به او گفته شد که تیمی ۲۴ ساعته روی همین چالش کار کرده و اعضای هیات مدیره هرگز تصور نمی‌کردند که کارمندی با گذراندن برنامه های توسعه رهبری سازمانی بتواند راه‌حل آن را پیدا کند. این اتفاق انگیزه کارمند را از بین برد و باعث شد که شرکت را ترک کند.
از طرفی یکی از شرکت‌های مهندسی و ساختمان‌سازی بین‌المللی یک برنامه رهبری چندلایه اجرا کرد که نه تنها مسیر رشد فردی بیش از ۳۰۰ رهبر در سطح متوسط را سرعت بخشید، بلکه اطمینان حاصل کرد که پروژه به موقع و با همان هزینه پیش‌بینی شده تمام شود. در این برنامه، هر شرکت‌کننده یک پروژه مجزا انتخاب کرد که مثلا شامل رهبری واحدهای کسبوکار بود و گروهی که در این برنامه بودند سفارشات جدید را از مشتری کلیدی دریافت کرده و قراردادهای جدیدی حتی فراتر از اختیارات خود می‌بستند.
این پروژه‌ها تغییرات مشخصی در رفتار افراد ایجاد کرد. مثلا مشکل ارتباط برقرار کردن با مشتریان بالادستی یا ایجاد آموزش بهتر برای زیردستان برطرف شد. در پایان این برنامه رئیس سازمان، مذاکره‌ای در مورد سه فرصت جدید از حیطه‌های کسب‌و‌کاری داشت. بازخوردها نشان داد که او اکنون به جای دفاع از علایق خودش، مانند یک نماینده از گروه طرفداری می‌کرد.
مجبور کردن شرکت‌کنندگان به عمل کردن نسبت به آموخته‌هایشان، با دادن تجارب کاری واقعی برای به‌کارگیری رویکردهای جدید و مهارت‌ها، خود یک توانایی منحصربه‌فرد است. به همین دلیل است فاصله بین بایدهای پروژه و در دسترس بودن رهبران توانا چالش‌های بزرگی ایجاد می‌کند. در چنین شرایطی شرکت‌ها باید از هر پروژه کاری بزرگ به عنوان فرصتی برای رشد رهبری استفاده کنند.
درک ذهنیت‌های گوناگون
تبدیل شدن به یک رهبر موثر به تغییر رفتار نیاز دارد. بسیاری از شرکت‌ها می‌دانند که این به معنای ساخت ذهنیت است. بیشتر این شرکت‌ها تمایلی ندارند که اعتراف کنند که علت اصلی اینکه رهبرانشان نامطلوب عمل می‌کنند چیست. این کار برای کارمندان، مدرسان برنامه های توسعه رهبری سازمانی و … ایجاد ناراحتی می‌کند. اما بدون توجه به آن تغییری در رفتار افراد ایجاد نخواهد شد.
همانطور که یک مربی درد عضلانی یک ورزشکار را نشانه خوبی می‌داند، رهبرانی هم که شفاف عمل می‌کنند معمولا در رسیدن به سطوح جدید عملکردی ناراحتی را تجربه می‌کنند. شناسایی تفکرات، احساسات، فرضیات و باورهای عمیق یکی از پیش‌نیازهای تغییر رفتاری است که خیلی وقت‌ها در برنامه های توسعه رهبری سازمانی نادیده گرفته می‌شود.
اگر شرکت‌کنندگان ذهنیتی داشته باشند که فکر کنند همه کاره هستند یا باید تمامی تصمیمات را بگیرند، به نتیجه مطلوبی نخواهند رسید. درست است که تغییر بعضی از ویژگی‌های شخصی مانند برون‌نگری و درون‌نگری سخت است، ولی بینش افراد و ارزش‌هایشان را می‌توان تغییر داد. در مثالی یک کسبوکار خدماتی حرفه‌ای می‌خواست که رهبران ارشدش صحبت فعال و پرمعنی با مشتریان شرکت داشته باشند. اما متوجه شدند که این رهبران با اینکه در حیطه کاری خود بسیار موفق بودند ولی وقتی درباره تخصص و عملکردشان صحبت می‌شد، بسیار ناراحت شده و اعتمادبه‌نفس خود را از دست می‌دادند.
یک کمپانی صنعتی اروپایی پس از تفویض و رفع تمرکز از روی مخارج و تخصیص منابع در سطح کارخانه‌ای با مشکلاتی روبه‌رو شد. وقتی موضوع را بررسی کردند، مشخص شد که رهبران در حقیقت نگران این بودند که این سیاست جدید، فشارهایی که با آن روبه‌رو هستند را افزایش دهد. این فشارها شامل عدم اعتماد به زیردستان و ترس از دست دادن کنترل بود.
پس از اینکه راهبران متقاعد شدند که این رویکرد جدید در وقت صرفه‌جویی کرده و فرصت یادگیری خوبی برای مدیران تازه‌کار فراهم می‌کند؛ همکاران و رهبران بیشتری از این رویکرد استقبال کردند و موانع آن برطرف شد. شرکت دیگری هم با توجه به شرایط سخت بازار برای شناسایی و ارزش‌گذاری و مذاکره در مورد معاملات بالقوه به مدیران فروش ارشد نیاز داشت. با اجرای یک دوره مالی برای آنها به منظور ایجاد تغییرات لازم، مدیران ارشد همچنان تراکنش‌های ناکارآمدی داشتند.
علت آن هم ذهنیت قدیمی آنها بود که فکر میکردند مهم‌ترین چیزی که برای شرکت وجود دارد سهم بازار و درآمد است و در صورت عدم رسیدن به آنها شکست سنگینی رخ خواهد داد. این ذهنیت تنها وقتی که شرکت برای کارمندانش یک «برج مراقبتی» برای نشان دادن مشکلات اصلی، همراه کردن همکاران در فرایند آموزش و ارائه بازخوردهای مستقیم به شرکت‌کنندگان توسط مدیرعامل‌ها را ایجاد کرد، تغییر داده شد.
شکست در ارزیابی نتایج
شرکت‌ها متوجه اهمیت رشد مهارت‌های رهبری و برنامه های توسعه رهبری سازمانی هستند و هیچ سرمایه‌گذاری هم روی آن نمی‌کنند. وقتی شرکت‌ها قادر به ارزیابی تغییرات در حیطه عملکرد رهبری خود در طول زمان نباشند، متوجه جدیت و اهمیت قضیه نخواهند شد. هر ارزیابی از رشد رهبری با بازخورد شرکت‌کنندگان آغاز شده و به پایان می‌رسد.
خطری که اینجا وجود دارد این است که مدرسان برنامه های توسعه رهبری سازمانی، به جای آنکه برای شرکت‌کنندگان مباحث چالش‌برانگیز ایجاد کنند، برای آنها از مباحثی می‌گویند که جذاب و رضایت‌بخش است. به همین دلیل برای برنامه های توسعه رهبری سازمانی باید هدف‌گذاری کرد و در نهایت آنها را ارزیابی کرد.
مانند هر برنامه ارزیابی عملکردی، رهبران قادر به یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌هایشان در طول زمان خواهند بود و می‌توانند بررسی‌های لازم را انجام دهند. یکی از رویکردها در این خصوص ارزیابی میزان تغییر رفتاری است که نیاز به گرفتن یک بازخورد ۳۶۰ درجه دارد، یعنی گرفتن یک بازخورد در اول اجرای برنامه و بازخوردی دیگر پس از ۶ تا ۱۲ ماه از اجرای برنامه.
رهبران از این روش برای نشان دادن تعهدشان به تغییرات واقعی در خود و سازمان هم می‌توانند استفاده کنند. وقتی مدیران ارشدی که این روش را به‌کار گرفتند نتایج را بیان کردند، شاهد بهبود وضعیت و پیشرفت چشمگیر آنها بودیم. رویکرد دیگر پایش رشد کاری شرکت‌کنندگان پس از آموزش است. باید دید که چند نفر پس از یک تا دو سال بعد از برنامه نقش‌های ارشد گرفتند؟ چند نفر از افراد ارشد در سازمان در برنامه آموزشی شرکت کردند؟ چند نفر شرکت را ترک کردند؟
با تجزیه و تحلیل پیشرفت‌های یک بانک جهانی مشخص شد که مدیران ارشدی که در برنامه های توسعه رهبری سازمانی شرکت کرده بودند، موفق‌تر از افرادی بودند که در این برنامه‌ها شرکت نکرده بودند. در نهایت راه دیگر این است که اثر برنامه‌ها را روی کسبوکار و پروژه‌های مهم پایش کنید. معیارها می‌توانند شامل صرفه‌جویی در هزینه‌ها و تعداد افتتاحیه شعبه‌های جدید یا میزان فروش پس از اتخاذ راهبردهای فروش جدید باشد.
روش دیگر ارزیابی برنامه های توسعه رهبری سازمانی، مقایسه میانگین مولد بودن تیم شرکت‌کننده در برنامه قبل و بعد از اجرای آموزش‌هاست یا مقایسه گروه دریافت‌کننده آموزش با گروهی که آموزش ندیده‌اند.
شرکت‌ها می‌توانند از اشتباهات در برنامه های توسعه رهبری سازمانی پیشگیری کرده و موفقیت خود را با تطبیق مهارت‌ها و ویژگی‌های رهبری خاص با موقعیت، اجرای برنامه‌های آموزشی در کار، تغییر ذهنیت با هدف تغییر رفتار و پایش تاثیرات حاصل از برنامه‌ها تضمین کنند.
