امروزه در سراسر جهان و صنایع مختلف تیم‌ها جای سمت‌های سلسلهمراتبی را می‌گیرند و به نوعی فرهنگ تیمی در حال شکل‌گیری تبدیل شده‌اند. در این مطلب می‌خواهیم درباره این موضوع بحث کنیم که چطور رهبران ارشد، نهادهای منابع انسانی و کارمندان معمولی می‌توانند شروع به کار گروهی کنند؟ و آیا ارتباطی بین عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی در شرکت‌ها وجود دارد؟
عصری که در آن هستیم، عصر گذار از روند سلسلهمراتبی و حرکت به سمت تیم‌های چندتخصصی است. بررسی‌های مختلف روی داده‌های جمع‌آوری شده نشان میدهد که افرادی که به این مرحله می‌رسند و همگام با دیگران ساختارهای تیمی را در سازمانشان می‌پذیرند، درحقیقت عملکرد سازمانی‌شان افزایش می‌یابد.
حال برای اینکه بتوانید فرهنگ تیمی را در شرکتتان گسترش دهید، تشویق کنید و در این حوزه پیشرفت داشته باشید، راه‌های مختلفی وجود دارد. آموزش رهبران برای کار در تیم‌های چندتخصصی، تغییر نوع پاداش‌دهی و مدیریت اجرایی برای کمک به عملکرد تیم‌ها، همگی از راه‌های رشد در این زمینه هستند. در ادامه عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی را بررسی می‌کنیم.
بررسی موردی عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی
یکی از تحولات اساسی در کسبوکارهای امروزی از بین رفتن مدل‌های مدیریتی سلسلهمراتبی است؛ در واقع در این مدل‌ها می‌توان بین عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی ارتباط‌های خوبی را پیدا کرد. در چند سال اخیر عبارت‌هایی همچون «دیجیتال»، «چابک» و «شبکه» بسیار رایج شده است. در یکی از نظرسنجی‌ها به نام «روندهای جهانی سرمایه انسانی» که در سال ۲۰۱۷ انجام شده بود، به کارمندان سازمان‌ها پرسشنامه‌هایی داده و از آنها خواسته شد در هر سؤال میزان اهمیت هرکدام از گزینه‌ها را مشخص کنند.
طبق یافته‌های به دست آمده، گزینه «شکل‌دهی به آینده سازمان» رتبه اول را گرفت؛ یعنی ۸۸ درصد از شرکت‌کنندگان آن را مهم‌ترین روند این دوره می‌دانستند. علاوه بر این، ۸ درصد از شرکت‌کنندگان نظرسنجی امسال (۲۰۱۹) گفتند که در حال حاضر در سازمانشان کاملاً به‌صورت تیمی فعالیت می‌کنند و ۲۳ درصد آنها گزارش دادند که بیشتر حجم کارهایشان در تیم‌هایی با چارچوب سلسلهمراتبی صورت می‌گیرد (شکل ۱). همچنین ۶۵ درصد از شرکت‌کنندگان عقیده داشتند توانایی رهبری از طریق قدرت تاثیرگذاری، یکی از لازمه‌های رهبریت، ایجاد مدل‌های مدیریت و ترغیب کارمندان در قرن ۲۱ است.
شکل۱: ۳۱ درصد از شرکت‌کنندگان نظرسنجی گفته‌اند «تقریباً همه» یا «بیشتر» کارهای سازمانشان را به‌صورت تیمی انجام میدهند.
بخشی از نتایج این نظرسنجی به صورت زیر قابل شرح و توضیح است:
سؤال: فکر می‌کنید سازمانتان تا تبدیل شدن به سازمانی تیممحور یا شبکه‌محور، چقدر فاصله دارد؟
پاسخ شرکت‌کنندگان:
- بیشتر کارهای سازمان را در خطوط عملیاتی سلسلهمراتبی انجام می‌دهیم اما بعضی از وظایف را هم به تیم‌های چندتخصصی واگذار کرده‌ایم: ۶۵ درصد
- کارهایمان را به‌صورت تیمی و در یک چارچوب عملیاتی سلسلهمراتبی انجام می‌دهیم: ۲۳ درصد
- همه کارهای سازمان را در تیم‌های چندتخصصی انجام می‌دهیم: ۸ درصد
- نظری ندارم: ۴ درصد
ارتباط عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی: تیم‌ها با عملکرد سازمان
تحقیقات اخیر ما نشان داده است که اگر مدل کسب‌وکارتان را به مدل تیممحور تغییر دهید عملکرد سازمان بهبود می‌یابد و این بهبود عملکرد گاهی به‌صورت چشمگیری خودش را نشان میدهد (شکل ۲).
شکل۲: تحول به سمت مدل تیممحور، عملکرد سازمانی را افزایش میدهد.
سؤال: فکر می‌کنید اگر تبدیل به سازمانی تیممحور شوید، چه تاثیراتی را در پی خواهد داشت؟
- مدل تیممحور افزایش چشمگیری در عملکرد سازمان دارد: ۵۳ درصد
- مدل تیممحور بهبود خیلی کمی در عملکرد سازمان ایجاد می‌کند: ۲۱ درصد
- هیچ تغییری در عملکرد سازمان ایجاد نمی‌کند: ۶ درصد
- باعث کاهش اندک عملکرد می‌شود: ۵ درصد
- باعث کاهش چشمگیر عملکرد می‌شود: ۳ درصد
- نظری ندارم: ۱۱ درصد
نکته: فقط شرکت‌کنندگانی که در سازمانشان کار تیمی وجود دارد به این سؤال پاسخ داده‌‌اند.
درواقع فرهنگ تیمی برای سازمان‌هایی جواب میدهد که بتوانند این کار را به خوبی انجام دهند. اگر به سازمان‌هایی که عملکرد بالایی دارند، مانند سیسکو، گوگل و سازمانهای دیگر نگاهی بیندازیم، متوجه می‌شویم که همه آنها در سازمان‌هایشان مدل تیم‌سازی و شبکه‌سازی را اجرا می‌کنند.
آنها رهبران ارشد و نهادهای عملیاتی دارند، می‌توانند افراد را خیلی سریع به سمت جلو سوق بدهند، باسرعت کسبوکارهای جدیدی را راه‌اندازی کنند و هر زمان که لازم بود پروژه‌ها را شروع کرده یا تمام کنند. همچنین می‌توانند به افراد سازمانشان نقش‌های جدیدی دهند و باعث پیشرفت آنها شوند.
به طور مثال، در یک سازمان بیمه تیم‌هایی که محصولات مناسب برای مشتریان عادی می‌ساختند، تصمیم گرفتند از مهارت‌ها و توانایی‌های بخش‌های مختلف استفاده کرده و با کمک آنها رویکرد چابک‌تری نسبت به توسعه محصولات و ارتباط با مشتریان داشته باشند.
به این ترتیب، متخصصان بازاریابی وظیفه طراحی محتواهای تبلیغاتی را به عهده داشتند، متخصصان مرکز پشتیبانی از گفتگوهایشان با مشتریان اطلاعاتی به آنها دادند، متخصصان بخش مالی اطلاعاتی از روش‌های مختلف پرداخت ارائه کردند. وقتی این شرکت کارهای گروهی مختلفی مثل این مورد را شروع کرد، متوجه شد که تیم‌سازی باعث توسعه محصولات می‌شود و علاوه بر آن، باعث می‌شود خود اعضای تیم هم احساس قدرت بیشتری کنند و برای ادامه کار رغبت بیشتری داشته باشند. این شرکت بیمه برای اینکه تیم‌سازی در سازمانش آسان‌تر انجام شود، یک سیستم مدیریتی کامل ایجاد کرد تا بتواند به کمک آن تیم‌ها را راهنمایی کند. این سیستم نحوه تشکیل تیم‌ها، نحوه عملکرد، چکونگی ارزیابی اقداماتشان و نحوه ارتباطشان با یکدیگر را مشخص می‌کند.
پیدایش مجموعه جدیدی از مشکلات
خیلی از سازمان‌ها می‌دانند کار تیمی چه فرصت‌هایی را برایشان به ارمغان می‌آورد، اما هنوز تا پذیرش کامل این مدل زمان زیادی مانده است. طبق نظرسنجی‌های امسال، حدود ۶۵ درصد از شرکت‌کنندگان «ایجاد فرهنگ تیمی» و «خداحافظی با مدل سلسلهمراتبی» را مهم یا حتی بسیار مهم می‌دانستند اما فقط ۷ درصد از آنها فکر می‌کنند برای این تغییر آمادگی دارند. به‌علاوه، تنها ۶ درصد از شرکت‌کنندگان اعتقاد داشتند توانایی مدیریت تیم‌های چندتخصصی را دارند.
با وجود اینکه صدها مقاله درمورد متدولوژی‌های چابک و پذیرش وسیع چابک و ابزارهای تیممحور برای مهندسی نرم‌افزار به چاپ رسیده است، اما پذیرش فرهنگ تیمی و ایجاد تیم‌های کارآمد در سازمانهای بزرگ هنوز فرایندی دشوار به شمار می‌رود و به تلاش بسیاری احتیاج دارد.
در آزمایشات اولیه‌ای که در این زمینه انجام دادیم خیلی از سازمان‌ها در مورد این تحول (تغییر رویه به سمت مدل تیممحور) مضطرب بودند. درنتیجه فقط نخبگان و افراد بااستعداد را در تیم‌ها دور هم جمع می‌کردند تا میزان ریسک را به حداقل برسانند.
مسلما تغییرات مثبت بسیاری در میزان فعالیت، شاخص و معیارهای مهم دیگر ایجاد شد ولی مشکل اینجا بود که این بهبودها موقتی بودند. علاوه بر این، تشخیص اینکه این تغییرات مثبت در نتیجه استخدام افراد استثنایی به وجود آمده یا در نتیجه شبکه‌های تیمی، کمی دشوار است.
با گذشت زمان مشخص شد که مدیریت افراد و کار در شبکه تنها مستلزم ایجاد محیط‌های کاری چابک و سازماندهی جلسات کاری نیست بلکه برای این کار باید روش تخصیص بودجه، آموزش افراد و روش پاداش‌دهی به کارمندان را هم تغییر دهید.
همچنین باید میان مدیران و رهبران ارشد سازمان همکاری بیشتری وجود داشته باشد؛ در همین راستا باید مدل‌های مسیر شغلی‌تان را تا حد زیادی تغییر دهید تا راحت‌تر بتوانید نقش کارمندان را داخل سازمان جا‌به‌جا کنید. به این صورت، افراد در زمان مناسب و در تیم‌های مناسبی قرار می‌گیرند؛ فرقی نمی‌کند چه سِمتی داشته باشند یا چه کار کنند؛ مهم این است که هرکسی را برای نقشی که مناسب آن است، انتخاب کنید.
سازمان‌ها برای اینکه بتوانند از عهده این مشکلات بر بیایند، باید تفکر تیممحور را هم در داخل سازمان و هم در اکوسیستم‌های وسیع‌تر (که کارآفرینی اجتماعی در آن قرار دارد) جا بیندازند. برای اینکه تفکر تیممحور در قلب سازمان‌ها نفوذ کند، پنج لایه وجود دارد که تفکر تیممحور باید در همه آنها رواج یابد.
- اکوسیستم: تیم‌های هدف‌محوری تعریف کنید که وظایف آنها شامل نقششان در سازمان، ارتباطشان با مشتریان، شرکا و دربرگیرنده جامعه باشد.
- سازمان: شبکه‌هایی از تیم‌هایی طراحی کنید که توسط یک شخص رهبری می‌شود، این فرایند میزان همکاری میان‌رشته‌ای را افزایش میدهد و قدرت تصمیم‌گیری را بیشتر می‌کنند.
- تیم: تیم‌هایی بسازید که راه‌های چابک و مبتنی بر همکاری جدید از خودشان نشان دهند.
- رهبر: رهبرانی را برای تیم‌هایتان انتخاب کنید و پرورش دهید که ذهنیتی بر پیشرفت داشته باشند و بتوانند برای تیم‌ها شرایطی فراهم کنند که با فکری باز، حساب‌شده و کارآمد عمل کرده و تا زمانی که موفق نشده‌اند، بارها و بارها فرایند را تکرار کنند.
- فرد: ملاک‌های استاندارد مدیریت استعداد را به چالش بکشید؛ یعنی سعی کنید ملاکی که افراد برای ارزیابی موفقیت و درجه شغلی درنظر گرفته‌اند را تغییر دهید. افراد معمولاً به فرصت‌های شغلی به چشم یک نردبان نگاه می‌کنند و فکر می‌کنند هرچه حقوق و مزایایشان بالاتر برود، ترفیع بگیرند یا بتوانند جانشین سِمت‌های بالاتر شوند، یک پله به سمت بالا ترقی کرده‌اند. وظیفه شما این است که این دیدگاه را تغییر دهید و به افراد یاد دهید این تجربیات است که رتبه آنها را بالا می‌برد؛ تا سعی کنند به‌جای بالا رفتن از نردبان ترفیع، با یادگیری و کسب تجربه رشد کنند.
پاداش به رفتار درست
این تغییر ذهنیت باید ابتدا از سمت بالا صورت بگیرد. یکی از چالش‌هایی که همیشه در ایجاد فرهنگ عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی با آن مواجه هستیم این است که حتی خود بخش مدیریت هم هنوز نمی‌تواند به عنوان تیمی یکپارچه عمل کند و آمادگی آن را ندارد.
همانطور که در گزارش «روندهای سرمایه انسانی جهانی، ۲۰۱۸» اشاره کردیم، بیشتر شغل‌های مدیریت ارشد (از جمله مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد فناوری، مدیر ارشد مالی و غیره) اغلب عملیاتی هستند اما گاهی وظایف روزانه و استراتژی‌های بلندمدت آنها را از حالت عملیاتی خارج می‌کند.
تحقیقات اخیر ما نشان داد که تنها ۱۷ درصد از مدیران ارشد می‌توانند به‌صورت مداوم با همدیگر همکاری کنند و بقیه نمی‌توانند برای مدتی طولانی در فعالیت‌های وابسته باقی بمانند. این میزان از سال ۲۰۱۸ تاکنون که حدود ۳۴ درصد بود حتی کمتر شده است. علاوه بر این، ۴۴ درصد از شرکت‌کنندگان نظرسنجی اعلام کردند که مدیران ارشدشان کاملاً به‌صورت مستقل کار می‌کنند و فقط درصورت لازم و برای مدت کوتاهی (در پروژه‌های ادهاک) حاضرند با یکدیگر همکاری کنند.
بخش زیادی از این مسئله به ساختارهای تشویقی و پاداش قدیمی سازمان‌ها بر می‌گردد. رئیس سازمان باید ساختارهای تشویقی‌اش را همراستا با تغییرات به‌روز کند. ١٣ درصد از مدیران ارشد در نظرسنجی ما بر این عقیده بودند که ساختار پاداش‌دهی به مدیران ارشد سازمان به گونه‌ای است که برای همکاری پاداشی درنظر گرفته نمی‌شود و به همین خاطر مدیران ارشد هم تلاشی در این زمینه نمی‌کنند.
امروزه تعریف کلی مدیریت ارشد تغییر کرده و وظایف جدیدی به آنها محول شده است، ولی خیلی از این رهبران هنوز نتوانسته‌اند با این تغییرات کنار بیایند.
مشکل پاداش فقط مربوط به مدیران ارشد نیست و برای گروه‌های دیگر هم صدق می‌کند. معمولاً در سازمانهای تیممحور، متخصصان مدیریت پروژه و مدیران عملیاتی به نقش‌های مدیریتی ارشد ارتقا پیدا می‌کنند و به زیردستان خود به ازای پیروی، ارتباطات، اعتبار و مهارت‌های تیم‌سازی پاداش میدهند.
این رهبران برای اینکه کارآمد باشند باید عدالت، شفافیت و شمول را افزایش دهند تا تیم‌ها بتوانند بهتر عمل کنند.
علاوه بر این، سازمانهای تیممحور به افراد براساس میزان تاثیرگذاری‌شان پاداش میدهند؛ نه براساس سطح شغلی، قدرت، عنوان یا امتیازشان. با اینحال، این نوع پاداش‌دهی هنوز برای بسیاری از سازمان‌ها دشوار است.
یکی از راه‌هایی که می‌توان به کمک آن برای افراد دستمزد تعیین کرد (هرچند این روش هم خالی از چالش نیست) این است که مدیریت عملکرد افراد را از نو شکل دهیم و براساس اهداف تیم تعیین کنیم. ۲۸ درصد از شرکت‌کنندگان نظرسنجی گزارش دادند که سازمان‌هایشان پاداش‌های مربوط به عملکرد را براساس «دستیابی به یک سری معیارهای تیمی قابل اندازه‌گیری» تعیین می‌کنند (شکل ۳)؛ یعنی هنگام پاداش‌دهی به جای اینکه افراد را به‌صورت جداگانه ارزیابی کنند، آنها را براساس عملکرد کلی تیمشان می‌سنجند. تحقیقات اخیر برسین که پیرامون مدیریت عملکرد انجام شده است، نشان میدهد سازمان‌هایی که عملکرد کلی تیم را در ارزیابی‌هایشان ملاک قرار میدهند، دوبرابر موفق‌تر از سازمانهای دیگر هستند و درکل عملکرد بهتری دارند.
تصویر شماره ۳
بیشتر پاداش‌های عملکرد هنوز براساس عملکرد فردی در نظر گرفته می‌شوند.
سؤال: مبنای پاداش عملکرد در سازمان شما کدام است؟ (می‌توانید چندگزینه را انتخاب کنید).
- بر اساس بازبینی عملکرد شخصی: ۵۵ درصد
- بر اساس دستیابی به معیارهای (مشخص) شرکتی و قابل‌اندازه‌گیری: ۴۰ درصد
- بر اساس دستیابی به معیارهای فردی و قابل‌اندازه‌گیری: ۳۹ درصد
- بر اساس دستیابی به معیارهای تیمی و قابل‌اندازه‌گیری: ۲۸ درصد
- براساس رفتارهای فردی مشخص: ۲۴ درصد
- سازمانی که من در آن کار می‌کنم هیچ پاداش عملکردی در نظر نمی‌گیرد: ۱۵ درصد
- نظرات دیگر: ۲ درصد
دیدگاهی تازه به تیم‌سازی
با وجود تمام این مسائل، لازم است بگوییم سازمان‌ها برای رسیدگی به این مشکلات دارای ابزاری هم هستند. فعالیت‌هایی مانند تحلیل شبکه سازمانی (ONA) در حال شکل‌گیری است که می‌توانند رفتار تیم و میزان تاثیرگذاری افراد تیم را بررسی کنند. در این روش می‌توان از طریق یک نظرسنجی کوتاه خیلی سریع داده‌هایی را جمع‌آوری کرد. علاوه بر این خیلی از فروشندگان در تلاش‌اند تا الگوریتم‌های شبکه‌ای را وارد سیستم ایمیل کنند تا از این طریق بتوانند با استفاده از داده‌های اینترنتی مردم بفهمند که شبکه‌هایشان چگونه عمل می‌کنند یا اینکه متوجه شوند سلسله‌مراتب در چه مواقعی به انجام کار کمک می‌کند و چه مواقعی مانع به اتمام رسیدن کار می‌شود. با اینکه بعضی مناطق محدودیت‌هایی در جمع‌آوری داده‌های لازم برای ONA دارند (مثلاً سازمان GDPR طبق مقرراتش برای انجام این تحلیل به اجازه کارمندان احتیاج دارد)، این ترفند آنقدر مفید است که ارزش انجام دادنش را دارد.
مثلاً در بخش فناوری یکی از شرکت‌هایی که می‌خواست طراحی سازمانی‌اش را ساده‌سازی کند (با این هدف که مشتری‌محور و فعال‌تر شود)، با جمع‌آوری داده از طریق سؤالات نظرسنجی و تحلیل ONA به مسئله عجیبی پی برد:
اگرچه شرکت از نظر عملیاتی به ۱۴ ساختار عمودی تقسیم می‌شد، افراد آن داشتند تنها در چهار تیم مختلف کار می‌کردند. این بینش باعث طراحی دوباره سازمان شد و موجب شد آنها بتوانند روابط بین ذینفعان و روابط داخل سازمان را بهتر شناسایی کنند.
در مثالی دیگر، فروشنده‌ای که هزاران کارمند داشت برای تحلیل کارمندانش از ONA استفاده کرد تا بتواند به کمک آن ببیند آیا شبکه تیم‌هایش طبق برنامه‌ریزی قبلی عمل می‌کنند یا خیر. در این تحلیل تعداد مراحلی که کارمندان باید برای کسب مشتری و راضی نگه‌داشتن آنها طی می‌کردند را به‌صورت رسمی (با مدل سلسله‌مراتب) و مدل غیررسمی (با روش تیمی) با هم مقایسه کردند. سپس تفاوت‌های میان این دو روش را شناسایی کردند و توانستند براساس داده‌هایی که از میزان تاثیرگذاری و عملکرد کارمندان به‌دست آوردند، تغییراتی در طراحی تیمشان صورت دهند. مقایسه روش‌های رسمی و غیررسمی انجام کار در زمینه طراحی سازمان و تیم، قدم بزرگی به حساب می‌آید چراکه باعث می‌شود سازمان براساس شواهد تصمیم‌گیری کند و مطمئن شود که پذیرش فرهنگ تیمی به نفع سازمان است.
پیشرفت‌هایی از این قبیل نشان میدهند که نوسازی‌های انسان چقدر در پیشرفت کسب‌وکار تأثیر دارد. همانطور که دیدید با استفاده از فناوری می‌توانیم روش تعامل طبیعی و عملکرد انسان‌ها را ارزیابی کنیم. درنتیجه سازمان‌ها با کمک این ابزار نه تنها می‌توانند عملکرد خود را بهبود دهند و به محیطی تیممحور تبدیل شوند، بلکه در عین حال می‌توانند محیط کارشان را قدرتمندتر کنند و توانایی نیروهای انسانی‌شان را به بیشترین حد برسانند.
اینکه جهان دارد به سمت فرهنگ تیمی می‌رود، بی‌دلیل و بی‌جهت نیست: این مدل برای محیط‌های کسب‌وکار پویا و غیرقابل پیش‌بینی امروزی مناسب‌تر است. ما بر این عقیده‌ایم که تا چند سال آینده همه شرکت‌های فعال براساس کار گروهی عمل می‌کنند و هیچ شرکتی از این قضیه مستثنی نخواهد بود.
با این حال، عقیده ما بر این است که این کار برای بسیاری از سازمان‌ها به‌مرور آسان‌تر می‌شود. چارچوب «چابکی در مقیاس بزرگ» و چارچوب‌های دیگری که همه تیم‌های سازمان را به شبکه‌های چندکاره سوق میدهند، می‌توانند برای بعضی شرکت‌ها گامی بیش از حد بزرگ باشند.
تنها کافی است در سازمان نوعی روحیه همکاری ایجاد کنید و برای افراد مشوق‌هایی براساس عملکرد کلی تیم قرار دهید. با این کار درواقع اولین قدم به‌سوی فرهنگ تیمی را آغاز کرده‌اید. سپس انطباق‌پذیری و اعتماد سازمان را بیشتر کنید و در این مسیر جلو بروید.
آیا شما ارتباط دیگری بین عملکرد سازمانی و فرهنگ تیمی می‌بینید یا تجربه کرده‌اید؟
این مطلب بر اساس نظرسنجی «روندهای جهانی سرمایه انسانی، 2019» و این مطلب ترجمه شده است.
