نوشته: جیمز هسکت
ترجمۀ: تیم همرو
مرجع: HBS
استفاده از قدرت و کاربرد ترس در رهبری یا مدیریت دیگران دقیقا به چه معنایی است؟ ترس در رهبری و مدیرت کردن دیگران نقش مهمی دارد ولی اگر برای یک دستاورد کوتاه‌مدت و به عنوان انگیزش منفی و منبعی برای قدرت یافتن بر سر دیگران از آن استفاده کنیم، در درازمدت تأثیر منفی و مخرب خواهد گذاشت.

استفاده از قدرت و کاربرد ترس در رهبری یا مدیریت دیگران دقیقا به چه معنایی است؟ ترس در رهبری و مدیرت کردن دیگران نقش مهمی دارد ولی اگر برای یک دستاورد کوتاه‌مدت و به عنوان انگیزش منفی و منبعی برای قدرت یافتن بر سر دیگران از آن استفاده کنیم، در درازمدت تأثیر منفی و مخرب خواهد گذاشت.

استفاده از ترس به شرایط موجود و ویژگی‌های شخصیتی مدیری که آن را به کار می‌گیرد بستگی دارد. این عملکرد در کتاب امی ادمانسون به نام سازمان بدون ترس هم بیان شده است که بیشتر دیدگاه‌ها مشابه آن هستند.

کاربرد ترس در رهبری کردن و مدیریت

خیلی‌ها با ادمانسون موافق بودند و می‌گفتند مدیر باید ترس را بین کارمندانش به حداقل برساند. بیرتز معتقد است:

«بیشتر اوقات اعضای تیم به خاطر ترس از مدیر کارایی‌شان را از دست می‌دهند و کارها را به درجات بالاتر محول می‌کنند. شاخص‌های کلیدی که عملکرد جدید، برنامه‌های اجرایی و استراتژی‌هایی که فعالیت‌ها و عادت‌های بد سازمانی (مانند مدیریت با استفاده از فرهنگ ترس) را فاش نکنند، مسئله عملکرد را حتی به طور سطحی هم نمی‌توانند برطرف کنند.»
جری در این‌باره اینگونه می‌گوید که: «زمانی بود که سعی می‌کردم با قدرت ترس افرادم را رهبری کنم ولی یک روز فهمیدم که افراد تیمم دیگر میلی به نوآوری ندارند چون این کار برایشان نوعی ریسک به حساب می‌آمد. آن‌ها می‌ترسیدند که اگر یک جای کار اشتباه پیش برود یا نتیجه خوبی نگیرند، من آن‌ها را به صلیب بکشم.»

راجر گفته است: «اگر بخواهید با چوب‌تر یا همان قدرت ترس کارمندان را مطیع خود کنید و آن‌ها را از عواقب کارهایشان بترسانید، شاید در کوتاه‌مدت به هدفتان برسید ولی این ترس همیشگی می‌شود و حس نوآوری، همکاری و رشد کارمندان را از بین می‌برد.»

از طرفی دیگر، پاول گفته بود که: «تحقیقات مربوط به ذهن و اعصاب اثبات کرده است که گاهی اوقات ترس باعث رفتارهای دفاعی می‌شود که در نهایت می‌تواند زندگی قربانی را نجات دهد. ترس محرکی برای دستیابی به نتیجه مطلوب است. بنابراین گاهی القا کردن حس ترس در زیردستان مفید است. همینطور، می‌توان چنین استدلال کرد که در بعضی شرایط ترس بهترین راه برای دستیابی به هدف موردنظر است چون بعضی از اهداف معمولاً با استدلال‌های منطقی به سرانجام نمی‌رسد.»

از نظر ویلدبیست این استدلال متقاعدکننده است. او می‌گوید استفاده از ترس همراه با احترام، ایده بسیار خوبی است و در ادامه سخنی از سردار آمریکایی جرج باتن را یادآوری می‌کند که گفته است: «خدا به دادم برسد اگر روزی آن‌ها (افرادش) دیگر از من نترسند». پاتن استانداردهای بلندمرتبه‌ای داشت، فرمان داده بود که همه به او احترام بگذارند و ترسی که بین افرادش به وجود آورده بود بسیار مثبت و هدفمند بود.

جان هادسون می‌گوید: «هیچ کسب‌وکاری را نمی‌شود پیدا کرد که «ترس از موضوعی را» به عنوان یکی از مشوق‌هایش استفاده نکرده باشد؛ حال این ترس چه ترس از شکست باشد، چه ترس از رقبا، از دست دادن یا کنار گذاشته شدن… رهبری باکیفیت زمانی اتفاق می‌افتد که بتوانید تهدید کارآمد و درک کامل را با یکدیگر ادغام و مدیریت کنید.»

بعضی از موافقان این کتاب می گویند ارتباط بین ترس و رهبری بسیار پیچیده است. دیوید ویتنبرگ می‌گوید ترس با مدیریت همراه است ولی با رهبری نه! همانطور که خودش می‌گوید: «با اینکه رهبری و مدیریت هر دو به همکاری دیگران احتیاج دارند، مدیر بر روی دیگران کنترل دارد ولی رهبر ندارد. مدیر می‌تواند با کمک پاداش و مجازات به افراد انگیزه بدهد ولی رهبر باید سعی کند قلب و ذهن دیگران را به دست آورد. به همین خاطر، ایجاد ترس بخشی از وظایف مدیر است ولی کاری با رهبر ندارد؛ یک مدیر باهوش و کارآمد باید راه و روش رهبری را هم خیلی خوب بداند.»

سین کندی می‌گوید: «از نظر من سوال جالب‌تری که می‌توانید بپرسید این است که چه نوع ترسی برای رهبر خوب است؟ و ارتباط رهبر با آن ترس چیست؟ مثلاً اگر رهبر می‌خواهد به افرادش کمک کند با ترس‌های قانونی مواجه شوند و بتوانند در این زمینه اقدام کنند، به نظرم می‌توان گفت او یک رهبر واقعی است.»

حال بگذارید به این سؤال پاسخ دهیم: اگر لازم است از قدرت کاربرد ترس در رهبری و مدیریت دیگران استفاده کنیم، منظور دقیقاً چه نوع ترسی است؟

منظور از کاربرد ترس در رهبری کردن چیست؟

چندی پیش از زبان رئیس جمهور ایالات متحده آمریکا نقل قول کرده‌اند که: «قدرت واقعی از احترام به دست می‌آید. هرچند نمی‌خواهم این کلمه را به زبان بیاورم ولی قدرت واقعی درواقع همان قدرت ترس است.» کتاب سازمان بدون ترس نوشته ‌امی ادمانسون می‌گوید وقتی نوبت به مدیریت روابط میان‌فردی در محیط کار می‌رسد، ترس از بین ابزار رهبری، ابزار مفیدی نخواهد بود.

ادمانسون کتابش را بر اساس کارهای تحقیقاتی سابقش نوشته است. نتایج مطالعات او از حضور در درکنار اعضای یک تیم و چندین تیم‌ (وقتی چند تیم برای پروژه‌ای خاص با یکدیگر همکاری می‌کنند) شکل گرفته است. در این کتاب، سخنان او در مورد این است که ترس (ترس از جاگذاشته شدن، نادیده گرفته شدن، نادان به نظر آمدن یا مخالف جمع بودن) چقدر می‌تواند خلاقیت، نوآوری و کار گروهی تیم‌ها را از بین ببرد.

امنیت روانی مانع ترس می‌شود. یکی از اصلی‌ترین وظایف رهبر این است که حس امنیت به وجود آورد. محیط کاری بدون ترس محیطی است که کارمندانش احساس کنند نظرشان در آنجا اهمیت دارد. یکی از نظرسنجی‌های گالوپ در سال ۲۰۱۷ نشان می‌دهد که از هر ۱۰ کارمند، فقط ۳ نفر فکر می‌کنند نظراتشان در سازمان اهمیت دارد. گالوپ با این نظرسنجی به این نتیجه رسید که اگر این میزان را به ۶ نفر از هر ۱۰ نفر افزایش دهیم، ۲۷ درصد از نرخ استعفا و ۴۰ درصد از اتفاقات امنیتی کم می‌شود؛ همچنین بهره‌وری تا ۱۲ درصد افزایش پیدا می‌کند.

«محیط کاری بدون ترس، جایی است که کارمندان در آن احساس کنند به نظراتشان اهمیت داده می‌شود.» امی در این کتاب اشاره‌ای به اعتراضات زنان کارمند در آمریکا دارد و می‌گوید موج عظیم شکایات مربوط به اذیت و آزار زنان در محیط کار، نشان می‌دهد که چقدر سازمان‌ها در ایجاد امنیت سازمانی ناموفق بوده‌اند.

ادمانسون در این کتاب استدلال‌هایش را با اعداد و ارقام موثق اثبات می‌کند. برای مثال، او در نتیجه‌گیری‌هایش گفته که طبق بسیاری از مطالعات، وقتی در محیط کار امنیت روانی وجود داشته باشد، میزان یادگیری و سطح عملکرد افزایش و نرخ مرگ‌ومیر (در زمینه خدمات درمانی) کاهش می‌یابد. او اضافه می‌کند که امنیت روانی بازتابی از تفاوت‌های شخصیتی نیست، بلکه «خصوصیتی از محیط کار است که رهبران (از همه سطوح) باید بتوانند آن را ایجاد کنند.» مطالعات بسیاری ثابت کرده‌اند که وجود امنیت روانی میزان تعهد کارمندان به کار را افزایش می‌دهد.

مطالعات دیگری هم هستند که با مدرک و شواهد نشان داده‌اند ترس جلوی یادگیری و همکاری را می‌گیرد و باعث «سکوت دسته‌جمعی» می‌شود. این سکوت، بخصوص در بلندمدت به هیچ‌وجه مشوق به حساب نمی‌آید.

امنیت روانی سازمان بهتری را شکل می‌دهد

به گفته ادمانسون، امنیت روانی ارتباطی با خوب رفتار کردن یا کاهش معیارهای عملکرد ندارد. او می‌گوید: اتفاقاً سازمانی که امنیت روانی و استانداردهای عملکرد بالایی دارد، در «دایره یادگیری و عملکرد بالا» قرار داشته و نسبت به سازمانی که امنیت روانی بالا و استاندارد عملکرد پایینی دارند، دارای وضعیت مطلوب‌تری است (یعنی به حاشیه امن بهتری تعلق می‌گیرد). امنیت روانی به تنهایی در یک سازمان کافی نیست بلکه باید با عواملی مانند استانداردهای سطح بالا، به‌ اشتراک‌گذاری، متمایز بودن، شفاف بودن و تاکید مداوم اهداف باارزش ادغام شود.
حال چطور می‌توان این امنیت روانی را برقرار کرد؟

ادمانسون راه‌های زیادی برای این کار پیشنهاد داده که به چند نمونه آن‌ها اشاره می‌کنیم. ما باید هر شکست را به عنوان فرصتی برای یادگیری بشناسیم، به کارمندان یاد بدهیم که نباید از همکاری ترس داشته باشند و به آن‌ها بگوییم که چرا کارهای که می‌کنند بسیار اهمیت دارد. یکی دیگر از رویکردهای مؤثر برای ایجاد امنیت روانی این است که از کارمندان بخواهیم با این فرض که خودشان هیچ چیز نمی‌دانند، با کمال تواضع و با هدف یادگیری، به دیگران خوب گوش کنند تا بتوانند چیزهایی که دیگران می‌بینند را ببینند و با نظراتشان آشنا شوند. در نتیجه اثرات همکاری با دیگران را متوجه شوند، از شکست خجالت نکشند و در صورت نیاز، فعالیت‌های ترس‌محور افراد سازمان‌های دیگر را هم تحریم کنند.

باید بپذیریم که ترس در محل کار جایی ندارد. این مسئله سوالی را در ذهن ما شکل می‌دهد: اینکه ترس در حوزه‌هایی مانند مذاکره، رقابت یا عملکرد شخصی (مثل ترس از شکست) اهرم مناسبی به حساب می‌آید یا خیر؟ اگر پاسخ به این سوال بله است، پس آیا استفاده از ترس در این حوزه‌ها اشکالی دارد؟ و مشکلات و سختی این‌کار چقدر است؟
به نظر شما کاربرد ترس در رهبری چیست؟ نظراتتان را با ما درمیان بگذارید.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org