کلید رسیدن به یک سازمان موفق، داشتن فرهنگی است مبتنی بر باورهای قوی مشترک که مورد تایید ساختار و استراتژی سازمان هستند. وقتی سازمانی از فرهنگ قدرتمندی برخوردار باشد سه اتفاق خواهد افتاد: کارکنان با خواسته‌های مدیران ارشد در واکنش به موقعیت‌ها آشنا هستندد، کارکنان معتقدند که پاسخ و واکنش پیش‌بینی شده بهترین و مناسب‌ترین است، و کارکنان می‌دانند که در ازای نشان دادن ارزش‌های سازمان مورد تقدیر و تجلیل قرار می‌گیرند. اما اهمیت فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی چیست؟
منابع انسانی نقشی مهم در جاودانه‌سازی یک فرهنگ قدرتمند دارند که با استخدام و انتخاب متقاضیانی شروع شده که باورهای سازمان را به اشتراک گذاشته و در همان فرهنگ رشد می‌کنند. منابع انسانی است که سمت‌وسو، برنامه‌های آموزشی و مدیریت عملکرد را ارائه می‌دهد تا ارزش‌های اصلی و محوری سازمان را ارتقا داده و به کارکنانی که عملا این ارزش‌ها را مجسم می‌کنند پاداشی درخور می‌دهد.
در این مقاله به موضوعات زیر می‌پردازیم:
- اهمیت داشتن یک فرهنگ سازمانی قدرتمند.
- نقش منابع انسانی در پرورش فرهنگی با بازده و عملکرد بالا.
- تعاریف فرهنگ سازمانی.
- عواملی که فرهنگ سازمان‌ها را شکل می‌دهند.
- ملاحظات ایجاد و مدیریت فرهنگ سازمانی.
- روش‌های منابع انسانی برای حفظ استمرار و موفقیت فرهنگ سازمان‌ها.
- ارتباطات، معیارها، مسائل حقوقی، فناوری و جهانی مرتبط با فرهنگ سازمانی.
پیشینه فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمان‌ها راه درست رفتار درون سازمان را تعریف می‌کند. این فرهنگ از باورها و ارزش‌های مشترکی تشکیل شده که رهبران تعیین و از طریق روش‌های مختلف به اشتراک گذاشته می‌شوند، و نهایتا هم این ادراک است که رفتارها، باورها و ارزش‌های یک سازمان را شکل می‌دهد.
فرهنگ سازمانی، محیط و زمینه را برای جز به جز کارهایی که شرکت‌ها انجام داده مهیا می‌سازد. از آنجایی که صنایع و موقعیت‌ها تفاوت قابل ملاحظه‌ای با هم دارند، نمی‌توان الگوی فرهنگی یکسانی برای انواع سازمان‌های مختلف ارائه داد که بتواند نیاز همه سازمان‌ها را برطرف کند.
فرهنگ قدرتمند وجه مشترک میان شرکت‌های موفق و پیشرو به حساب می‌آید. مدیران در سطوح بالا همگی درباره اولویت‌های فرهنگی و ارزش‌هایی اتفاق نظر دارند که نه روی افراد بلکه بر سازمان و اهدافش تاکید دارند.
رهبران در شرکت‌های موفق هر روز با فرهنگ‌شان زندگی کرده و هویت فرهنگی‌شان را با کارکنان و استخدامی‌های جدید به اشتراک می‌گذارند. تکلیف‌شان با ارزش‌هایشان مشخص است و می‌دانند که چطور این ارزش‌ها، تعریف کننده سازمان و مشخص کننده روش اداره سازمان هستند.
درحالی‌که برعکس این موضوع هم صادق است. یک فرهنگ ناکارآمد و بی‌اثر باعث زمین خوردن سازمان و مدیریتش می‌شود. دلسردی و عدم مشارکت کارکنان، نرخ بالای تغییر و تبدیل، روابط ضعیف با مشتری و سود کمتر تنها چند مثال از تاثیر منفی فرهنگ اشتباه بر رده‌های سازمانی هستند.
تمام ادغام‌ها و تمامی اکتساب‌هایی که در یک سازمان رخ می‌دهند از مسائل فرهنگی سازمان نشات می‌گیرند. حتی فرهنگ‌های سازمانی که خوب جواب داده‌اند هم ممکن است پس از ادغام به فرهنگ معلول و ناکارآمدی تبدیل شوند.
پژوهش‌ها نشان می‌دهند که دو ادغام از هر سه ادغام بخاطر مشکلات فرهنگی شکست می‌خورد. ترکیب فرهنگ‌ها و تعریف دوباره‌شان، و برطرف کردن مشکلات میان آن دو، بستر مشترکی برای آینده ایجاد می‌کند.
در سال‌های اخیر، سرعت سریع روند ادغام و اکتساب‌ها باعث تغییر روش ترکیب کسب و کارها شده است. هدف ادغام‌ها از ترکیب فرهنگ‌ها به‌سمت تامین اهداف و مقاصد تجاری خاص تغییر کرده است. برخی از کارشناسان معتقدند که در صورت داشتن طرح تجاری و دستور کار مناسب حین ادغام، فرهنگ شرکتی قدرتمند به‌صورت طبیعی رشد خواهد کرد.
انگیزه تجاری از فرهنگ سازمانی چیست؟
اگر بنا باشد که فرهنگ سازمانی عملکرد کلی سازمان را بهبود ببخشد، فرهنگ باید مزیت رقابتی استراتژیکی ارائه دهد، و فرهنگ‌ها و ارزش‌ها باید کاملا به اشتراک گذاشته شده و کاملا رعایت شوند. فرهنگ قدرتمند مزایایی مانند همکاری و اعتماد بیشتر، مخالفت کمتر و تصمیم‌گیری بهتر را بدنبال دارد.
فرهنگ، مکانیسم کنترل و نظارت غیررسمی، حس قوی از هویت نسبت به سازمان و درک مشترکی درباره اولویت‌های سازمان میان کارکنان هم بوجود می‌آورد. کارکنانی که سازمان‌هایشان فرهنگ‌های کاملا تعریف شده و مشخص دارند توجیهی برای رفتارهای کاریشان خواهند داشت چرا که این رفتارها متناسب با فرهنگ سازمان است.
رهبران شرکت‌ها نقش ابزاری در شکل‌گیری و حفظ فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی ایفا می‌کنند. اگر مدیران اجرایی خود را با فرهنگ سازمانی تطبیق ندهند، معمولا در شغل‌شان شکست خورده یا بخاطر عدم ناسازگاری باید شغل‌شان را رها کنند. درنتیجه، وقتی سازمان‌ها مدیران اجرایی ارشد (C-suite) را استخدام می‌کنند این افراد باید مهارت‌های لازم و توانایی وفق یافتن با فرهنگ شرکت را داشته باشند.
نقش منابع انسانی در فرهنگ سازمانی چیست؟
فرهنگ نقش حیاتی در موفقیت سازمان‌ها ایفا می‌کند. از این‌رو، رهبران منابع انسانی و دیگر اعضای تیم منابع انسانی باید فرهنگ سازمانی پربازدهی را پرورش دهند.
رهبران منابع انسانی مسئول این هستند که مدیریت فرهنگ هدف اصلی تلاش‌های رقابتی سازمان‌شان باشد. آنها برای تاثیرگذاری روی فرهنگ باید با همکاری مدیریت ارشد فرهنگ سازمانی و مشخصاتش را شناسایی کنند. تفکر استراتژیک و برنامه‌ریزی باید فراتر از صرفا تامین اهداف تجاری رفته و بیشتر روی ارزشمندترین دارایی سازمان‌ها یعنی افراد و کارکنانش متمرکز شود.
منابع انسانی را «مراقب» و نگهبان فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی توصیف می‌کنند. تمام اعضای تیم منابع انسانی برای انجام این وظیفه کلیدی باید با رعایت موارد زیر فرهنگ قوی ساخته و مدیریت کنند:
- با الگو شدن برای باورهای سازمانی.
- با تقویت ارزش‌های سازمانی.
- با اطمینان از اینکه اخلاق سازمانی تعریف، ادراک و اجرا شود.
- با انجام ارتباطات دوطرفه و برقراری کانال‌های بازخورد.
- با تعریف نقش‌ها، وظایف، مسئوولیت‌ها.
- با ارائه آموزش و یادگیری مستمر.
- با سیستم‌های تقدیر و تجلیل پایدار.
- با ترغیب تیم‌ها و توانمندسازی.
- با ایجاد و ترویج محیط کاری مشتری-تامین‌کننده.
- با شناخت و حل مسائل و مشکلات سازمانی و فردی.
فرهنگ سازمانی چیست؟
برای آنکه متخصصان منابع انسانی روی فرهنگ تاثیر بگذارند باید ابتدا به درک کاملی از چیستی فرهنگ به‌طور کلی و مشخصا فرهنگ خاص سازمان خود برسند. فرهنگ سازمان‌ها در عمیق‌ترین لایه‌ها مبتنی بر ارزش‌هایی است که خواستگاهش فرضیه‌های اصلی و اولیه پیرامون موارد زیر است:
- ذات بشر: آیا انسان‌ها ذاتا خوب یا بد، تغییرپذیر یا تغییرناپذیر، محتاط یا واکنشی هستند؟ این فرضیه‌های پایه و بنیادی به باورهایی درباره نحوه تعامل کارکنان، مشتریان و فروشندگان (تامین کننده‌ها) و چگونگی مدیریت‌شان ختم می‌شوند.
- رابطه سازمان با محیط: سازمان کسب‌وکار و حوزه‌هایش را چطور تعریف می‌کند؟
- احساسات مناسب: افراد باید تشویق شوند که چه احساساتی را بروز داده و چه عواطفی را بروز ندهند؟
- اثربخشی و کارایی: چه معیارهایی نشان می‌دهند که سازمان و اعضا کارشان را درست انجام داده‌اند؟ سازمان‌ها تنها زمانی اثربخش و کارآمد بوده که فرهنگ با استراتژی تجاری و ساختار مناسبی حمایت شود که برای کسب‌وکار و فرهنگ مطلوب هردو مناسب باشد.
فرهنگ مفهومی غیرقابل وصف و معمولا جنبه تعریف نشده سازمان‌ها محسوب می‌شود. اگرچه بخش قابل توجهی از ادبیات موضوع علمی موجود به مسئله فرهنگ سازمانی اختصاص یافته، با این‌حال هنوز تعریف پذیرفته شده همگانی از فرهنگ وجود ندارد. بلکه ادبیات موضوع بی‌شمار دیدگاه متفاوت درباره چیستی فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی را مطرح می‌کند.
فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی به‌شکل‌های مختلف بروز می‌کند ازجمله رفتارهای رهبری، سبک‌های ارتباطات، پیام‌هایی که در داخل شرکت توزیع شده و جشن‌های شرکتی. با فرض اینکه فرهنگ از عناصر بیشماری تشکیل شده، جای تعجبی ندارد که عبارات و واژه‌های مختلفی برای توصیف فرهنگ‌های مشخص بکار روند.
از واژه‌های پرکاربرد برای توصیف فرهنگ می‌توان به واژه‌های پرخاشگر و تهاجمی، مشتری‌محور، نوآور، سرگرم‌کننده، اخلاقی، پژوهش‌محور، تکنولوژی‌محور، فرایندگرا، سلسله‌مراتبی، دوستانه-خانوادگی، و ریسک‌پذیر اشاره کرد.
از آنجایی که فرهنگ به این آسانی تعریف شدنی نیست، سازمان‌ها هم ثباتی در تعریف فرهنگ ندارند. شناسایی و ارتباط درباره ناسازگاری‌های فرهنگی ادراک شده برای کارکنان سخت خواهد بود.
عوامل تاثیرگذار بر شکل گیری فرهنگ سازمان ها
رهبران سازمانی معمولا درباره ماهیت غیرمعمول فرهنگ شرکت‌شان صحبت می‌کنند، و حوزه خود را محیط خاصی برای کار می‌دانند. اما سازمان‌هایی زیادی مثل Disney و Nordstrom نیستند که فرهنگ منحصربفردشان شهره عام و خاص باشد.
تقریبا بیشتر شرکت‌ها فرهنگ چندان متفاوتی از هم ندارند. حتی سازمان‌های صنایع مجزا مثل تولید و بهداشت و درمان هم ارزش‌های فرهنگی اصلی مشترکی دارند. برای مثال، بیشتر شرکت‌های بخش خصوصی به دنبال افزایش درآمد هستند. بیشترشان به دنبال کار گروهی بوده و به دیگران اهمیت می‌دهند. اکثر این شرکت‌ها به جای آنکه دست روی دست گذاشته و بشینند همواره در تلاشند و برای دلار و سهم بازار رقابت می‌کنند.
برخی از ویژگی‌های فرهنگی متمایزکننده سازمان‌ها عبارتند از:
ارزش ها
ارزش‌های مشترک قلب فرهنگ سازمانی محسوب می‌شوند. ارزش خوب یا بد وجود ندارد بلکه این سازمان‌ها هستند که باید ارزش‌هایی که برایشان مهم بوده را مشخص کنند. ارزش‌های مشترک عبارتند از:
- نتیجه محور بودن: تاکید روی دستاوردها و نتایج.
- افراد محور: تاکید بر انصاف و بیطرفی، تحمل و احترام به افراد.
- گروه محوری: تاکید و تقدیر همکاری و کار تیمی.
- توجه به جزئیات: اهمیت دادن به دقت و تجزیه و تحلیل مشکلات و شرایط.
- ثبات و پایداری: تامین امنیت و دنبال کردن روندی قابل پیش‌بینی.
- نوآوری: ترغیب و تشویق به آزمایش، تجربه و ریسک پذیری.
- پرخاشگری: تحریک روحیه رقابتی خشم‌آلود.
میزان سلسله مراتب
میزان سلسله مراتب، میزان اهمیت سازمان به کانال‌های سنتی قدرت است. سه سطح مشخص سلسله مراتب عبارتند از «زیاد» یعنی داشتن ساختار سازمانی کاملا تعریف شده و انتظار می‌رود که مردم از طریق کانال‌های رسمی کار کنند؛ «متوسط» یعنی داشتن ساختار تعریف شده اما این را هم پذیرفته که افراد خارج از کانال‌های رسمی هم می‌توانند کار کنند؛ و «کم» یعنی وظایف شغلی بخوبی تعریف نشده و پذیرفتن افرادی که مدیریت و قدرت را به چالش می‌کشند.
سازمان‌هایی که سطح سلسله مراتبی بالایی دارند رسمی‌تر بوده و نسبت به سازمان‌هایی که از سطح سلسله مراتبی پایینی برخوردار بوده سرعت آهسته‌تری دارند.
میزان ضرورت (فوریت)
میزان ضرورت تعیین می‌کند که سازمان‌ها چقدر سریع خواهان یا نیازمند تصمیم‌گیری و نوآوری هستند. برخی سازمان‌ها میزان ضرورت و فوریت‌شان را انتخاب می‌کنند، اما برخی هم آن را به بازار واگذار می‌کنند.
فرهنگی که از سطح ضرورت بالایی برخوردار است باید به سرعت پروژه‌ها را انجام داده و سریع به بازار همواره در حال تغییر واکنش نشان دهد. ضرورت متوسط پروژه‌ها را با سرعت منطقی و معقول انجام می‌دهد. ضرورت پایین هم یعنی افراد آهسته و پیوسته کار می‌کنند و کیفیت بر بازدهی اولویت دارد. سازمان‌های با فوریت و ضروریت بالا سرعت بالایی داشته و سبک مدیریت قاطع و صریحی را دنبال می‌کنند. سازمان‌های با سطح فوریت پایین، منظم‌تر بوده و سبک مدیریت فکرشده‌تری دارند.
مردم گرایی یا وظیفه گرایی
سازمان‌ها معمولا روش غالب و اصلی برای ارزش‌گذاری افراد و وظایف دارند. سازمان‌های کاملا مردم‌گرا موقع تصمیم‌گیری مردم را در اولویت قرار می‌دهند و معتقدند که مردم عامل عملکرد و بهره‌وری سازمان‌ها هستند. سازمان‌هایی که وظیفه‌گرایی برایشان در اولویت است موقع تصمیم‌گیری وظایف و فرایندها را در اولویت گذاشته و معتقدند که بازدهی و کیفیت باعث بازده و بهره‌وری سازمان می‌شوند.
برخی سازمان‌ها بین مردم‌گرایی و وظیفه‌گرایی انتخاب می‌کنند اما شماری از سازمان‌ها بسته به ماهیت صنعت، مسائل تاریخی یا فرایندهای عملیاتی، سمت و سو و گرایش خود را مشخص می‌کنند.
عمل گرایی
هر سازمانی روی حوزه کاربردی و عملی خاص خود تاکید دارد. بازاریابی، عملیات، پژوهش و توسعه، مهندسی یا خدمات از جمله گرایش‌های عملی هستند. مثلا یک سازمان نوآور که بخاطر تحقیق و توسعه‌اش شناخته شده، گرایش عمل‌گرایانه نسبت به تحقیق و توسعه دارد. شرکت‌های گردشگری بسته به امکانات تاریخی و تعاریف‌شان در بازار روی عملیات یا خدمات متمرکز می‌شوند.
کارکنان بخش‌های مختلف شرکت فکر می‌کنند که حوزه‌های کاریشان باعث پیش‌رفتن سازمان می‌شود. رهبران سازمانی باید بدانند که بیشتر کارکنان چه چیزی را عمل‌گرایی شرکت تلقی می‌کنند.
زیرفرهنگ های سازمانی چیست؟
سازمان‌ها علاوه بر فرهنگ غالب و اصلی ترکیبی از زیرفرهنگ‌ها هم دارند. زیرفرهنگ‌ها در میان گروه‌ها یا افرادی وجود داشته که آداب و رسوم و سنت‌های خاص خود را داشته و علیرغم آنکه وجه اشتراکی با بقیه ندارند، بر ارزش‌های اصلی و محوری سازمان تاکید می‌کنند.
مثلا فرهنگ‌های منطقه‌ای اغلب با فرهنگ کلی که مدیریت راس بدنبال برقرارکردنشان است متفاوتند. شاید پرخاشگری رایج و عرف در یک حوزه و محدوده با فرهنگی که بر کار گروهی تاکید داشته ترکیب نشود. یا سازمانی که فرهنگ برابری و مساوات را دنبال کرده در صورت تاکید فرهنگ ملی بر سلسله مراتب و اینکه همه باید در برابر قدرتش سرتعظیم فروبیاورند، دچار مشکل خواهد شد. مدیران و متخصصان منابع انسانی باید این تفاوت‌ها را شناخته و مستقیما به آنها بپردازند.
ایجاد و مدیریت توسعه فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی در طول زمان پدیدار می‌شود، و به واسطه رهبری سازمان و اقدامات و ارزش‌هایی شکل گرفته که در موفقیت‌های قبلی نقش داشته‌اند. فرهنگ شرکت‌ها از طریق آگاهی فرهنگی رهبران سازمانی و متخصصان منابع سازمانی مدیریت می‌شود. مدیریت فرهنگ‌ها نیازمند تلاش متمرکز جهت حفظ عناصر فرهنگی است که از اثربخشی سازمانی حمایت می‌کند.
چگونه فرهنگ را توسعه دهیم و توسعه فرهنگ سازمانی چگونه باید انجام شود؟
سنت‌ها، عادات، رسوم، هنجارهای رفتاری، نمادها و شیوه کلی انجام کارها در سازمان‌ها جلوه ملموس فرهنگ آن سازمان بشمار می‌آیند؛ همان چیزهایی که به‌محض ورود به سازمان به چشم می‌آیند. فرهنگ سازمانی حال حاضر معمولا نتیجه عواملی است که در گذشته برای سازمان خوب جواب داده‌اند.
معمولا بنیانگذاران تاثیر به سزایی بر فرهنگ اولیه سازمان‌ها دارند. هنجارهای رفتاری درگذر زمان توسعه یافته که با ارزش‌های سازمان همسو هستند. مثلا برخی سازمان‌ها برای رسیدن به اجماع سراسری، مشکلات را به‌صورت آشکارا و با صدای بلند مطرح و حل و فصل می‌کنند، اما سازمان‌هایی هم هستند که مشکلات را بصورت سلسله مراتبی، در سکوت پشت درهای بسته حل می‌کنند.
هرچند فرهنگ به صورت طبیعی در بیشتر سازمان‌ها ظاهر می‌شود، فرهنگ‌های قدرتمند معمولا با فرایندی بنام «طراحی اولیه ارزش‌ها» شروع شده که شامل گفتگوی متقاضی با رهبران سازمان‌ها می‌شود.
پس از شکل‌گیری فرهنگ، سازمان‌ها کمیته ارزشی تشکیل داده که رابطه مستقیمی با رهبری دارد. این گروه اطمینان می‌دهد که فرهنگ مطلوب زنده و پابرجا است. سازمان‌ها برای طراحی اولیه ارزش‌های کاری باید ابتدا افرادی را استخدام کرده که این ارزش‌ها را در زندگی رعایت کرده و واجد شرایط لازم برای انجام این شغل هستند.
حفظ فرهنگ
مدیریت فرهنگ سازمانی و توسعه فرهنگ سازمانی با شناسایی ویژگی‌ها یا «اثرات/محصولات مصنوعی» فرهنگ سازمانی شرکت‌ها شروع می‌شود. محصولات تصنعی، فعالیت‌ها، فرایندها و فلسفه‌های تجاری اصلی و محوری بوده که نحوه انجام کسب و کار روزانه سازمان را نشان می‌دهند.
شناسایی این خصیصه‌ها و ارزیابی اهمیت‌شان در سایه اهداف تجاری کنونی راهی است برای شروع مدیریت فرهنگ. سه مفهوم گسترده که به شناسایی خصیصه‌های فرهنگ کمک می‌کنند عبارتند از:
- فرهنگ اجتماعی. به مسئولیت‌ها و وظایف اعضای گروه اشاره دارد. فرهنگ اجتماعی بررسی اختلاف طبقاتی و توزیع قدرت موجود در گروه‌ها است.
- فرهنگ مادی. شامل بررسی تمام چیزهایی شده که افراد در یک گروه ساخته یا بدست می‌آورند و همینطور روش کار افراد و شیوه حمایت‌شان از هم در تبادل کالاها و خدمات مورد نیاز.
- فرهنگ ایدئولوژیک. این فرهنگ با ارزش‌ها، باورها و آرمان‌های گروهی گره خورده است، همان چیزهایی که از نظر افراد اصل و بنیان هستند. شامل رهنمودهای عقلی و عاطفی حاکم بر تعاملات و زیست روزانه افراد می‌شود.
رهبران و متخصصان منابع انسانی درون سازمان ابتدا باید با رسیدن به درکی از خصوصیات مشترک که در تمام کسب و کارها وجود داشته به مدیریت فرهنگ برسند. سپس برای مدیریت فرهنگ سازمان‌شان باید مراحل زیر را دنبال کنند:
- ویژگی‌ها و خصیصه‌های مشترک را شناسایی کنند ازجمله خصیصه‌های مشترک از نظر فرهنگ اجتماعی، مادی و ایدئولوژیک سازمان‌ها.
- تشکیل گروهی از کارکنان یا همان نمایندگانی از تمام سطوح، بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمان برای ارزیابی اعتبار، اهمیت و رواج محصولات اصلی.
- ارزیابی دقیق فرضیه‌ها، ارزش‌ها و باورهای بنیادین مشترک این خصیصه‌ها.
- تهیه خلاصه‌ای از نتایج و به اشتراک‌گذاری نتایج با شرکت‌کننده‌ها تا نظرات بیشتری را بگیرید.
- تهیه برنامه مدیریت فرهنگ. برنامه‌ای که باید در راستای تقویت خصیصه‌های همسو با رشد شرکت یا کارایی سازمانی بوده و خصیصه‌های مانع پیشرفت شرکت را از سر راه بردارد.
معمولا، خاستگاه فرضیه‌ها و باورهای مشترک، بنیانگذاران و رهبران سازمان هستند. از آنجایی که موفقیت این باورها ثابت شده، معمولا هم مشکلی پیش نمی‌آید؛ هرچند این احتمال هم می‌رود که فرضیه‌ها و باورها قدیمی و از مدافتاده شده باشند و مانع موفقیت سازمان در آینده شوند.
شیوه های منابع انسانی برای توسعه فرهنگ سازمانی
منابع انسانی نقش ویژه‌ای در تداوم و شکوفایی فرهنگ سازمان‌ها ایفا می‌کنند. زمانی که سازمان‌ها از پس ارزیابی فرهنگ خوب برمی‌آیند، نوبت به تدوین سیاست، برنامه و استراتژی‌های منابع انسانی رسیده که در راستای تقویت و ارتقای اهداف و ارزش‌های محوری هستند. همین ویژگی‌ها یا خصیصه‌های اصلی در سازمان‌های همسو باعث ایجاد انگیزه و اتحاد در بین افراد شده و از مدیران ارشد رتبه بالا به تک‌تک افراد تاثیرگذار می‌رسد.
متخصصان منابع انسانی ابزار زیادی برای توسعه فرهنگ سازمانی خوب و بازده بالا در اختیار دارند مثل شیوه‌های استخدام نیرو، دوره‌های آموزشی برای کارکنان جدید، برنامه‌های تایید و تصدیق و برنامه‌های مدیریت عملکرد. بزرگترین مشکل منابع انسانی تصمیم‌گیری درباره نحوه استفاده از این ابزار و چگونگی تخصیص صحیح منابع است.
شیوه های استخدام نیرو
نقش محوری که منابع انسانی در کمک به سازمان‌ها جهت سرمایه‌گذاری روی فرهنگش ایفا کرده در استخدام و جذب نیرو است. منابع انسانی این فرصت را داشته تا افرادی را انتخاب کنند که با شیوه کارکردن سازمان سازگار و همسو هستند. استخدام و جذب نیرو از همان دیرباز روی مهارت‌های متقاضی متمرکز بوده، اما وقتی شخصیت استخدامی هم با فرهنگ سازمان متناسب باشد، قطعا عملکرد و بازده بهتری برایتان خواهد داشت.
از طرفی، استخدام نامناسب و استعفا یا کناره‌گیری‌های سریع پس از آن، نزدیک به 50 تا 150 درصد حقوق سالانه آن پست هزینه‌بردار خواهد بود. متاسفانه، از هر سه کارمند تازه استخدام شده یک‌نفر طی همان سال نخست استخدام خودخواسته یا بی‌اختیار از کار برکنار می‌شود، و این آمار در سال‌های اخیر افزایش مستمری داشته است.
برخی از روش‌های استخدام نیرو جهت تضمین تناسب فرهنگی عبارتند از:
- توجه به تمام ابعاد چشم‌انداز، رسالت و بیانیه‌های ارزش سازمان. سوالات مصاحبه باید بر رفتارهای مکمل این حوزه‌ها متمرکز باشند. مثلا، اگر سازمان با شدت و حدت زیادی کار می‌کند، آنوقت متقاضیان برای استخدام شدن باید میزان قدرت وشدت کاری طبیعی و معمول را داشته باشند.
- انجام مصاحبه تناسب فرهنگی. سوالاتی را بپرسید که دیدگاه‌های مربوط به ارزش‌های سازمانی از آنها استنباط می‌شود مثل صداقت و جامعیت. اگر توصیف متقاضی از بدترین جایی که در آن کار کرده درست شبیه همین سازمانی باشد که برای مصاحبه آمده، قطعا متقاضی موفق به احراز آن شغل نخواهد شد.
- صحبت کردن درباره فرهنگ شرکت را به بعد موکول کنید. رک و راست و بی‌پرده درباره فرهنگ با متقاضیان صحبت نکنید. نخست، ببینید که آنها از تجربیات و باورهایشان چه می‌گویند. این تاکتیک واکنش و پاسخ متقاضیان را مشخص‌تر کرده و بهتر می‌توانید ببینید که مناسب سازمان‌تان هستند یا خیر.
- حداقل اعضای تیم استخدام‌کننده باید سه نفر باشند. افراد مختلف مسائل را از زاویه دید متفاوت می‌بینند. دیدگاه‌های متفاوت کمک می‌کنند که متقاضی استخدام را بهتر بشناسید.
جستجو برای کارکنانی که صددرصد با سازمان‌تان همسو هستند معایبی هم دارد. بزرگترین اشتباهی که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این است که موقع جذب متقاضیان، تصویر نادرستی از خود نشان می‌دهند. اگر نیروهای تازه استخدام شده بفهمند که فریب خورده‌اند، خوشحال نمی‌شوند؛ احتمالا هم در سازمان‌تان نمی‌مانند یا اگر هم بمانند روحیه‌شان را از دست می‌دهند.
دیگر عیب این روش این بوده که افراد کمتر علیه کسانی که شبیه خودشان هستند دست به کار منفی می‌زنند. درنتیجه، احتمال استخدام کارکنان متوسط و میانه‌رو در صورت داشتن ارزش‌های فرهنگی بیشتر خواهد بود. اگرچه سطح آسایش و رفاه سازمان‌ها در صورت همسو بودن فرهنگ کاملا ملموس و محسوس است با این‌حال کارشناسان معتقدند که آسودگی و راحتی خیال بیش‌ازحد باعث گروه‌اندیشی و ازخودخشنودی می‌شود.
دوره های آموزشی برای کارکنان جدید
منابع انسانی با طراحی و نظارت بر فرایند آموزش کارکنان تازه‌وارد نقش اصلی در معاشرت کارکنان جدید را ایفا می‌کند. این دوره‌ها سیستم ارزشی کارفرما، هنجارها و رفتارهای سازمانی مطلوب را به تازه‌واردها آموزش می‌دهند. متخصصان منابع انسانی باید به کارکنان جدید کمک کرده تا جزیی از شبکه اجتماعی سازمان شده و مطمئن شوند که تجربیات شغلی اولیه این تازه‌وارد باعث تقویت فرهنگ می‌شود.
سیستم های تایید و پاداش
این برنامه‌ها مکانیسم اصلی منابع انسانی برای تشویق کارکنان به انجام کارها همسو با ارزش‌ها و فرهنگ سازمان هستند. مثلا اگر کار تیمی برای سازمانی ارزش اصلی باشد، آنوقت پاداش‌ها باید برای کار تیمی ارزش قایل شوند نه عملکرد فردی. منابع انسانی باید روی افرادی متمرکز شود که ارزش‌های شرکت را مجسم می‌کنند.
برنامه های مدیریت عملکرد
کارکنانی که ارزش‌ها و اهداف مشترکی دارند نسبت به کارکنان محیط‌های فاقد پیوستگی و اهداف مشترک عملکرد بهتری از خود به نمایش می‌گذارند. برنامه‌های مدیریت عملکرد با مشخص کردن انتظاراتی که از کارکنان رفته و با ارائه ابزار بازخورد که رفتار مناسب را به کارکنان نشان داده تاثیر بسزایی روی فرهنگ شرکتی می‌گذارند.
ارتباطات
پیام‌های متضاد درباره فرهنگ شرکتی باعث بوجود آمدن بدبینی و سوظن شده که به کارکنان کمک کرده تا اقدامات آسیب زننده‌ای مثل اختلاس و دزدی را توجیه کنند. کارشناسان می‌گویند ناسازگاری‌های فرهنگی باعث دلسردی کارکنان، باور کردن کذب و ناراستی مدیریت، شک کردن درباره بیانیه‌های مدیران ارشد شده و میل به انجام به نحو احسن کارها را در آنها خاموش می‌کند.
سازمان‌ها زمان و انرژی زیادی را صرف فرهنگ‌سازی می‌کنند اما پاداش متناسب با آن ندارند، بخصوص اگر مدیران ارشد، سرپرستان و کارکنان پایه ادراک متفاوتی از فرهنگ شرکت داشته باشند. متخصصان منابع انسانی باید مطمئن شوند که کارکنان به درک درست و روشنی از فرهنگ سازمان برسند.
معیارها
ارزیابی فرهنگ سازمانی از مراحل بسیار مهم توسعه استراتژی‌های مطلوب منابع انسانی همسو با اهداف و انتظارات شرکت بشمار می‌آید. اما چطور مفهوم سختی مثل فرهنگ را بسنجیم؟ پس از اینکه ابعاد کلیدی فرهنگ یعنی ارزش‌ها، میزان سلسله مراتب، و وظیفه‌گرایی و مردم‌گرایی مشخص شدند، سازمان‌ها با انجام مراحل زیر می‌توانند فرهنگ را ارزیابی کنند:
- ارائه ابزاری برای ارزیابی فرهنگی. ابزاری که اعضای سازمان با استفاده از آن به ابعاد فرهنگی اصلی سازمان و ابعاد و جوانبی که سازمان تا بحال ارزیابی نکرده نمره و امتیاز می‌دهند.
- انجام ارزیابی. تمام افراد سازمان در سطوح، بخش‌ها و واحدهای جغرافیایی مختلف باید در این نظرسنجی شرکت کنند.
- تجزیه و تحلیل و به اشتراک‌گذاری نتایج ارزیابی. رهبران و مدیران اجرایی منابع انسانی باید درباره حوزه‌های موافق و مخالف فرهنگ سازمانی بحث و گفتگو کنند.
- تشکیل گروه‌های هدف کارکنان. صرف اینکه رهبران مدیریتی ارشد درباره فرهنگ سازمانی به توافق رسیده‌اند لزوما به‌منزله اطاعت بی‌چون وچرای کارکنان نیست.
- تا رسیدن به اجماع و توافق جمعی درباره مسائل کلیدی و مهم درباره فرهنگ بحث و گفتگو کنید. روی سوالاتی مثل «ما کی هستیم؟» و «چه چیزی ما را به جایگاه امروزی‌مان رسانده است؟» متمرکز شوید. سازمان‌هایی که تعیین کرده جایی که امروز هستند جایی نیست که می خواستند باشند باید سازمان را به‌سمت فرهنگ متفاوتی سوق دهند.
ارزیابی‌های فرهنگی و اقدامات دیگری مثل حسابرسی‌های فرهنگی و بازخورد 360 درجه کمک کرده تا ناسازگاری‌های فرهنگی مشخص شوند. این رهبران و متخصصان منابع سازمانی هستند که می‌توانند این ناسازگاری‌ها و تعارضات را از میان بردارند. مثلا اگر هدف فرهنگ شرکتی، خدمات مشتری باشد، باید مدت زمانی که کارکنان صرف بازدید از سایت مشتری کرده، میزان تعامل با مشتریان، آموزش خدمات مشتری دریافتی و دیگر شاخص‌های هدف خدمات مشتری را ارزیابی کنید.
مسائل حقوقی
کارفرماهایی که در فرایند استخدام و گزینش بر تناسب فرهنگی تاکید دارند درصورتی که مراقب نباشند ممکن است درمعرض دعاوی تبعیض قرار بگیرند. متخصصان منابع انسانی باید مطمئن شوند که روش‌های استخدام و تصمیمات گزینشی مبتنی بر مبانی تناسب فرهنگی باعث تبعیض یا سورفتار درحق متقاضیانی نشود که ممکن است «صرفا شبیه» کارفرما نباشند.
کارفرماها باید بدانند که انواع خاصی از فرهنگ‌های سازمانی (مثلا فرهنگ‌های بشدت دیکتاتوری یا مردسالارانه) اختلاف و ناهماهنگی در ترفیع‌ها، پرداختی و دیگر موارد استخدام بوجود می‌آورند. اختلافاتی که ممکن است حقوق و قوانین ضدتبعیض را نقض کنند.
مسائل جهانی
تحقیقات نشان می‌دهند که فرهنگ ملی بیشتر روی کارکنان تاثیر می‌گذارد تا فرهنگ سازمان. رهبران سازمانی و متخصصان منابع انسانی باید ارزش‌های فرهنگی ملی در کشورهایی را بشناسند که سازمان در آنها فعالیت داشته تا از درستی و کارآمدی روش‌های منابع انسانی و مدیریت در این کشورها مطمئن شوند. در اجرای اقدامات مدیریت فرهنگ سازمانی در کسب و کارهای جهانی باید تفاوت‌های فرهنگی ملی لحاظ شوند.
مدیران باید به تفاوت‌های اندک در سبک‌های ارتباطاتی واکنش نشان داده و به انتظارات متفاوت کارکنان از رهبران‌شان در فرهنگ‌های ملی مختلف توجه کنند. برآورده نکردن این انتظارات، شانس موفقیت جهانی آن سازمان در برخی کشورها را به صفر می‌رساند.
این مسائل در ادغام کسب‌وکارهای جهانی بمراتب پیچیده‌تر می‌شوند. موفقیت در ادغام کسب‌وکارهای بین‌المللی به میل سازمان ادغام شده برای مشارکت افراد با دیدگاه‌های فرهنگی مختلف در مباحث معنادار و ارزشمند درباره کسب‌وکار جدید بستگی دارد.
