فرهنگ پاسخگویی در سازمان را ایجاد کنید نه فرهنگ سرزنش

اگر شما رهبر یک سازمان باشید، احتمالا این جمله معروف را شنیده‌اید که می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد.» اما متاسفانه مدیران ارشد سازمان‌ها به استراتژی بیشتر توجه می‌کنند. شاید به این دلیل که مدیریت استراتژی راحت‌تر از مدیریت فرهنگ سازمانی است. اما رهبران این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که اگر فرهنگ سازمان‌شان را مدیریت نکنند، فرهنگ آن‌ها را مدیریت خواهد کرد. اگر دوست دارید بدانید شما جزء کدام دسته از رهبران هستید، از خودتان این سوال را بپرسید که فرهنگ سازمان‌ به نفع شما کار می‌کند یا به ضررتان؟ آیا فرهنگ پاسخگویی در سازمان شما وجود دارد؟

اگر تا کنون حس کرده‌اید که فرهنگ سازمانی‌تان موثر نیست، می‌توانید احتمال دهید که فرهنگ سرزنش به جای فرهنگ پاسخگویی در سازمان شما برقرار است. فرهنگ سرزنش قاتل فرهنگ پاسخ‌گویی است. ما در جامعه‌ای زندگی می‌کنیم که مرز باریکی بین دو کلمه «پاسخ‌گویی» و «سرزنش» وجود دارد. در حقیقت، بسیاری از افراد این دو واژه را به جای هم استفاده می‌کنند. رهبرانی هم که بین این دو کلمه تمایز قائل نمی‌شوند، فرهنگی را در سازمان برقرار می‌کنند که کاملا به ضررشان عمل خواهد کرد.

تفاوت بین فرهنگ سرزنش در سازمان و فرهنگ پاسخگویی در سازمان

زمانی که مردم می‌گویند آن سیاستمدار باید در مورد عملکردش پاسخگو باشد، در حقیقت می‌خواهند بگویند که آن سیاستمدار مقصر است و باید به خاطر اقداماتش مجازات شود. فرهنگ پاسخگویی در سازمان با سرزنش و مجازات یکسان نیست و به معنی مسئولیت‌پذیری در قبال نتایج خوب و بد است. پاسخگویی یعنی پیدا کردن راه حل برای مشکلات و استفاده از اطلاعات خود برای بهبود نتایج آینده. پاسخگو بودن سودمند است زیرا بر نتایج آینده تمرکز می‌کند.

از طرف دیگر سرزنش شدن یعنی پاسخگوی اعمالی باشیم که سزاوار سرزنش هستند. معمولا قبل از اینکه همه حقایق مشخص شوند، سرزنش انجام می‌شود. وقتی سرزنش صورت می‌گیرد فرض بر این است که مردم مشکل‌ساز هستند نه سیستم‌ها. سرزنش بر رویدادهای گذشته و مجازات مقصرها تمرکز می‌کند و هدف آن شناسایی و مجازات مقصران است تا رفتار نادرست آن‌ها اصلاح شود. اما در واقعیت تنها چیزی که افراد از سرزنش شدن یاد می‌گیرند این است که اشتباهات خود را پنهان کنند.

واژه اشتباه «خطای انسانی»

معمولا بیشتر مشکلات و حوادث محل کار «خطای انسانی» عنوان می‌شوند. چرا؟ چون این‌گونه بهانه آوردن برای مشکلات کار راحتی است. این ویژگی انسان است که دوست دارد از میان‌بر استفاده کند و به دنبال دلایل و توضیحات ساده باشد.

پس جایزالخطا بودن تنها ویژگی انسان نیست بلکه از زیر بار مسئولیت شانه خالی کردن هم یکی از ویژگی‌های انسان است. اکنون ما می‌دانیم مجموعه‌ای از عوامل باعث ایجاد نتایج ناخواسته می‌شوند و سیستم‌ها یا فرایندهای معیوب مقصر اصلی این نتایج ناخواسته هستند.

برای مثال، مدیرعاملی را در نظر بگیرید که تیم فروش شرکتش نتایج خوبی به دست نمی‌آورد. او اعضای تیم فروش را به همکاری با یک‌دیگر دعوت می‌کند اما آن‌ها به عنوان یک تیم با یک‌دیگر همکاری نمی‌کنند. مثلا یکی از اعضا در حیطه کاری همکارش یک فرصت فروش پیدا می‌کند اما آن را اطلاع نمی‌دهد. در این شرایط مدیرعامل با خود فکر می‌کند «چطور اعضای تیم فروش می‌توانند تا این حد خودخواهانه رفتار کنند؟»

اما مدیرعامل توجه نمی‌کند که اشتباه خودش در نحوه پاداش دادن به اعضای گروه باعث ایجاد چنین مشکلی شده است. او فقط به فرد برتر تیم فروش پاداش می‌دهد به همین خاطر هر یک سعی می‌کنند با پیشی گرفتن از همکارشان به آن پاداش دست پیدا کنند. پس هر سیستمی بر اساس ویژگی‌هایش، نتایج مشخصی به دست می‌آورد.

سه چرخه مرگبار فرهنگ سرزنش

فرهنگ سرزنش کاملا ناکارآمد است. زمانی که فردی در سازمانی مورد سرزنش قرار می‌گیرد، سه چرخه خود‌تخریبی به کار می‌افتند و باعث ایجاد هزینه‌های زیادی برای سازمان می‌شوند. این سه چرخه شامل چرخه‌های انفعال، بی‌اعتنایی و مبارزه هستند.

چرخه انفعال: کارکنان فقط کارهایی را انجام می‌دهند که به آن‌ها دستور داده شود. مدیران راه حل ارائه می‌دهند. مشکلات به مدیران ارجاع داده می‌شود. ابتکار عمل در کارها وجود ندارد. مدیران ناامید هستند.

چرخه بی‌اعتنایی: افراد از اشتباهات خود درس نمی‌گیرند. درک اشتباهی از حقایق دارند. اشتباهات را پنهان می‌کنند. مرتکب اشتباهات بیشتری می‌شوند.

چرخه مبارزه: همکاری بین کارکنان وجود ندارد. اعتماد کمی بین کارکنان وجود دارد. افراد تقصیر را به گردن یک‌دیگر می‌اندازند و یک‌دیگر را سرزنش می‌کنند. مشکلات بیشتر و بیشتر می‌شوند.

چرخه انفعال

سرزنش کردن افراد نوعی مجازات است و هدف اصلی آن شرمسار کردن متهم است. افراد معمولا از مجازات و شرمساری می‌ترسند و این ترس، ترسی فلج‌کننده است. زمانی که کارکنان مرتکب اشتباهی می‌شوند و مدیر آن‌ها را سرزنش می‌کند، کارکنان دیگر نمی‌توانند به طور خودکار، فعالیتی انجام ‌دهند و منتظر می‌مانند تا مدیر به آن‌ها بگوید چه کارهایی باید انجام شود.

کارکنان بلافاصله پس از سرزنش شدن، ابتکار عمل‌شان را از دست می‌دهند، تمام مشکلات را به مدیر ارجاع می‌دهند و منتظر دستورالعمل می‌مانند تا مدیر نحوه حل مشکلات را به آن‌ها بگوید. این قضیه باعث ناامیدی مدیر می‌شود. کارکنان متوجه می‌شوند مدیر از آن‌ها ناامید شده‌است اما دلیل آن را تشخیص نمی‌دهند. این شرایط باعث می‌شود کارکنانی که اعتماد به نفس کافی داشتند، به افرادی دست‌وپا چلفتی تبدیل ‌شوند که توانایی تفکر ندارند و به خاطر ترس نمی‌توانند هیچ کاری انجام دهند.

استیون کاوی این چرخه را «تفویض اختیار آمرانه» نامید چرا که مدیران به تمام ابعاد مشکلات فکر می‌کنند و کارکنان فقط مجری دستورات آن‌ها هستند. ترس از سرزنش، اعتماد به نفس کارکنان را از بین می‌برد، عملکرد خوب آن‌ها را مختل می‌کند و رشد شغلی‌شان را نیز متوقف می‌کند.

کارکنانی که در چرخه انفعال گرفتار می‌شوند یا در شغل خود راکد می‌مانند و هیچ پیشرفتی ندارند یا شغل خود را ترک می‌کنند تا بتوانند از ذهن خود در جایی که از آن‌ها قدردانی می‌شود، استفاده کنند.

چرخه بی‌اعتنایی

برخی از افراد معتقدند زمانی که کسی را سرزنش می‌کنیم، او از اشتباهش آگاه می‌شود و آن را تکرار نمی‌کند. اما مطالعات و عقل سلیم خلاف این حرف را ثابت کرده‌اند. مطالعات نشان می‌دهند وقتی افراد را سرزنش می‌کنیم به جای اینکه اشتباهات کمتری مرتکب شوند، یاد می‌گیرند که اشتباهات خود را پنهان کنند.

در این شرایط مدیران از آنچه که واقعا در سازمان اتفاق می‌افتد غافل می‌مانند، به نتایج مطلوبشان دست پیدا نمی‌کنند و حتی نمی‌دانند چرا به اهداف خود نمی‌رسند. برای حل این مشکل مدیران مشوق‌های جدید و برنامه‌های باکیفیتی را برای کارکنان تدارک می‌بینند و امیدوارند که با استفاده از آن‌ها بتوانند شرایط را تغییر دهند.

در این صورت دلایل نتایج ضعیف، ناشناخته باقی می‌مانند و هیچ‌گونه یادگیری صورت نمی‌گیرد. اصلاحات جدید باعث ایجاد نتایج ناخواسته و مشکلات بیشتری می‌شود و کارکنان سعی می‌کنند آن‌ها را نیز پنهان کنند.

چرخه مبارزه

زمانی که افراد در یک سازمان از همکاران و رهبران‌شان می‌ترسند، انرژی‌شان را صرف مراقبت از خود می‌کنند. سایمون سینک این اصل را در تد تاک «چرا رهبران خوب باعث می‌شوند شما احساس امنیت کنید؟» توضیح داده است.

وقتی افراد درون یک سازمان از یک‌دیگر بترسند وارد جنگی به نام «سیاست‌های شرکتی» می‌شوند. هدف از این جنگ انداختن تقصیر به گردن دیگران و دفاع از خود است. بدیهی است که در چنین فضایی اعتماد و همکاری شکل نمی‌گیرد. افرادی که درگیر این نوع جنگ سازمانی می‌شوند به دو دلیل زیر، کارایی‌شان کاهش می‌یابد:

• آن‌ها زمان زیادی را صرف ساختن ایمیل‌هایی می‌کنند که ثابت کنند افراد دیگر سازمان مقصر هستند و باید سرزنش شوند پس زمان کمتری برای انجام کار خود دارند.
• آن‌ها نمی‌توانند از کمک همکاران خود استفاده کنند و دانش و منابع خود را با یک‌دیگر به اشتراک بگذارند چرا که همکاران را دشمنان خود فرض می‌کنند.

هر چه کارکنان درگیر جنگ‌هایی برای سرزنش یک‌دیگر شوند، مشکلات‌شان نیز افزایش می‌یابند در نتیجه افراد یک دیگر را بیشتر سرزنش خواهند کرد و تقصیرات را به گردن هم می‌اندازند.

هشت اقدام برای ایجاد فرهنگ پاسخگویی در سازمان

هشت اقدام زیر به ایجاد فرهنگ پاسخگویی در سازمان به شما کمک می‌کنند.

• به طور موثر تفویض اختیار کنید.

تفویض اختیار موثر یعنی زمان بگذارید و به طور واضح برای کارکنان بیان کنید که انتظار دارید به چه نتایجی دست پیدا کنید، بهتر است این انتظارات را در قالب متن و نوشته به کارکنان نشان دهید.

اختیارات را به هر فردی که محول می‌کنید، میزان قدرت تصمیم‌گیری را نیز برای او تعیین کنید، منابع مورد نیازش را آماده کنید و به طور مرتب به او بازخورد دهید. اگر رهبران از این الگوی تفویض اختیار پیروی کنند، اکثر مشکلات سازمان‌ها کاهش می‌یابند.

• به مشکلات به عنوان فرصت‌های یادگیری نگاه کنید.

موسسه کایزن می‌گوید:«جایی که مشکلی وجود نداشته باشد، بهبودی نیز حاصل نمی‌شود.» هرگز این موضوع را فراموش نکنید که همه ما هنوز در حال یادگیری هستیم تا بتوانیم وظایف شغلی‌مان را به بهترین نحو ممکن انجام دهیم و اشتباهات‌مان نیز می‌توانند نکات بسیار خوبی به ما بیاموزند. پس مطمئن شوید، افرادی که شما رهبری می‌کنید از این عقیده‌تان آگاه هستند.

• از طریق سوال پرسیدن افراد را رهبری کنید.

فکر نکنید که شما از همه حقایق آگاه هستید. هنگامی که با اشتیاق برای یادگیری سوال می‌پرسید، احتمال اینکه واکنش دفاعی ایجاد کنید نیز کمتر می‌شود.

• احساسات را کنار بگذارید.

کارکنانی که به آن‌ها بازخورد می‌دهید اگر حس کنند تن صدای شما به عصبانیت نزدیک می‌شود، آن بازخورد یا راهنمایی را به عنوان سرزنش برداشت می‌کنند. حتی اگر از دست کارمندی که مسئول نتایج است، عصبانی نباشید، او احتمالا احساسات شما را به عنوان سرزنش تفسیر می‌کند. علاوه بر این، احساسات مانع عملکرد حل مسئله و تفکر منطقی مغز می‌شوند.

• بر مشکل و راه حل تمرکز کنید نه بر کارکنان.

بر مسئله و مشکلات تمرکز کنید نه بر کارکنان‌تان. این باعث ایجاد فضای کاری باز، سرشار از اعتماد و ارتباط فراوان می‌شود.

• به دنبال عیب‌ها باشید.

سیستم‌ها و فرایندهای معیوب باعث ایجاد مشکلات بسیاری در محیط کار می‌شوند. اکثر ما دوست داریم این‌گونه فکر کنیم که درست قبل از وقوع مشکل عاملی باعث رخ دادن آن شده است. اما بیایید به مواردی که واضح نیستند هم توجه کنید. شاید بتوانید عوامل اثرگذاری در مکان و زمان‌های دیگری پیدا کنید. رهبران ضعیف از خود می‌پرسند مقصر کیست؟ و رهبران قوی می‌پرسند کجای فرایند کاری خوب عمل نکرد؟

• مانند یک رهبر رفتار کنید.

وقتی همه چیز درست پیش می‌رود، رهبران عالی نتایج به دست آمده را به عوامل زیادی نسبت می‌دهند. اما وقتی کارها بد پیش می‌رود، رهبران عالی مسئولیت همه چیز را بر عهده می‌گیرند. این‌گونه رفتار کردن بسیار سخت است اما اگر می‌خواهید به عنوان رهبری عالی پذیرفته شوید باید چنین بهایی را پرداخت کنید. متاسفانه بسیاری از رهبران هنوز این موضوع را درک نکرده‌اند.

• از خودتان بپرسید: «چگونه در بروز این مشکل سهیم شدم؟»

اگر در سیستمی که شما عضوی از آن هستید مشکلی به وجود بیاید، قطعا رفتار و عملکرد شما در ایجاد آن مشکل تاثیرگذار بوده است. پرسیدن این سوال از خودتان باعث می‌شود از هفت روش دیگر ایجاد فرهنگ پاسخ‌گویی در سازمان که به آن‌ها اشاره کردیم، استفاده کنید و این فرهنگ را به اجرا درآورید.