گزارش‌های زیادی از اشتباهات بوئینگ، فیس‌بوک و ویورک وجود دارد؛ از نقص هواپیما تا هک کردن اطلاعات مربوط به انتخابات ریاست جمهوری آمریکا که همگی آن‌ها نشان دهنده یک رهبری نادرست در این سازمان‌هاست. به همین دلیل باید توجه کنید که مدیرعامل شما نقش رئیس هیات مدیره را هم برعهده نگیرد. این دو نقش به دو فرد با تخصص‌های مجزا نیاز دارند.

با توجه به اینکه پیچیدگی و نظارت دقیق رهبران شرکت‌ها در سال‌های اخیر شدت یافته است؛ پیشنهاداتی برای رها کردن سیستم یک نفر با دو شغل توسط سهام‌داران ارائه شده است. رئیس هیات مدیره فعالیت اعضای هیات مدیره را برای مشاوره در مورد استراتژی، نظارت بر عملکرد، نظارت بر امور مالی، کنترل‌ها و ارزیابی مدیریت، رهبری می‌کند. یک مدیرعامل در شرکت مجموعه‌ای از ارزش‌ها، شیوه‌ها و اهداف مشترک را ایجاد می‌کند که به شرکت امکان می‌دهد تا برنامه استراتژیک خود را اجرا کرده و آینده‌ای هدفمند بسازد. برای رشد، یک شرکت نیاز به هر دو نقش دارد که به طور کامل و خوبی اجرا شوند. به همین دلیل شرکت‌ها به یک نفر برای قرارگیری در نقش مدیرعامل و رئیس هیات مدیره نیاز نخواهند داشت، بلکه به دو نفر برای تصاحب این دو نقش نیاز دارند.

سه مورد بررسی شده در ادامه به ما نشان می‌دهد که چرا معتقدیم این مدل یک نفر در دو نقش باید سرمایه‌گذاران را نگران کند. همچنین این نمونه‌ها، نتایج مصاحبه‌های ما با مدیرعامل‌های صنعت فناوری، مدیران هیات مدیره‌ها، سرمایه‌گذاران و بنیانگذاران را تایید می‌کنند. در این مصاحبه‌ها همگی آن‌ها بر این باور بودند که:

«به عنوان روش رهبری مدل یک نفر با دو شغل، می‌تواند استعداد سازمان را گرفته و توانایی سازمان را در مدیریت ریسک، تضعیف سازد.»

مدیرعامل در نقش رئیس هیات مدیره

دنیس مویلنبرگ در سال‌های گذشته هم مدیرعامل بوئینگ بود و هم به عنوان رئیس هیات مدیره در آنجا خدمت می‌کرد. بوئینگ که هشتیمن شرکت بزرگ آمریکاست برای تامین هزینه‌های خود، مدل جدیدی از هواپیمای پرچم‌دار بوئینگ را با یک سیستم کنترل ناقص روانه بازار کرد. این شرکت با سازمان‌های نظارت کننده بر ایمنی هواپیما‌ها لابی کرد و توانست هوایپمای خود را با موفقیت به فروش برساند. بوئینگ با آگاهی از نقص سیستم، نتوانست به خلبانان و FAA در مورد این مشکل چیزی بگوید. این انتخاب‌ها بخشی از وقایع زنجیره‌واری بود که احتمال می‌رود که باعث سقوط چندین هواپیما و کشته شدن غم‌انگیز ٣۴۶ نفر و زمین‌گیر شدن ۵٠٠ عدد از آن‌ها در سراسر جهان و خسارت بیش از ١٨ میلیارد دلاری برای شرکت شود.

در شرکت ویورک هم طی سه سال و نیم، آدام نیومن تصدی عنوان مدیرعامل و رئیس هیات مدیره را برعهده داشت که اخیرا به پایان رسیده است. این شرکت یک استارتاپ است که یه مدرسه ابتدایی گیاه‌خواری در نیویورک را تاسیس کرده و در شرکت تولیدکننده تالاب، واقع در اسپانیا هم سرمایه‌گذاری کرده است. گزارشات مالی معمولا نشان می‌داد که شرکت برای هر یک دلار به دست آمده، دو دلار هزینه می‌کند. دید شرکت و سایر تصمیمات آن طی سال‌ها، منجر به ضرر عملیاتی شد که از خسارت ۴ میلیارد دلار هم فراتر رفت.

در سیلیکون ولی، مارک زاکربرگ، به عنوان مدیرعامل و رئیس هیات مدیره فیسبوک، دوره اختلال‌ناپذیری را می‌گذراند. این شرکت به دلیل دست داشتن در هم کردن نتایج انتخابات جمهوری آمریکا در سال ۲۰۱۶ محکوم شد. منتقدان ادعا می‌کنند که فیسبوک برای جلوگیری از اتفاقات بعدی، اقدامات ناکافی انجام داده است. به نظر می‌رسد که تلاش‌های لابی‌گری، فیسبوک را مجبور به تغییر مجموعه داده‌ها و شیوه‌های اشتراک‌گذاری خود کرده است. به تازگی درآمد سه ماهه ۷.۱ میلیارد دلاری برای فیسبوک گزارش شده که نسبت به سال گذشته ۲۴ درصد افزایش داشته است.

مشکلات دو شغل برای یک نفر

این خسارت‌ها نشانگر مشکلات مختلف مدل یک نفر با دو شغل است. در شرکت‌های تازه تاسیس، شخصی که برای این دو شغل (مدیرعامل، رئیس هیات مدیره) انتخاب می‌شود اغلب خود بنیان‌گذار است. احتمالا بر این باورند که مشاغل به کسی واگذار نشده که نتواند از پس آن بر بیاید. جی واتکینز، مدرس دانشگاه Stanford Graduate School of Business، با سابقه‌ای سی ساله به عنوان سرمایه‌گذار، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت بهداشت و درمان، درباره این موضوع می‌گوید:

«پارادوکسی ناامید کننده در مورد کارآفرینی این است که شما به استقامت و اعتقادی باورنکردنی نیاز دارید و این دیدگاه کاملا درست است. با وجود اینکه سازمان رشد می‌کند و افراد و پیچیدگی‌های آن بیشتر می‌شود؛ این صفات به مسئولیت‌ها تبدیل می‌شوند. بنیان‌گذاران نمی‌توانند تشخیص دهند که ویژگی‌های مورد نیاز رهبران سازمان‌های پیچیده‌تر و بزرگ‌تر را ندارند. با رشد سازمان بنیان‌گذار کنترل خود را از دست می‌دهد و باید برای تاثیرگذاری، جمع‌آوری اطلاعات و بازخورد، پیشگام شود.»

حتی خارق‌العاده‌ترین استعدادهای یک بنیان‌گذار به احتمال زیاد نمی‌تواند به او در نقش هم مدیرعامل و هم رسیس هیات مدیره کمکی کند. چرا که مدیرعامل در ایجاد مجموعه‌ای مشترک از ارزش‌ها، شیوه‌ها و چشم‌اندازها در آینده‌ای هدفمند برای شرکت گام برمی‌دارد و رئیس هیات مدیره برای هدایت اعضای هیات مدیره در نظارت و مشورت در استراتژی تلاش می کند. بنیانگذار/رئیس هیات مدیره/مدیرعامل با ایجاد انحصار در هر دو شغل، شرکت را از فرصت بهره‌مندی از مهارت‌ها، تجربه‌ها و ظرفیت‌هایی که رهبر دوم برای شرکت می‌تواند فراهم کند، محروم می‌سازد.

همچنین مدل یک نفر با دو شغل می‌تواند با بستن راه‌های دریافت بازخورد در جلسات اجرایی پشت درهای بسته هیات مدیره توسط مدیرعامل، توانایی شرکت در مدیریت ریسک را تضعیف کند. آقای واتکینز در ادامه به ما گفت:

«جلسه اجرایی پشت درهای بسته بسیار مهم است. من به اتاق می‌روم و برای بازخوردهای فنی درخواست می‌دهم. به هیات مدیره می‌گویم با موافقت شما، من این واکنش‌ها را جمع کرده با مدیرعامل می‌نشینم و درباره بازخورد شما با او صحبت می‌کنم. داشتن رئیس هیات مدیره و مدیرعامل مجزا، به شما این امکان را می‌دهد تا در سطح درستی گفتگو داشته باشید.»

جلسه بازخورد مدیرعامل که مدیرعامل با رئیس هیات مدیره یکی است؛ امکان‌پذیر نیست. این کار بررسی بالاترین عملکرد شرکت را گمراه می‌کند.

اگر به مورد بوئینگ برگردیم؛ به نظر می‌رسد که مویلنبرگ در طی دوره سه ساله خود به عنوان رئیس هیات مدیره و مدیرعامل قصد داشته که یک شرکت هوافضا را به «قهرمان صنعتی جهانی» تبدیل کند. او مصاحبه‌هایی برای تحریک ایلان ماسک، بنیانگذار تسلا، در مورد اینکه چه کسی می‌تواند اولین موشک حامل انسان به مریخ را بسازد؛ کرده بود. فرهنگ شرکت او، حتی قبل از اولین سقوط هواپیمای مکس ۷۳۷ اندوزی در سال ۲۰۱۸، با عناوین زشتی توصیف می‌شد.

اگر بویینگ یک رئیس هیات مدیره متفاوت داشت؛ پس از اولین صبح سقوط، جلسه اجرایی پشت درهای بسته تشکیل می‌داد و آرزوهای جهانی و بین سیاره‌ای مویلنبرگ را به عنوان مدیرعامل بررسی می‌کرد. شاید بتوان آن آرزوها را نشانه‌هایی مبنی بر اینکه اولویت‌های شرکت به طرز خطرناکی از تراز خارج شده‌اند توصیف کرد. شاید می‌شد از سقوط خطرناک چند ماه بعد هواپیمای اتیوپی با «گفتگو در سطح درست» جلوگیری کرد. مثلا، کسی در سطح مویلنبرگ، به او می‌گفت که هیات مدیره می‌خواهد که اولویت‌های شرکت بلافاصله تغییر کند. چیزی که عجیب است این است که آیا هیات مدیره نسبت به تصمیم این شرکت مبنی بر جایگزینی او با شخص دیگری برای تصدی مقام رئیس هیات مدیره، ترس داشته‌اند؟

اجازه دادن به مدیرعامل برای اینکه که رئیس هیات مدیره شود؛ می‌تواند کیفیت بحث در هیات مدیره را به خطر بیاندازد و توانایی مدیریت ریسک شرکت را تضعیف کند.

از نظر سازمانی، رئیس نباید مدیر عامل باشد؛ فقط به این دلیل که سازمان‌ها در راستای سوالاتی که از آن‌ها می‌پرسند حرکت می‌کنند. اگر شما رئیس هیات مدیره و مدیرعامل داشته باشید و هر دوی آن‌ها یکی باشند؛ سوالاتی وجود دارد که ممکن است از شما پرسیده نشود. او می‌تواند فضایی در اتاق ایجاد کند که پرسیدن سوالات خاص، خصمانه به نظر برسد. در این حالت سازمان رنج خواهد برد.

آیا هزینه کردن یک دلار، برای هر دلاری که درآمد داریم؛ ما را در مسیر مثبت قرار خواهد داد؟ چگونه سرمایه‌گذاری در یک شرکت تولید کننده تالاب، ماموریت ما را پیش می‌برد؟ اگر هیات مدیره ویورک چنین سوالاتی مطرح می‌کرد و برای گرفتن پاسخ فشار می‌آورد؛ ممکن بود شرکت در جهتی حرکت کند که منجر به ضرر چهار میلیارد دلاری نشود.

آیا FAA واقعا طرح‌های ما را به خوبی می‌فهمد تا آن‌ها را ارزیابی کند؟ نقش ما در سقوط هواپیمای اندونزی چیست؟ اگر هیات مدیره شرکت بوئینگ، چنین سوالاتی مطرح می‌کرد و برای گرفتن پاسخ فشار می‌آورد؛ ممکن بود شرکت در معرض خطر قرار گرفته و تصمیمات متفاوتی بگیرد.

تقسیم مشاغل مدیرعاملی و رئیس هیات مدیره بین دو نفر می‌تواند به تقویت کیفیت سوالاتی که در شرکت پرسیده می‌شود کمک کند. وقتی سوالات ضعیف باقی بمانند سازمان کمتر استراتژی‌هایی برای کاهش خطر ایجاد می‌کند.

سرانجام، تاثیر بالقوه این مدل را روی شرکتی در نظر بگیرید که مدل کسب‌وکار مختل کننده آن، به سود شما منجر می‌شود؛ اما سودآوری مشتریان، کارمندان یا سایر ذی‌نفعان را هم با خطر مواجه می‌کند. نظارت هیات مدیره روی عملکرد‌هایی که به طور معمول توسط رئیس هیات مدیره انجام می‌شود؛ ممکن است چنین شرکتی را از خسارت دور سازد. با این وجود، اگر رئیس هیات مدیره و مدیرعامل یکی بوده و به دنبال تثبیت سود و شهرت خود باشد؛ ممکن است که هیچ‌گاه چنین اتفاقی رخ ندهد. به جای آن، دستگاه اجرایی می‌تواند سیاست‌هایی را اجرا کند که باعث پرت شدن حواس مردم از آسیب‌ها شود و از این طریق سود، شهرت و خسارت را همیشگی سازد.

به عنوان مثال، مدل کسب‌وکار فیس‌بوک، هیچ قانونی را در رابطه با جمع‌آوری داده‌های مشتری نقض نمی‌کند؛ اما اجازه داده تا از این پلت‌فرم به عنوان ابزاری برای مداخلات خارجی در انتخابات ریاست جمهوری استفاده شود. چگونه می‌توان مدل کسب‌‌و‌کار را تغییر داد تا از آسیب‌های بعدی جلوگیری شود؟ هیات مدیره فیسبوک چه نقشی در پیگیری این سوالات سرنوشت ساز دارد؟ در همین حال، زاکربرگ پیشگام با لابی‌گری به دنبال آن است که قوانینی را که باعث تغییر الگوی کسب‌و‌کار می‌شود، تنظیم کند.

خبر خوب اینکه، شرکت‌های بیشتری شروع به جدا کردن وظایف مدیرعامل و رئیس هیات مدیره از هم کرده‌اند. بین سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۹، مطابق با گزارش بنیاد خدمات سهام‌داران نهادی Institutional Shareholder Services، درصد شرکت‌های S&P 500 که نقش‌های مدیرعامل و رئیس هیات مدیره را بین دو نفر تقسیم می‌کنند؛ از ۳۰ درصد به ۵۳ درصد افزایش یافته است. البته این تقسیم موفقیت سازمانی را تضمین نمی‌کند؛ همانطور که استفاده از الگوی یک نفر با دو شغل هم لزوما سازمان را به ته چاه نمی‌برد. اما مشکلات بوئینگ، فیسبوک و ویورک، نشان می‌دهد که این مدل می‌تواند پایه استعداد یک شرکت، مدیر ریسک و تاثیرات اجتماعی را به خطر بیاندازد. شرکتی که می‌خواهد آینده‌ای هدفمند بسازد؛ با دقت به این موارد فکر می‌کند و رهبری که نیاز دارد را انتخاب می‌کند.

منبع

 

دیدگاهی بنویسید.

شرکت توسعه سازمانی همرو

به این پرسش‌ها فکر کنید:
– چگونه نسل بعدی مدیران در سازمان خود را شناسایی می‌کنید و ارتقاء می‌دهید؟
– چگونه نقش رهبری را در سازمان گسترش می‌دهید؟
– چگونه مشارکت افراد را بالا می‌برید و آنها را در جهت طراحی راه‌کار همراه می‌کنید؟
– چگونه تجربه اعضای سازمان و مشتریان خود را می‌سنجید و تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنید؟

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org