بحران کرونا و ویروس کوید19 اکنون به مرحله بحرانی جدیدی رسیده است که در آن سیستم‌های بهداشت عمومی باید با قاطعیت عمل کنند تا رشد آن را در خارج از کشورهای خود هم کنترل کنند. واضح است که تاکید اصلی روی مهار و کاهش خود بیماری است. اما مدیریت بحران کرونا اثرات اقتصادی قابل‌توجهی هم خواهد داشت و بسیاری از شرکت‌ها در حال یادگیری از این وقایع و درک آن هستند. با این وجود، با توجه به سطح آمادگی مختلف در هر شرکت و لزوم آمادگی بهتر برای بحران‌های آینده باید سعی کنیم آنچه را که آموخته‌ایم، استخراج کنیم. براساس تجزیه‌و‌تحلیل مداوم در سراسر جهان، ما 12 درس را برای پاسخ دادن به وقایع آشکار، برقراری ارتباط و استفاده از یادگیری‌ها، تقسیم‌بندی کرده‌ایم که در ادامه با عنوان کسب‌وکار خود را با وجود بحران هم مدیریت کنید

1- اطلاعات مجموعه خود را روزانه به روزرسانی کنید

اتفاق‌ها با سرعت حیرت‌انگیزی در حال رخ دادن هستند و به صورت روزانه هم تغییر می‌کنند. در همین روزهای گذشته، به نظر می‌رسید شیوع این بیماری فقط به کشور چین محدود می‌شود و تحت کنترل هم قرار گرفته است. اخیرا، آلودگی این ویروس عفونی به خارج از کشور چین گسترش یافته است، که از ورود این بیماری به مرحله‌ جدیدی خبر می‌دهد. به جای مهار کردن آن، ایجاد استراتژی جدید برای کاهش آن ضرورت دارد.

برخی از کسب‌وکارها که به سمت دورکاری رفتند سریع خود را برای روبرویی با شرایط بحرانی کرونا آماده کردند و تا حد امکان به سمت دورکاری رفتند. برای دورکاری هم در ابتدا شاید هر 72 ساعت یک‌بار ارتباط برقرار می‌کردند، اما این کار در نهایت به یک چرخه‌ روزانه تبدیل شد. پس برنامه‌های مدیریت بحران باید به خوبی به روزرسانی شود.

2- چرخه اخبار را برای مدیریت بحران پیگیری کنید

سازمان‌های خبری اغلب روی موارد جدید تمرکز می‌کنند و بین واقعیت‌های سخت، حقایق نرم و حدس و گمان، تفاوت قائل نمی‌شوند.

اخبار دیروز به احتمال زیاد حاکی از چگونگی تفکر سازمان شما، درباره‌ بحران امروز است. هنگامی که در معرض دریافت سریع اطلاعات هستیم، خواه اطلاعاتی از جنس یک فناوری جدید یا حتی یک بحران جدید، ما گاهی به اشتباه، ابتدا از سیگنال‌های ضعیف غافل می‌شویم، سپس قبل از اینکه نگاهی دقیق‌تر به مسائل جدید داشته باشیم، بیش از حد واکنش نشان می‌دهیم. پس زمانی که آخرین اخبار را دریافت می‌کنید، قبل از اقدام و عکس‌العمل بر روی آن، ابتدا باید درباره منبع اطلاعات آن بیشتر تامل کنید.

3- اطلاعات ضرورتا آگاهی ایجاد نمی‌کنند

در دنیای امروز، کارمندان دسترسی مستقیم به بسیاری از منابع اطلاعاتی دارند. با این حال برخی رهبران زیادی ‌کسب‌وکارها به طور منطقی به نتیجه این نتیجه رسیده‌اند که در اختیار گذاشتن اطلاعات زیاد در خارج از شرکت درست نیست. با این حال ما دریافته‌ایم که ایجاد و اشتراک‌گذاری گسترده حقایق و اسناد مهم، بسیار ارزشمند است چون مانع از دست رفتن زمان اضافی برای دسترسی و یا تدوین مجدد آنها خواهد شد.

4- از کارشناسان و پیش‌بینی‌های دقیق استفاده کنید

بررسی نظر کارشناسان اپیدمیولوژی، ویروس شناسی، بهداشت عمومی، لجستیک و سایر رشته‌ها در تفسیر اطلاعات پیچیده ضروری است. اما واضح است که نظرات کارشناسان در مورد موضوعات مهم متفاوت است و بهتر است با چندین منبع مشورت کنید. هر اپیدمی غیرقابل پیش‌بینی و منحصربه فرد است و به این ترتیب ما هنوز در مورد ویژگی‌های مهم کنونی در حال یادگیری هستیم. ما باید رویکرد تکراری و تجربی خود را برای درک آنچه اتفاق می‌افتد به کار ببریم و در عین حال نظر متخصصان را هم مد نظر قرار دهیم.

5- درک خود از رخدادها را مدام تغییر دهید

ایجاد یک تصویر بزرگ کلی از وضعیت و نقشه‌ فعلی‌تان روی کاغذ، می‌تواند منبع ناکارایی باشد. به قول یک ضرب المثل چینی: «ژنرال‌های بزرگ صبح‌ها دستوراتی صادر می‌کنند و عصر آن‌ها را تغییر می‌دهند.»

اما سازمان‌های بزرگ به ندرت انعطاف‌پذیر هستند. مدیران غالبا در برابر اجرای برنامه‌ها، تا زمانی که کاملا مطمئن نباشند، مقاومت می‌کنند و به نوعی کارشان ناصحیح به نظر می‌رسد. داشتن یک سند زنده، با «بهترین دیدگاه فعلی» برای یادگیری و سازگاری در شرایطی که به سرعت در حال تغییر است، ضروری است.

6- مراقب بوروکراسی باشید

موضوعات بحث برانگیز، حساس و پراهمیت معمولا توسط مدیران ارشد، امور حقوقی شرکت، مدیریت‌ ریسک و بسیاری از واحدهای دیگر مورد بررسی قرار می‌گیرد. هر کدام پیشنهادی در مورد چگونگی دستیابی به ارتباطات به بهترین نحو ارائه می‌دهند که منجر به یک دیدگاه بیش‌ازحد عمومی یا محافظه‌کارانه و روند آهسته و دشوار می‌شود. جمع کردن یک تیم قابل‌اعتماد کوچک و دادن فرصت کافی به آن‌ها برای تصمیم‌گیری سریع، تاکتیکی بسیار مهم است. مدیریت بیش از حد ارتباطات، زمانی آسیب ایجاد می‌کند که هر روز اطلاعات جدید قابل‌توجهی ایجاد شود. از سرعت وقایع خارجی به عنوان یک راهنما برای پیگیری روند داخلی استفاده کنید، نه اینکه از حالت دوم شروع کنید. سند دیجیتالی زنده می‌تواند با جلوگیری از روش‌های طولانی، پیچیده و گیج کننده، سرعت صدور و تایید اس

ناد متعدد را افزایش دهد و از طرفی باعث کاهش ریسک شود. زیرا در صورت لزوم می‌توان آن را به راحتی به‌روزرسانی یا برداشت کرد. علاوه بر این، تفکیک واضح بین واقعیت‌ها، فرضیه‌ها و گمانه‌زنی‌ها می‌تواند در برقراری ارتباط کامل با تصویر کامل‌تر و ظریف‌تر کمک کند.

7- اطمینان حاصل کنید که پاسخ شما به این 7 مساله متعادل است:

  • با کارمندان در ارتباط باشید:

به احتمال زیاد کارمندان در معرض اطلاعات متناقض قرار می‌گیرند و نسبت به بهترین دوره عملی احساس اضطراب یا سردرگمی می‌کنند. مطمئن باشید که سیاست‌ها را عادلانه و متعادل برقرار می‌کنید. به علاوه، اطلاعات پایه و استدلال‌های مربوط به سیاست‌ها را به گونه‌ای مطرح کنید که کارمندان بتوانند درک خود را عمق دهند و همچنین در شرایط غیرقابل پیش‌بینی؛ مانند تعطیلات، در یک مکان محدود با پیمانکاران، ابتکار عمل داشته باشند.

  • نیازهای کارمندان را در شرایط بحران کرونا نظر بگیرید:

محدودیت در سفر، آموزش، مراقبت‌های بهداشتی، مقررات روزانه و موارد مشابه. شما باید برای این موارد راه‌حل‌هایی را پیش‌بینی و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید تا کارمندان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خود را پیدا کنند.

  • سیاست‌هایی برای سفر کاری در دوران بحران داشته باشید:

اطمینان حاصل کنید که سیاست‌های مسافرتی از نظر مکانی که کارمندان می‌توانند به آنجا سفر کنند، روشن است.

  • به اهمیت کار از راه دور در دوران بحران فکر کنید:

در مورد سیاست‌ و خط مشی‌های خود واضح باشید؛ در کجا اعمال می‌شوند؟ چگونه کار می‌کنند و چه موقع بررسی می‌شوند؟ برای مثال، امکان کار در منزل در برخی کشورها مثل کشور چین بسیار کم است.

  • زنجیره تامین را تثبیت کنید:

برای ایجاد ثبات در زنجیره‎های تامین با استفاده از ذخایر ایمنی، منابع جایگزین و همکاری با تامین‌کنندگان برای حل تنگناها تلاش کنید. در صورت امکان با استفاده از راه‌حل‌های سریع و تهیه یک برنامه، راه‌حل‌های موقت را ایجاد کنید و برنامه‌ها را به کلیه ذی‌نفعان مربوطه خود ابلاغ کنید.

  • پیگیری و پیش ‌ینی مشاغل را فراموش نکنید:

به احتمال زیاد بحرا‌ن‌ها، نوسانات غیرقابل پیش‌بینی ایجاد خواهند کرد. چرخه‌های گزارش‌دهی سریع را ایجاد کنید تا بتوانید بفهمید چگونه کسب‌و‌کار شما تحت تاثیر قرار گرفته است، در چه مواردی لازم است سرعت را کاهش دهید و سرعت عمل در چه دوره‌ای بهبود می‌یابد. یک بحران مثل بحران کرونا به معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست و دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها، به طور موثر این چالش را مدیریت کرده‌‌اند.

  • ارائه‌دهنده راه حل بهترین مدیریت بحران کرونا باشید:

شما به عنوان یک مسئول شرکت، باید از دیگران در زنجیره‌ تامین، صنعت، جامعه و دولت محلی خود حمایت کنید. در نظر بگیرید که تجارت شما چگونه می‌تواند به عنوان یک مسئول مشارکت داشته باشد، خواه در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، موادغذایی یا حوزه‌های دیگر. در یک جمله؛ هدف خود را زندگی کنید.

8- از اصول تاب‌آوری در تدوین سیاست‌ها برای مدیریت بحران استفاده کنید:

داشتن شایستگی به جهان پایدار و بدون شگفتی حاکم است، این طرز فکر اغلب در شرکت‌های بزرگ حاکم است. اما هدف اصلی در مدیریت چالش‌های پویا و غیرقابل پیش‌بینی مثل بحرانی مثل بحران کرونا، انعطاف‌پذیری ببشتر در مقابل بحران‌هاست. تحقیقات ما در مورد سیستم‌های تاب‌آوری نشان می‌دهد که آن‌ها معمولا دارای 6 ویژگی مشترک هستند که باید در پاسخ به بحران منعکس شوند:

  • افزونگی:

دسترسی به ظرفیت تولید اضافی می‌تواند به نوسانات زنجیره تامین کمک کند. در کوتاه مدت، شرکت‌ها ممکن است نیاز به جستجوی راه‌حل‌های فراتر از منابع عادی داشته باشند، اما در درازمدت می‌توان افزونگی را در آن طراحی کرد.

  • تنوع:

داشتن رویکردهای متعدد برای تحقق می‌تواند در شرایط بحرانی تا میزانی کارآمد اما بیشترانعطاف پذیر باشد. به همان اندازه، تنوع در ایده‌ها می‌تواند باعث ایجاد راه‌حل‌های بسیاری شود. تیم مدیریت بحران حرفه‌ای و متنوعی را برای کرونا یا هر بحران دیگری ایجاد کنید که ایده های بیشتری درباره‌ی راه‌حل‌های احتمالی داشته باشد.

  • تحول پذیری:

سیستم‌ها می‌توانند برای بهینه‌سازی و تحول‌پذیری ساخته شوند. بهبود مداوم با استفاده از فرصت‌ها، مشکلات یا اطلاعات جدید بهترین روش است. پاسخ به بحران‌هایی مانند کوید 19 می‌تواند موفقیت و تحول ایجاد می‌کند. هیچ جواب درستی درباره‌ چگونگی مدیریت بحران وجود ندارد و هر پاسخ از پیش تعیین شده‌ای احتمالا اشتباه است یا با گذشت زمان منسوخ می‌شود. اما با تکرار درباره‌ راه حل‌های موثرتر، یادگیری امکان‌پذیر خواهد بود. با نگاهی به گذشته می‌توان عبرت گرفت، اکنون انجام هر کاری و درک اینکه چه چیزی موثر واقع می‌شود و مجددا از نتایج به دست می‌آید، در کوتاه‌مدت زمان موثرترین استراتژی مدیریت خواهد بود.

  • احتیاط:

ما نمی‌توانیم مسیر وقایع یا تاثیر آن‌ها را برای بحران کرونا پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم سناریوهای نزولی قابل قبول را پیش‌بینی کنیم و آزمایشات لازم را برای مدیریت انجام دهیم. به عنوان مثال، می‌توانیم سناریوهایی را برای یک بیماری همه‌گیر جهانی همچون کرونا، یک بیماری همه‌گیر چندمنطقه‌ای مثل سارس و یک بیماری همه‌گیر به سرعت در حال شیوع است را برای مدیریت تدوین کنیم. اکنون سناریو مهار اپیدمی کوید 19 در چین تغییر کرده است تا بتوانند از شیوع آن در خارج از کشور جلوگیری کنند. محتاطانه‌ترین کار این است که شرکت‌ها نگاه تازه‌ای به بدترین حالت داشته باشند و استراتژی‌های احتمالی را علیه هر یک تدوین و مدیریت کنند.

  • جداسازی:

شرکت‌ها تحت فشار بسیاری هستند، چراکه در سیستم‌های صنعتی، اقتصادی و اجتماعی گسترده‌تر دیگری هم ذی‌نفع هستند. کسانی که نتوانند اکوسیستم خود را ببینند، تاثیر محدودی خواهند داشت. راه‌حل‌هایی که با صرف هزینه برای یک شرکت خاص انجام می‌شود، باعث ایجاد بی‌اعتمادی و آسیب زدن به تجارت در درازمدت خواهد شد. در نقطه‌ مقابل، پشتیبانی از مشتریان، شرکا، مراقبت‌های بهداشتی و سیستم‌های اجتماعی در مواقع سختی همچون بحران کرونا می‌تواند به طور بالقوه حسن نیت و اعتماد به نفس بیشتری برای مدیریت ایجاد کند.

9- اکنون برای بحران بعدی و مدیریت آن آماده شوید:

کرونا یک چالش یک طرفه نیست. ما باید در آینده برنامه‌ای اضافی برای همه‌گیر شدن آن داشته باشیم. تحقیقات ما درباره‌ اثربخشی پاسخ‌های سازمانی به بحران‌های شبیه به کوید 19 نشان می‌دهد که دو متغیر «آماده‌سازی و مقدمه»، بیشترین احتمال را برای موفقیت نهایی ایجاد می‌کند. آماده شدن برای مدیریت بحران بعدی (یا حداقل، مرحله بعدی بحران فعلی) اکنون به احتمال زیاد بسیار موثرتر از یک واکنش موقت است که در شرایط بحرانی رخ دهد.

10- آمادگی فکری کافی نیست:

بسیاری از شرکت‌ها، سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت‌های غیرمنتظره‌ و مدیریت بحران این چنینی همچون در شرایطی که اکنون برای ویروس کرونا ایجاد شده، اجرا می‌کنند. سناریوها باید با توجه به مهمترین خطرات مربوط به یک تجارت در زمان معین به روز شوند. این خطرات حتی در طی چند روز گذشته و با ظهور چهره‌های جدید بیماری تغییر کرده است.

آمادگی فکری به تنهایی برای مدیریت کافی نیست. ممکن است چیزی را نتوانیم بشنویم ولی بتوانیم آن را به خوبی درک کنیم، از این رو باید از سناریوها به طور ایده‌آل، برای کنترل استرس کاری در این شرایط یاد گرفت. یک اتاق جنگ، با یک تیم اختصاصی کوچک که توانایی تصمیم‌گیری و اجرا را برای مقابله با بحران داشته باشند، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را در شرایطی همچون کرونا کاهش دهد.

11- به آنچه از مدیریت بحران کرونا آموخته‌اید فکر کنید:

در صورت فروکش کردن بحران با مدیریت بحران بعد از اجرا، به جای برگشتن به روال عادی باید تلاش کرد تا فرصت ارزشمند برای یادگیری از بین نرود. حتی هنگام بحران، باید پاسخ‌ها و تاثیراتی را که مثلا از بحرانی مثل ویروس کرونا گرفته شده است را مستندسازی کرد که بعدا مورد بررسی قرار گیرد. به عنوان مثال، ایمنی هواپیمایی یکی از موثرترین سیستم‌های یادگیری در جهان است. هر بار که حادثه‌ای رخ می‌دهد و عده‌ای جان خود را از دست می‌دهند، علل اصلی رخداد، با توجه به پروتکل‌های از پیش‌تعیین‌شده در پزشکی قانونی مورد بررسی قرار می‌گیرند و توصیه‌های لازم برای مدیریت بحران ارائه می‌شود. جای تعجب نیست که سفرهای هوایی، به یکی از امن‌ترین اشکال سفر تبدیل شده است.

12- برای یک دنیای تغییر یافته بعد از بحران کرونا آماده شوید:

باید بدانیم که بحران کرونا به روش‌های مختلف، مشاغل و جامعه ما را دستخوش تغییراتی می‌کند. به عنوان مثال؛ احتمالا مشاغل آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی را تقویت می‌کند. همچنین تغییر در چگونگی پیکربندی زنجیره‌های عرضه در شرکت‌ها و ایجاد روندی جدید به دور از وابستگی به کارخانه‌های بزرگ از دیگر تغییرات است. وقتی قسمت حیاتی و اصلی بحران کرونا طی شد، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه تغییراتی ایجاد خواهد کرد و نهایتا چه چیزی یاد گرفته‌اند تا بتوانند آن‌ها را در برنامه‌ها و شیوه‌های مدیریت خود منعکس کنند.

منبع

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org