نوشته: کریس موسر
کریس موسر به افراد و سازمان‌ها کمک می‌کند تا توانایی‌های خود را به حداکثر رسانده و با چالش‌ها مواجه شده و عملکرد بهتری داشته باشند.

رهبران برتر در دوران تحول کارهای در ظاهر غیرممکن را ممکن می‌کنند، درحالی‌که دیگران فقط سعی می‌کنند دوام بیاورند. رهبرانی موفق می‌شوند که فرصت‌های ناشی از تحول را غنیمت می‌شمارند. هرچند هر تحولی منحصربه‌فرد است، همه وجه اشتراکی دارند، اینکه به ‌صورت لحظه‌ای، سکون و لختی را از بین می‌برند. این مسئله دوره‌های تحول را به بهترین زمان برای اعمال تغییر مورد نیاز تبدیل می‌کند. در واقع متخصصان مدیریت تغییر معتقدند که سخت‌ترین مرحله هر تلاشی برای تغییر این است که کارمندان را متقاعد کنیم که دیگر نمی‌توان با وضعیت موجود (سکون) به فعالیت ادامه داد. در ادامه همراه باشید تا درباره مدیریت تغییر سازمانی در بحران بیشتر به شما بگوییم.

مطالعات نشان می‌دهد که افراد اغلب در برابر تغییر در شرایط عادی مقاومت می‌کنند و نسبت به وضعیت موجود احساس مالکیت روانی قدرتمندی دارند. اما در شرایط بحرانی نیازی به متقاعد کردن افراد وجود ندارد. افراد اغلب هنگام رویدادهای بحرانی تغییر سازمانی را ضروری و موجه می‌دانند. به همین دلیل است که رهبران رده بالا از بحران‌ها برای ایجاد تغییر سازمانی استفاده می‌کنند.

کدام تغییر یا تغییرات سازمانی را باید در اولویت قرار دهیم؟

رهبران برتر جهان به‌ جای آنکه آرزو کنند بحران هرچه زودتر برطرف ‌شود، می‌پرسند «کدام تغییر یا تغییرات سازمانی را باید در اولویت قرار دهیم؟» سپس با در نظر گرفتن فوریت و اهمیت تغییرات مورد نیاز، هوشمندانه‌ترین اولویت‌بندی را شناسایی می‌کنند. ماتریس تصمیم‌گیری زیر روش ساده‌ای برای انجام این کار ارائه می‌دهد.

ماتریس تصمیم‌گیری برای دوران تحول

فوری و مهم

همین حالا اقدام کنید

فوری اما نه به آن اندازه مهم

اقدام ضروری نیست، اما تصمیم مربوط به اقدام یا عدم اقدام باید به ‌سرعت اتخاذ شود

بسیار فوریت

آیا بحران فوریت پرداختن به مسئله را بیشتر کرده است یا کمتر؟

غیرفوری اما مهم

برای اقدام برنامه‌ریزی کنید،

اما عجله نکنید

غیرضروری و غیرمهم

این مسائل اولویت کمی دارند

کمی
بسیار کمی
اهمیت

مسئله (مشکل یا فرصت) مورد نظر پیش از بحران چقدر اهمیت داشت؟

استفاده از ماتریس برای شناسایی اولویت اصلی سازمان

رهبران ابتدا باید همه مسائلی را در نظر بگیرند که می‌خواستند با طرح‌های تغییر به آن‌ها رسیدگی کنند. اغلب بهتر است این کار با همکاری دیگران انجام شود تا آسیب‌پذیری رهبران در برابر سوگیری‌های شخصی محدود شود. در این مرحله هیچ ایده بدی وجود ندارد.

رهبران برتر جهان به ‌جای آنکه آرزو کنند بحران هرچه زودتر برطرف ‌شود، می‌پرسند «کدام تغییر یا تغییرات سازمانی را باید در اولویت قرار دهیم؟»

در گام بعدی باید به پرسش‌های زیر پاسخ داد:

  1. اهمیت: مسئله (مشکل یا فرصت) مورد نظر پیش از بحران چقدر اهمیت داشت؟

رهبران باید با همکاری یکدیگر همه مسائل شناسایی ‌شده را در طیفی از «کمی» تا «بسیار» مهم مرتب کنند.

بدیهی است اگر مسئله‌ای به فهرست راه یابد، یعنی حداقل از لحاظ کمی مهم است، اما رهبران می‌توانند اهمیت مسائل را با در نظر گرفتن عواملی مثل اهداف، ماموریت و نیازهای مشتریان منحصربه‌فرد سازمانشان را بهتر ارزیابی کنند.

  1. فوریت: آیا بحران فوریت پرداختن به این مسئله را بیشتر کرده است یا کمتر؟

ماهیت تحول می‌تواند فوریت طرح تغییر بالقوه‌ای را افزایش یا کاهش دهد.

برای مثال بحرانی ممکن است شکاف‌هایی را در سازمان آشکار کرده باشد که دیگر نمی‌توان آن‌ها را نادیده گرفت. در مقابل ممکن است پنجره فرصت غیرمنتظره‌ای را باز کرده باشد که وقتی «وضعیت عادی جدید» حاکم شود، بسته خواهد شد.

مدیریت تغییر سازمانی در بحران: طبقه‌بندی فوریت و اهمیت مسائل

بسیار فوری و کمی مهم

این مسائل ممکن است مدتی رهبران را به خود مشغول کرده باشد، اما هرگز در اولویت نبوده‌اند. با توجه به اینکه بحران این مسائل را بیشتر از حالت عادی انعطاف‌پذیر کرده، اکنون زمانی است که تصمیم‌گیران باید حرفشان را بزنند یا برای همیشه آن مسئله را رها کنند.

رهبران باید به این موضوع توجه کنند که وقتی کارمندان فکر می‌کنند تغییرات از عوامل خارجی ایجاد می‌شود، کمتر رهبران را برای برهم زدن وضعیت موجود مقصر می‌دانند. این بحران ممکن است فرصتی برای ایجاد تغییرات بدون استفاده از سرمایه اجتماعی رهبران باشد.

برای مثال خرده‌فروشانی که پیش از بحران کووید 19 در حال گفت‌وگو در مورد روش‌های پرداخت بدون تماس بودند باید تا فرصت از دست نرفته اقدام کنند.

بسیار فوری و بسیار مهم

این مسائل پیش از بحران هم مشکلات (یا فرصت‌های) مهمی بودند و بحران تاثیر ویژه‌ای روی آن‌ها گذاشته است. باید تا تنور داغ است و پیش از آنکه در «وضعیت عادی جدید» ناخواسته (و بهبود نیافته) تبلور یابند، اقدامی انجام دهید.

برای مثال سازمانی که پیش از بحران کووید 19 درگیری زیادی با سیاست‌های دورکاری داشته است باید در صورت لزوم با استفاده از این فرصت تغییرات گسترده‌ای ایجاد کند.

کمی فوری و بسیار مهم

این مسائل پیش از بحران هم مشکلات (یا فرصت‌های) مهمی بودند، اما بحران تاثیر ویژه‌ای روی آن‌ها نگذاشته است. باید زمانی بالاخره به آن‌ها رسیدگی کنید، اما دلیلی وجود ندارد که اکنون به آن‌ها بپردازید و با توجه به اینکه احتمالا مسائل دیگری به توجه فوری نیاز دارند، هزینه فرصت رسیدگی به آن‌ها ممکن است بیشتر از حالت عادی باشد.

برای مثال شرکتی که پیش از بحران کووید 19 درگیر تجدید ساختار برنامه مشوقش بوده، ممکن است ترجیح بدهد برای ایجاد تغییرات منتظر زمان مناسب‌تری بماند. البته با این فرض که بحران تاثیر چشمگیری روی ساختارهای مشوق این شرکت نگذاشته است.

کمی فوری و کمی مهم

مدتی است که این مسائل مطرح بوده‌اند، اما ماهیت بحران ممکن است اقدام کردن در مورد آن‌ها را پرهزینه‌تر، پرخطرتر یا دشوارتر کرده باشد. چنین مسائلی باید تا بعد از عبور از بحران کنار گذاشته شوند، مگر اینکه رویدادهای خاصی مسیر پیشرفت در مورد این مسئله را شفاف کرده باشند.

رهبران بعد از اولویت‌بندی طرح‌های تغییر باید هدایت تلاش‌ها برای تغییر را بر عهده بگیرند. رهبری قدرتمند یکی از مهم‌ترین عوامل در مدیریت تغییر سازمانی در بحران است.

Gallup هفت اصل را شناسایی کرده که رهبران می‌توانند برای مدیریت کارآمد مدیریت تغییر سازمانی در بحران به‌ کار ببندند:

  1. چشم‌انداز تغییر را به ‌روشنی ترسیم کنید.
  2. از مشارکت افراد مناسب استفاده کنید، مشارکت می‌تواند محدود یا گسترده باشد.
  3. اطلاعات مناسب را در زمان مناسب منتشر کنید.
  4. همیشه مقاومت در برابر تغییر را در نظر بگیرید.
  5. موفقیت‌های کوتاه مدت را جشن بگیرید، اما پیش از موعد، خبر از پیروزی ندهید.
  6. تغییر را به ‌صورت موثر به بطن سازمان ضمیمه کنید.
  7. همیشه به تغییر به ‌عنوان «تنها اصل ثابت» نگاه کنید.

درنهایت

رهبران برتر با رهبری در شرایط بحرانی و بهره‌برداری از فرصت‌هایی موفق می‌شوند که می‌توانند به سرانجام برسانند. استفاده از این چارچوب ساده به رهبران کمک می‌کند این کار را به کارآمدترین شکل ممکن انجام دهند. برای موفقیت، به نکات زیر توجه کنید:

  • افراد در شرایط بحرانی کمتر در برابر تغییر سازمانی مقاومت می‌کنند.
  • رهبران برتر از تحول استقبال می‌کنند و جرقه تغییرات ضروری را می‌زنند.
  • از ماتریس تصمیم‌گیری برای تعیین تغییرات فوری و مهم استفاده کنید.
تعهد به ثبات سازمانی برای ایجاد تیمی چابک
بیشتر بخوانید

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org