نوشته: بن ویگرت (BEN WIGERT)
بن ویگرت، مدیر تحقیقات و استراتژی، مدیریت محل کار است. او نیازهای مدیریت سرمایه انسانی را ارزیابی کرده و استراتژی‌های بهینه‌سازی عملکرد را برای سازمان‌ها در سراسر جهان طراحی می‌کند. دکتر وایگرت یک روانشناس سازمانی صنعتی است و متخصص در کمک به سازمان‌ها برای بهبود انتخاب کارمندان، آموزش، توسعه، تعامل و برنامه‌های مدیریت عملکرد است. او نویسنده اصلی مدیریت عملکرد مجدد مهندسی، چشم انداز مبتنی بر شواهد Gallup در مورد چگونگی تکامل شیوه‌های مدیریت عملکرد است. وایگرت لیسانس خود را در رشته روانشناسی و مدیریت منابع انسانی از کالج هاستینگز دریافت کرده است. او مدرک کارشناسی ارشد روانشناسی سازمانی صنعتی و مدیریت تجارت و دکترای روانشناسی صنعتی-سازمانی را هم از دانشگاه نبراسکا در اوماها دریافت کرده است.

در دنیای کسب‌و‌کار، مدیر ذره‌ بینی و مدیریت ذره بینی (MicroManagement یا میکرومنیجمنت) دیگر تبدیل به یک هیولا شده ‌است. کسی نمی‌خواهد برای چنین مدیری کار کند و مدیران کمی هستند که بخواهند مدیر ذره ‌بینی باشند. تقریبا خیلی‌ها داستانی وحشتناک در این مورد تجربه کرده‌ است.

نکات مهم:

  • شما می‌توانید با یک سوال ساده مدیر ذره‌ بینی را شناسایی کنید
  • تیم‌هایی که تحت مدیریت ذره ‌بینی هستند، به‌ نظر راضی می‌آیند ولی عملکرد ضعیفی دارند
  • کارگران دورکار و تیم‌هایی که چند مدیر دارند هم هنوز مدیریت ذره ‌بینی را تجربه می‌کنند

بعضی از رهبران تلاش می‌کنند به هیچ وجه مدیر ذره‌ بینی نباشند. آن‌ها از این روش دوری می‌کنند و به کارمندان خود اجازه می‌دهند تا کار خودشان را انجام دهند.

اما هنوز هم مدیرانی هستند که به نظر می‌آید به این ‌که مدیر ذره ‌بینی هستند، افتخار می‌کنند. آن‌ها می‌خواهند کاملا درگیر کارها بوده و عمیقا مشغول باشند. آن‌ها این نوع رفتار را به‌عنوان یکی از خصوصیات واقعی یک رهبر به حساب می‌آورند.

با این سوال می‌توانید یک مدیر ذره‌ بینی را تشخیص دهید: آیا اعضای تیم به مشتری بیشتر اهمیت می‌دهند یا برای رئیس‌شان اهمیت بیشتری نسبت به مشتری قائل هستند؟

تیمی که به رئیس خود بیشتر اهمیت می‌دهد را خیلی راحت می‌توان تشخیص داد. تنها مسئله‌ مهم، طرز تفکر رئیس است. او در مورد اهداف، سود و مشتری‌ها فکر نمی‌کند.

در میکرومنیجمنت مهم‌ترین جنبه‌های یک پروژه که همه نگران آن هستند، تبدیل به یک ویژگی فردی (که به موفقیت هیچ ارتباطی ندارد) در رئیس می‌شود. همه تصمیم‌گیری‌ها و حل مشکلات باید با دستور او انجام شود. همه از این‌که صادق باشند می‌ترسند. هر فردی به‌طور پنهانی می‌داند که محصول یا خدماتی بی‌کیفیت ارائه می‌کنند. هیچ‌ شخصی نسبت به کاری که انجام می‌دهد، رضایت ندارد. همه افراد پیوسته احساس می‌کنند که ارزیابی می‌شوند و هیچ‌کس حا هم ضر نیست هیچ مسئولیتی را بپذیرد.

نشانه‌هایی از مدیریت ذره‌ بینی در تیم‌ها و سازمان‌ها

  • اعضای تیم به‌جای مشتری‌ها بیشتر به رئیس اهمیت می‌دهند.
  • مسئولیت‌هایی را می‌پذیرند که اصلا در آن خوب نیستند تا بتوانند به جایگاه رهبری برسند
  • صحبت‌ کردن کردن با رئیس مثل ارزیابی عملکرد است
  • مدیر باید هر تصمیمی را تایید کند
  • به ‌دلیل جلسه‌های مکرر، کنتر‌ل بیش ‌از ‌حد، همیشه در پروژه‌ها مشکلات زیادی وجود دارد
  • کارمندان از این‌که نظراتشان را بیان کنند، می‌ترسند
  • با توجه به رتبه‌بندی کارمندان، هیچ رهبر جدیدی نمی‌توان انتخاب کرد
  • کارشناسان با استعداد به‌سرعت جایگزین می‌شوند.
  • جلوی خلاقیت، نوآوری و پر انرژی‌ بودن گرفته می‌شود

تیمی که تحت مدیریت ذره‌ بینی است، ظاهری شاد و مثبت دارند ولی نتایج، انعکاسی از تیمی غمگین را نشان می‌دهد که از درون صادق نیستند، می‌ترسند و هیچ کاری نمی‌توانند انجام دهند. از نشانه‌های دیگر می‌توان به مشتری‌های ناراضی، محصولاتی با کیفیت پایین و پیشنهاداتی بدون در نظر گرفتن رقابت اشاره کرد. به عبارتی دیگر، این تیم یا سازمان مثل فاجعه‌ای است که در آینده رخ می‌دهد.

افسانه‌ای بزرگ در مورد مدیران ذره‌ بینی

یکی از شایع‌ترین انتقادهایی که در مورد مدیران ذره‌ بینی وجود دارد این است که آن‌ها بیش‌ از ‌حد درگیر مسائل مختلف هستند. مدیر ذره‌ بینی در حالی‌که تخته شاسی در دست دارد، در دفتر راه می‌رود و همه افراد را مجبور می‌کند تا به ‌سختی کار کنند.

البته با توجه به تحلیل گالوپ (Gallup)، تعداد بسیار زیادی از کارمندان دقیقا شرایطی مخالف این شرایط را تجربه کرده‌اند. آن‌ها به‌سختی با مدیر خود ارتباط برقرار می‌کنند و هیچ بازخوردی از کارهایشان دریافت نمی‌کنند.

47 درصد کارمندان گزارش داده‌اند که فقط چند بار در سال از طرف رئیسشان بازخورد دریافت می‌کنند. در واقع، 19 درصد کارمندان فقط یک بار در سال یا کمتر در مورد فعالیت‌هایشان بازخورد می‌گیرند. بنابراین، با توجعه به نبود توصیه مدیران، تعجبی ندارد که فقط 34 درصد از کارمندان، رئیسشان می‌دانست که روی چه پروژه یا مسئولیتی در حال کارکردن هستند.

چند وقت یک بار از طرف رئیستان بازخورد دریافت می‌کنید؟

روزانه: 7 درصد

یک یا دوبار در هفته: 19 درصد

یک یا دو بار در ماه: 27 درصد

یک یا دو بار در سال: 28 درصد

یک بار در سال یا کمتر: 19 درصد

به این موضوع هم توجه کنید که حتی کارمندانی که بیشتر مواقع بازخورد منفی دریافت می‌کنند، تمایل دارند بازخورد بیشتری در مورد فعالیت‌هایشان بشنوند. حتی زمانی‌که کارمندان بازخورد‌های منفی که بر نقاط ضعفشان تمرکز دارد را می‌شنوند، اهمیت بیشتری به کار می‌دهند و این اهمیت در مواقعی که هیچ بازخوردی نمی‌گیرند، بسیار کم می‌شود. این شرایط مثل ضرب‌المثلی است که می‌گوید: «شیطانی که او را بشناسی بهتر از شیطانی است که اصلا او را نشناسی.» مدیر شما ممکن است بدجنس و گمراه باشد ولی حداقل می‌دانید چه اتفاقی درحال رخ‌دادن است.

اگر مدیریت ذره‌ بینی فقط به معنی ارتباط مکرر با رئیس باشد، فقط 7 درصد از کارگران باید نگران این مسئله باشند. با این حال، در دنیای جدید کار که کمی پیچیده‌تر و پویاتر است و نسبت به قبل فعالیت‌های تیمی بیشتری در آن مشاهده می‌شود، مدیریت ذره‌ بینی در روش‌های متفاوتی ظاهر می‌شود.

کارگران دورکار و افرادی که در تیم‌هایی بودند که بیشتر از یک مدیر داشتند، مدیریت ذره‌ بینی را خیلی متفاوت‌تر از کارگرانی که در خط مقدم حضور داشتند، تجربه کرده‌اند ولی تاثیرات منفی در هر دو حالت شبیه به هم هستند.

مدیر ذره‌ بینی مدرن

مدیران ذره بینی امروزه، احتمالا افرادی هستند که می‌خواهند کارها دقیقا طبق میلشان انجام شود با این تفاوت که در کنار آن کمی حمایت، کمک و مشاوره هم فراهم کرده و آن‌ها از فعالیت‌های شرکت آگاه می‌کنند. نسبت به گذشته برای مدیر خیلی آسان‌تر است که ایمیلی بفرستد یا تماس کنفرانسی برقرار کند و بدون این‌که کامل بداند چه اتفاقی در حال افتادن است، از آن‌ها بخواهد وظایفی را انجام دهند.

این مسئله کمی ترسناک است. فرض کنید کارمند هستید و روی یک سخنرانی برای رئیستان کار می‌کنید. او می‌گوید که این سخنرانی را تا آخر هفته می‌خواهم. سوال‌هایی که برایتان پیش می‌آید شامل: این سخنرانی برای چه کسانی است؟ طول متن آن چقدر باشد؟ چه چارچوبی را برای آن در نظر دارید؟ آیا نوع سبک این سخنرانی مهم است؟ شما از این‌که در آماده‌ کردن این سخنرانی مشکلی پیش بیاید به ‌شدت می‌ترسید ولی رئیس تا لحظات آخر در دسترس نیست و پاسخی به شما نمی‌دهد.

آن‌ها خیلی سریع نگاهی به کار شما می‌اندازند و مشکلات را یکی یکی بیان می‌کنند. به‌طور قطع اگر کمی با رئیستان صحبت کرده‌ بودید، هیچ‌کدام از این مشکلات به‌وجود نمی‌آمدند ولی در‌حال‌حاضر شما باید خیلی باعجله «مشکلات‌تان» را برطرف کنید. (شاید هم این سخنرانی چند روز پیش لغو شده‌است و هیچ کس به شما خبر نداده و شما یک هفته از وقت‌تان را تلف کرده‌اید.)

رئیس شما، مدیریت ذره بینی دارد. با توجه به شخصیت و تمایلات وسواس‌گونه‌اش، به مشکلات و جزئیات آن‌ها بیش از حد توجه می‌کند ولی در واقع مشکل اصلی، توجه بیش‌از‌حد در امور نیست بلکه نبود ارتباط و شراکت است که باعث بروز مشکلات می‌شود. این شرایط منجر به انتظارات نامشخص، تلف‌شدن وقت، استرس غیر ضروری و شرمندگی می‌شود.

شما قربانی مدیری ذره بینی هستید که «خیلی زود می‌آید و خیلی زود هم می‌رود.»

تفاوت بین مدیریت ذره بینی و مربیگری

مدیران ذره بینی، رابطه‌ای با کارمندان ایجاد می‌کنند که در آن مدام با آن‌ها درحال معامله هستند، مشکلات بی اهمیت را گوشزد و تصحیح می‌کنند و تمرکز آن‌ها همیشه بر نقاط ضعف و نوع سبک کاری است. از طرفی دیگر، در مربی‌گری، رابطه‌ای همیشگی مملو از حمایت و اعتماد وجود دارد که ناشی از مکالمه‌های مشترک است و منجر به فعالیت‌های تیمی و مسئولیت‌پذیری مشترک می‌شود.

تفاوت ‌های بین مدیر ذره‌بینی و مربی

مدیر ذره بینی:

  • دستور می‌دهد
  • بر «چگونگی» تاکید می‌کند
  • می‌خواهد مالکیت و مسئولیت کار شما را بگیرد
  • خیلی دیر نسبت به کارها بازخورد ارائه می‌دهد

مربی:

  • سوال می‌پرسد
  • «دلیل» را توضیح می‌دهد
  • از شما می‌خواهد که مالکیت و مسئولیت کار را بگیرید
  • مرتب از کارها بازخورد ارائه می‌دهد

به‌جای مدیر ذره بینی مربی باشید

چرا مدیریت ذره بیتی یا میکرومنیجمنت اصلا خوب نیست؟

مدیر ذره بینی شما را از موضوع اصلی، مالکیت، استقلال و خلاقیت دور می‌کند. مدیر ذره‌بینی می‌گوید: «با توجه به روش من عمل کنید.» آن‌ها دقیقا مرحله به مرحله به شما می‌گویند که چگونه کاری را انجام دهید و از شما می‌خواهند کاملا از روش آن‌ها پیروی کنید. آن‌ها هیچ حرفی نمی‌زنند که نشان دهد چرا و چگونه باید با این روش عمل کنید و دوست ندارند برای رسیدن به نتایج بهتر هیچ‌گونه نوآوری و بهبودی را مشاهده کنند.

به‌علاوه، زمانی‌که از قوانین آن‌ها پیروی نکنید، این کار شما را نشانه بی‌احترامی می‌بینند. آن‌ها به ‌جای نقاط قوت و پیشرفت مداوم، بر نقاط ضعف، شکست‌ها و مشکلات تمرکز می‌کنند.

مدیریت ذره بینی زمانی بسیار عذاب‌آور می‌شود که مدیر (یا سهامداری متفاوت) تخصصی که تیم رهبری می‌کند را دنبال نکند. کارمندان فکر می‌کنند نظرات تخصصی آن‌ها فقط زمانی اهمیت پیدا می‌کند که مدیر ناگهان حس کند که اگر شرایط خلاف این نظرات پیش رود، چه اتفاقی می‌افتد. کارمندان احساس می‌کنند که فقط به همین دلیل استخدام شدند.

مدیر ذره ‌بینی:

موضوع اصلی: با شما درباره دلایل تصمیم‌گیری‌ها، اهداف و اولویت‌ها صحبت نمی‌کنند و شما در حالتی از ابهام نگه می‌دارند.

مالکیت: مالکیت کارتان را از شما می‌گیرند و هیچ‌گاه شما را تحسین نمی‌کنند

استقلال: همیشه می‌گویند: «بر اساس روش من عمل کنید.» همه تصمیمات باید با دستور آن‌ها گرفته‌شود.

خلاقیت: نظرات شما هیچ اهمیتی ندارد پس نظر ندهید. هدف فقط دوری از خطا است. اگر شما اشتباهی مرتکب شوید، این اشتباه بر رتبه‌بندی عملکرد و حقوقتان تأثیر می‌گذارد.

مربی:

موضوع اصلی: از شما می‌خواهد که سوال بپرسید و «دلیل» همه تغییرات را توضیح می‌دهد.

مالکیت: از شما می‌خواهد بر محصول نهایی کنترل داشته‌باشید و مسئولیت آن را بپذیرید. در مقابل دیگران شما را تحسین می‌کند.

استقلال: به شما می‌گوید: «چگونه می‌خواهید این کار را انجام دهید؟ روشی را پیدا کنید که با سبک کاری‌تان سازگاری داشته‌باشد.» به شما اعتماد می‌کند و اجازه می‌دهد با مسئولیت خودتان تصمیماتی را بگیرید.

خلاقیت: او فرض می‌کند که بخشی از کار شما، پیداکردن روشی بهتر برای انجام‌دادن کارهاست که برای این کار نیاز دارید تا راه‌های جدید را امتحان کنید. هدف، یک عملکرد فوق‌العاده است.

یک مربی خوب به نظرات اعضای تیمش احترام می‌گذارد. آن‌ها اعضای تیم را تشویق می‌کنند تا سوال بپرسند، مسئولیت کارهایشان را بر عهده بگیرند، کارها را به روشی انجام دهند که از دید آن‌ها منطقی است و راه‌های موثرتری برای رسیدن به اهدافی مشابه پیدا کنند. مهم‌تر از همه، مربی‌ها با اعضای تیمشان مرتب مکالمه‌های دوطرفه دارند که این کار منجر به مسئولیت‌‌ مشترک در برابر انتطارات از عملکرد می‌شود.

در نهایت، تمام محدودیت‌های مدیرهای ذره بینی بر پیشرفت کارمند تاثیر می‌گذارد. اگر هیچ‌وقت نفهمید که سازمان‌تان چگونه کار می‌کند، هیچ‌گاه اعتباری برای کارتان دریافت نمی‌کنید و هیچ‌گاه به معنای واقعی پروژه‌‌هایتان به موفقیت نمی‌رسند. به‌طور قطع، شما همیشه درگیر پیداکردن هدف و پیشرفت در مسیر شغلی خود هستید.

در مقابل، یک مربی مثل یک وکیل مدافع و حامی رفتار می‌کند. شما را راهنمایی می‌کند که کارها را چگونه انجام دهید، موانع را از سر راهتان برمی‌دارد، زمانی‌که پیشرفت می‌کنید شما را در مقابل افراد تاثیرگذار تحسین می‌کند و به شما احترام می‌گذارد تا در شغل خود حرفه‌ای شوید و به‌مرور زمان پیشرفت کنید و اینها خصوصیات و شرایط مهم مربیگری است

یکی از مشکلات مدیر ذره‌بینی این بود که «بیش از حد درگیر مسائل است». واقعیت این است که زمانی‌که مدیری، رابطه‌ای دو طرفه و قابل اعتماد با کارمندش دارد، تقریبا غیر ممکن است که مجبور باشد خودش را بیش از حد درگیر مسائل کاری کند. در این شرایط شما دیگر رئیس نیستید زیرا با کارمندتان با هم کار می‌کنید و همین موضوع باعث ایجاد تفاوت می‌شود.

دلایل اصلی مدیریت ذره بینی یا میکرو منیجمنت چیست؟

مدیریت ذره بینی زمانی اتفاق می‌افتد که هیچ رابطه‌ قابل اعتماد و حمایت‌کننده‌ای بین کارمند و مدیر وجود ندارد. مدیران به کارمندان اعتماد ندارند و اگر بخواهیم رو راست باشیم، این نبود اعتماد به‌خاطر نداشتن شناخت از کارمندان است و البته کارمندان هم هیچ شناختی از مدیرشان ندارند. شما نمی‌توانید که دکمه‌ای را بفشارید و اعتماد را فعال کنید. اعتماد باید به‌مرور زمان از طریق ارتباط و فعالیت‌ها به‌وجود آید. مدیران باید توجهشان را نشان دهند و باید به اعضای تیم ثابت کنند که از آن‌ها حمایت می‌کنند.

تحلیل گالوپ نشان داده ‌است که بیشتر مدیران استعداد ذاتی در مدیریت افراد ندارند و این موضوع یکی از دلایل اصلی وجود مدیرانی است که بدون اجازه رسمی، شرکت را برای همیشه ترک می‌کنند. آن‌ها هیچ آموزشی در مورد شیوه‌های مدیریتی ندیده‌اند و سعی می‌کنند تا «نقش مدیر را بازی کنند». آن‌ها از ارائه اطلاعات ضروری خودداری می‌کنند، تصمیمات عجولانه می‌گیرند، مشکلات را گوشزد می‌کنند و خیلی ناشیانه در شرایط استرس‌زا می‌خواهند همه مسائل را کنترل کنند. همه این کارها منجر به بروز مشکلات بیشتری نسبت به مشکلاتی حل‌شده، می‌شود.

از سوی دیگر، مدیری که نیت خوبی دارد، «نتایج را بیش از حد معمول مدیریت می‌کند.» آن‌ها باعث می‌شوند تا کارمندان احساس کنند که مرتب ارزیابی شده ولی برای رسیدن به موفقیت خیلی حمایت نمی‌شوند.

توصیه‌های قدیمی مدیریت می‌گوید: «به افراد نگویید که چگونه این کار را انجام دهند. هدف را به آن‌ها نشان دهید و اجازه دهید تا خودشان مسیر را تشخیض دهند.» قضیه کاملا مشخص است. استقلال بسیار مهم است ولی مدیران هم باید در این مسیر از کارمندان حمایت کنند و پیشرفتشان را جشن بگیرند. اگر مدیران همه وقت‌شان را صرف توجه به امتیاز‌ها بکنند، از شیوه درست رهبری‌کردن کاملا دور می‌شوند.

چه زمانی مدیران باید واضح صحبت کنند؟

بعضی مواقع باید با کارمندان واضح حرف زد و آن‌ها را از غرق‌شدن در ابهامات نجات داد زیرا با این کار فقط شرایط بدتر می‌شود. این موضوع به‌ویژه، زمانی زیاد اتفاق می‌افتد که کارمندان مطلب جدیدی یاد گرفتند، به‌خاطر موضوعی خیلی گیج شده‌اند یا با پیامدهای جدی مشکلاتشان روبه‌رو شدند.

برای انتطارات متفاوت از عملکرد باید تعریف درستی از پیامدها ارائه دهیم. زمانی‌که کارمندان فعالیت جدیدی را یاد می‌گیرند یا وظیفه‌ پیچیده‌ای را انجام می‌دهند، کاملا طبیعی است که اهداف کمی مبهم باشند و با سرعت کمی به جلو پیش روند ولی زمانی‌که وظایف کارمندان باید به‌درستی توضیح داده‌ شود و خیلی سریع تغییراتی ایجاد شود، اهداف و نتایج باید خیلی دقیق مشخص شوند.

مدیران باید در شرایط زیر کاملا واضح صحبت کنند:

  • تغییر جایگاه‌های شغلی کارمندان به جایگاه‌های جدید
  • معین‌کردن مسئولیت‌های جدید
  • تعیین وظیفه‌ای مبهم‌تر و پیچیده‌تر نسبت به وظایف قبلی
  • نیاز شدید به بهبود عملکرد (برای مثال، برنامه بهبود عملکرد)
  • به پایان رسیدن جلسات با پیگیری مسائل و تدارکات زیاد برای هماهنگی
  • تقاضای جداگانه افراد یا به‌طور کلی تمایل به دریافت بازخورد بیشتر

چگونه رهبران ارشد فرهنگ مدیریت ذره بینی را ایجاد می‌کنند؟

یکی دیگر از دلایلی که مدیریت ذره بینی در سازمان‌ها به ‌وجود می‌آید این است که بعضی مواقع رهبران اجرایی خودشان مدیران ذره بینی هستند. آن‌ها نفس خود را در همه جلسات همراه خود می‌آورند و همه تصمیمات کاملا شخصی گرفته‌ می‌شود. آن‌ها به نفس خود بیشتر از ماموریت‌ها‌ یا مشتری‌ها یا حتی سود شرکت اهمیت می‌دهند. آن‌ها این کارها را مجموعه قوانین خود می‌دانند و هیچ انتقاد دیگری را نمی‌پذیرند.

نشانه‌های رهبری که مدیریت ذره بینی دارد، شامل موارد زیر است:

  1. آن‌ها هیچ‌وقت حرفی از موضوع اصلی نمی‌زنند و زیردستان خود را در تاریکی و ابهام نگه می‌دارند.
  2. آن‌ها کنترل اوضاع را به‌طور پیوسته در دست دارند و کارمندان نمی‌دانند آیا می‌توانند بدون دستورشان کاری را انجام دهند یا خیر.
  3. آن‌ها هیچ‌گاه در جمع، کارمندان را تحسین و از آن‌ها قدردانی نمی‌کنند.
  4. آن‌ها زمان زیادی را صرف تصمیم‌گیری‌هایی می‌کنند که بقیه افراد هم می‌توانند انجام دهند.
  5. آن‌ها به نظرات بقیه اهمیت نمی‌دهند.
  6. آن‌ها به‌جای بهبود نقاط قوت تمایل دارند افراد را به‌خاطر اشتباهاتشان سرزنش کنند.

زمانی‌که رهبران، برای رسیدن به اهداف، معیار و نتایج خاص و متمرکزی فشار زیادی به افراد وارد می‌کنند و سلامت و نیازهای کلی سازمان را به خطر می‌اندازند، می‌توانند مدیران خود را تبدیل به مدیرانی ریزبین کنند. سازمان‌های مضطرب انتطارات عملکرد را افزایش می‌دهند ولی حمایت یا ارتباطی سازگار با آن‌ها فراهم نمی‌کنند. این شرایط باعث می‌شود مدیر گیج شود و بترسد و این ترس را تا خط مقدم انتقال دهد.

چگونه می‌توانید مدیریت ذره بینی را از سازمان حذف کنید؟

در مکان‌هایی که افراد نمی‌دانند موفقیت چگونه است، یکدیگر را نمی‌شناسند، با یکدیگر ارتباط برقرار نمی‌کنند، سوال نمی‌پرسند و انتظار تغییر ندارند، سبک کاری یک مدیر ذره‌بینی به‌شدت بدتر می‌شود.

سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد فرهنگ کاری که در آن هر فرد سهمی از موفقیت سازمان دارد، مدیریت ذره‌بینی را از بین ببرند. زمانی‌که رهبران فرهنگی را ایجاد کنند که در آن، اعتماد و صداقت ایجاد شود و تغییر و رشد (افراد یا فرآیندها) اتفاق بیفتد، نقص‌های خطرناک مدیر ذره‌بینی برای همه مشخص می‌شود.

در ادامه تعدادی از روش‌هایی را می‌خوانید که از آن طریق می‌توانید به مدیریت ذره‌بینی در سازمان بپردازید و تحولی فرهنگی ایجاد کنید.

  1. فرهنگی ایجاد کنید که در آن اعتماد و مسئولیت مشترک وجود داشته‌باشد

ما چگونه روابط را می‌سازیم؟ چگونه با یکدیگر کار می‌کنیم؟ زمانی‌که مالکیت مشترک و کار تیمی وجود دارد، مدیریت ذره‌بینی همه مسائل را سطح پایین نشان می‌دهد و نتایج را خراب می‌کند.

در سازمانتان تعریف کنید که «ما چگونه کارها را انجام می‌دهیم» و طبق آن جلو بروید. زمانی‌که رهبران، مدیرها و تیم‌ها انتظار دارند تا مالکیت کار را به‌دست بگیرند و اعتماد ایجاد کنند، افراد رفتار متفاوتی از خود نشان می‌دهند. آن‌ها می‌خواهند کاری را انجام دهند که مهم است و تلاش می‌کنند هم‌تیمی خوبی باشند. اجازه دهید تا آزادانه رفتار کنند.

  1. بر نقاط قوت تمرکز کنید

چه کسانی باید اقدام کنند و چه کارهایی باید انجام دهند؟ توانایی‌های عملکرد، زمانی آغاز می‌شود که هر مسئولیت را به فرد یا تیم مناسب با آن بدهید.

سر ریچارد برنسون (Sir Richard Branson) در مورد تقسیم وظایف توصیه معروفی دارد:

1) نقاط ضعف و قوت خود را بدانید و

2) نقاط ضعف و قوت اعضای تیم‌تان را بدانید.

زمانی‌که مسئولیت یا شریک درستی را برای افراد انتخاب می‌کنید، معجره اتفاق می‌افتد و کار مدیر ذره بینی خیلی سخت می‌شود.

  1. مدیریت عملکرد قدیمی را به «روابط همیشگی» مدرن تبدیل کنید

انتظارات و موفقیت باید چگونه باشد؟ چگونه به آن‌ها می‌رسیم؟ مدیریت عملکرد قدیمی بر تعیین اهداف سالانه‌ و بررسی‌ها، ارزیابی و هزینه‌ها تمرکز می‌کند. آن‌ها تا زمانی‌که فقط یک بار در سال در مورد اهداف صحبت می‌کنند، به هیچ‌کدام از آن‌ها نمی‌رسند.

اهدافتان را با همکاری کارمندان‌تان تعیین کنید و زمانی‌که کارها یا الویت‌ها تغییر کرد، دوباره آن‌ها را تنظیم کنید. مربی خوبی باشید و تا می‌توانید با کارمندان ارتباط برقرار کنید و به اعضای تیم‌تان هم یاد بدهید تا با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

کارمندان را مجبور کنید تا برای اهدافی که در تعیین آن‌ها سهم داشتند، برای ایجاد تیم و عملکرد آن و برای تأثیر مشتری، مسئولیت بپذیرند.

  1. توسعه اولویت‌ها

چگونه در این مسیر بهتر شویم؟ سازمان‌ها زمانی پیشرفت می‌کنند که اعضای آن پیشرفت کنند. پیشرفت پیوسته نیاز به توسعه دارد. چابکی و نوآوری به توسعه نیاز دارد.

کارمندان نیاز به توسعه دارند و همه این مسائل برای زمانی است که بخواهید کارمندان را جذب کار کنید و آینده روشنی برای آن‌ها در شرکت‌تان بسازید. در این شرایط کارمندان مسئولیت‌های جدید می‌خواهند و تمایل دارند پیشرفت کنند. توسعه حرفه‌ای از طریق فرصت‌ها و تقسیم درست وظایف اتفاق می‌افتد و هیچ‌گاه مدیریت ذره بینی منجر به توسعه نمی‌شود.

  1. به کارهایی که از آن‌ها قدردانی می‌کنید و پاداش می‌دهید، توجه داشته‌باشید

برای چه کارهایی باید جشن بگیریم؟ رهبران احتمالا از فرهنگ مدیریت ذره بینی ساکنی که ایجاد کرده‌اند، متنفر هستند. آن‌ها هنوز به‌طور رسمی و غیر رسمی از طریق تحسین افراد، روابط شرکت‌ها، پاداش‌های داخلی و سیستم مدیریت عملکرد سازمانی، این فرهنگ را تقویت می‌کنند. اگر سازمان‌ها بخواهند به تمایلات مدیر ذره‌بینی اهمیت دهند، باید پاداش‌ها و قدردانی‌ از همکاری تیم‌ها، شراکت تیم‌ها و کمک‌های بی‌نظیر افراد را تغییر دهند.

زمانی‌که سازمان‌ها به‌جای راضی‌کردن مشتری‌ها به راضی‌کردن خودشان اهمیت دهند، کم کم نابود می‌شوند. زمانی‌که رهبران و مدیران، فرهنگی ایجاد ‌کنند که در آن بیشتر به رئیس توجه می‌شود، ممکن است این‌طور به‌نظر آید که سازمان قوی دارند ولی در واقعیت، این سازمان از درون طبقه‌بندی شده‌است.

سازمان‌های سالم و پویا نسبت به واکنشی که به بازارنشان می‌دهند، پیوسته در حال پیشرفت و نوآوری هستند. آن‌ها  کارهایی را سال گذشته انجام می‌دادند، دیگر امسال انجام نمی‌دهند. آن‌ها این موضوع را متوجه شدند که اگر بخواهند در این شرایط به کارشان ادامه دهند، نیاز دارند تا تیم‌ها و اعضای آن‌ها که مالکیت کار و آینده را بر عهده دارند، پیوسته پیشرفت کنند. برای رسیدن به این هدف به‌جای مدیر ذره‌بینی به مربی احتیاج است.

اگر زمانی خود را در یکی از 4 شرایط زیر مشاهده کردید، اقداماتی وجود دارد که می‌توانید خیلی سریع انجام دهید:

«کمک کنید! من برای یک مدیر ذره بینی کار می‌کنم.»

  • مکالمه‌هایی را شروع کنید که باعث ایجاد رابطه می‌شوند و اعتماد متقابل را بهبود دهید.
  • از او بخواهید که آیا می‌توانید برای تعیین اهداف عملکرد، اطلاعاتی ارائه دهید.
  • از او بخواهید آیا می‌توانید برای رسیدن به یک هدف مشترک برنامه‌ریزی کنید.

«کمک کنید! من یک مدیر ذره بینی هستم»

  • سوالات بیشتری بپرسید.
  • نظرات کارمندان را بخواهید و از آن‌ها استفاده کنید.
  • از اعضای تیم بخواهید برای رسیدن به هدف و گرفتن مالکیت آن، برنامه‌‌ریزی کنند.
  • از افراد و دستاورد‌های تیم بیشتر قدردانی کنید.

«کمک کنید! من یک مدیر ذره بینی را رهبری می‌کنم.»

  • آموزش‌هایی فراهم کنید که افراد را از «رئیس به مربی» تبدیل کند تا مدیریت خوبی به‌وجود آید
  • توسعه اعضای تیم را به‌عنوان بخشی از انتظارات مدیر و مدیریت مؤثر تیم در نظر بگیرید.
  • به‌جای مدیران، اعضای تیم را به‌طور مستقیم ملاقات کنید و از آن‌ها بخواهید گزارش کوتاهی از کارشان ارائه دهند.

«کمک کنید! من فرهنگ مدیریت ذره بینی دارم.»

  • کارمندان را تشویق کنید تا از طریق شراکتی قوی، برای انجام کارها «مسئولیت مشترک» بر عهده بگیرند.
  • به همه افراد کمک کنید تا بر اساس نقاط قوت خودشان و دیگران کار کنند.
  • سعی کنید مکالمه‌هایی همیشگی داشته‌باشید که بر اساس روش مربی‌گری هستند.
  • توسعه‌ها را اولویت‌بندی کنید.

دیدگاهی بنویسید.

شرکت توسعه سازمانی همرو

به این پرسش‌ها فکر کنید:
– چگونه نسل بعدی مدیران در سازمان خود را شناسایی می‌کنید و ارتقاء می‌دهید؟
– چگونه نقش رهبری را در سازمان گسترش می‌دهید؟
– چگونه مشارکت افراد را بالا می‌برید و آنها را در جهت طراحی راه‌کار همراه می‌کنید؟
– چگونه تجربه اعضای سازمان و مشتریان خود را می‌سنجید و تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنید؟

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org