نوشته: ناوی راجو
ناوی راجو نویسنده و مشاور در حوزه رهبری و نوآوری در نیویورک است. او همچنین همکار علمی مدرسه کسب‌وکار Judge در دانشگاه کمبریج انگلستان است.

مدیرعاملانی که درست به اندازه منطق و شهود از احساسات هم برای مدیریت استفاده می‌کنند، به بهترین نتایج در کوتاه مدت و بلند مدت دست پیدا خواهند کرد. در طول ۳۰ سال گذشته، ما به ۱۰۰ مدیرعامل در آسیا، آفریقا و آمریکای شمالی که با بحران دست و پنجه نرم می‌کردند مشاوره دادیم. در این سال‌ها متوجه شدیم که رهبران در شرایط بحرانی از سه روش برای حل چالش‌ها استفاده می‌کنند. در ادامه همراه باشید تا با چهار مهارت رهبران خردمند در مواجه با بحران آشنا شوید.

رهبران هوشمند به غرایز بقای خود تکه کرده و با تمرکز روی سود و هزینه‌ها، هر کاری انجام می‌دهند تا سازمان خود را حفظ کنند. این رهبران فرصت طلب هم هستند. آن‌ها با تدوین استراتژی‌های هوشمندانه از بحران فرصت ایجاد می‌کنند. بر اساس تخمین ما حدود ۹۰ درصد از رهبرانی که مشاهده کردیم، با یکی از این دو روش بحران را پشت سر می‌گذاشتند. تنها ۱۰ درصد از آن‌ها با تکیه بر اطلاعات و هوش به نفع کل جامعه اقدام کرده و بحران را کنترل کردند.

این رهبران به جای آنکه یک واکنش سریع از خود نشان دهند، آگاهانه از شهود، منطق و احساسات خود برای واکنش به بحران استفاده کردند. آن‌ها به جای آنکه از کارمندان مضطرب خود بخواهند که مثل گذشته به فعالیت خود ادامه دهند، دیدگاه‌هایشان را در سازمان توسعه دادند. به این ترتیب روی کارمندان اثر گذاشتند تا آن‌ها هم از هوش خود در جهت اهداف سازمان و منافع جامعه استفاده کنند.

ما به این افراد «رهبران خردمند» می‌گوییم و فکر می‌کنیم که آن‌ها بهترین سبک رهبری را برای مقابله در برابر بحران دارند. رهبران خردمند با داشتن یک ذهن کارآفرینانه، یک قلب اجتماعی و یک روح اکولوژیکی می‌توانند مشاغلی چابک، فراگیر و پایدار در قرن ۲۱ ایجاد کنند.

۴ مهارت رهبران خردمند در مواجه با بحران

در حال حاضر کسب‌وکارهای بسیاری با بحران همه‌گیری کرونا ویروس دست و پنجه نرم می‌کنند. به همین دلیل مدیرعاملان باید از این فرصت بهره ببرند تا برای دستیابی به منافع بزرگ‌تر، رهبری خردمندانه‌ای از خود نشان داده و ذهنیت مثبتی در کارمندان خود ایجاد کنند.

مدیرعاملان به چهار مهارت رهبران خردمند در مواجه با بحران نیاز خواهند داشت تا بتوانند سازمان خود را به سازمانی خردمند تبدیل کنند:

۱. چشم‌انداز و هدف کارمندان را گسترش دهید.

بحران کرونا به ما نشان داد که تمامی انسان‌ها در سراسر جهان به یکدیگر وابسته و البته آسیب‌پذیر هستند. اختلال در یک قسمت از جهان می‌تواند اثرات مخربی در سراسر آن ایجاد کند. مدیرعاملان با توضیح آنکه شرکتشان بخشی از یک وابسته است، باید چشم‌انداز کارمندان خود را گسترش دهند. چرا که هر اتفاقی در جهان می‌تواند روی کسب‌وکارها اثر بگذارد و هر اقدامی از جانب کسب‌وکارها هم می‌تواند روی جامعه تاثیرگذار باشد.

مدیرعاملان باید از کارمندان خود بخواهند که تاثیر اقداماتشان را نسبت به جامعه در نظر بگیرند و فقط روی مشتریان متمرکز نباشند. درحقیقت باید از کارمندان دعوت شود که به جامعه خدمت کنند. برای مثال جیمز دایسون بنیان‌گذار شرکت لوازم خانگی Dyson Ltd از کارکنان خود خواست تا طی ۱۰ روز یک دستگاه تهیه هوای مناسب برای بیماران مبتلا به کرونا ویروس طراحی کنند. این شرکت ۱۰ هزار عدد دستگاه تنفس مصنوعی را به دولت بریتانیا و ۵ هزار عدد از آن را به کمک‌های بشردوستانه اختصاص می‌دهد.

این تمرکز اجتماعی فقط مختص به بحران کرونا نیست و مدیرعاملان پس از آن هم باید به دنبال خدمت به جامعه باشند. برای مثال جو کیسر مدیرعامل Siemens شرکت خود را از مدل B2B (تجارت به تجارت) به مدل B2S (تجارت به جامعه) تغییر داده است. Siemens به عنوان یک شرکت B2S در تلاش است که خدمات، استعدادها و دارایی خود را برای ایجاد تاثیر اجتماعی مثبت در ۲۰۰ کشور دنیا به کار بگیرد. آن‌ها به دنبال ایجاد اشتغال، فعال کردن رشد اقتصاد محلی، کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای و فراهم کردن کار برای بانوان و اقلیت‌ها هستند.

اهداف این شرکت در سازمان‌های مشابه دیگری هم ترویج پیدا کرده است. برای مثال شرکت USARad هم در اواسط ماه مارس، یک برنامه غربالگری جهانی را برای کمک به پزشکان در تشخیص سریع و دقیق‌تر کرونا ویروس اجرا کرد. پیامی که مدیرعاملان باید به ذی‌نفعان خود برسانند، هم ساده و هم پیچیده است:

حفظ یکپارچگی و وحدت جهانی برای ما نفع شخصی دارد. این بدان معنا است که باید خلاقانه به موضوعات جهانی مثل تغییرات آب‌وهوایی، نابرابری اجتماعی و شرایط اضطراری سلامت نگاه کنیم.

۲. نوآوری‌های سودمند را بپذیرید.

در شرایط بحران وقتی که طرز تفکر کمیابی و قحطی بر ما غلبه می‌کند، فراموش کردن منابع فراوان راحت است. اما رهبرانی مانند جیمز دایسون در چنین شرایطی از کارمندان خود می‌خواهند که از منابع درونی خود همچون شفقت و نبوغ استفاده کنند تا محصولات بهتری را تولید و مدل‌های تجاری بهتری بسازند.

به طور خاص رهبران باید از کارمندان بخواهند که نوآوری‌های با صرفه و سودمند را تمرین کنند. نوآوری که چابک باشد، ساده سازی کرده و از محصولات و دارایی‌های موجود برای دستیابی به اهداف والاتر استفاده کند. برای مثال در چند ماه گذشته شاهد بودیم که شرکت‌های تولید خودرو همچون تسلا، فورد و تویوتا از تجهیزات خود برای تولید دستگاه تنفس مصنوعی استفاده کردند. شرکت‌های تولید لباس همچون زارا و گپ هم به تولید ماسک مشغول شدند و شرکت‌های تولید لوازم آرایشی همچون LVMH و L’Oréal هم از خط تولید کارخانجات خود برای تهیه مواد ضدعفونی کننده استفاده کردند.

برای اینکه نوآوری سودمند و با صرفه‌ای داشته باشیم، باید با شرکای خود همکاری کنیم. برای مثال استارتاپ GM با شرکت Ventec Life Systems همکاری مشترکی را در جهت تولید انبوه دستگاه‌های تنفس مصنوعی آغاز کردند. همچنین در اواخر ماه مارس شرکت‌هایی همچون Air Liquide، Groupe PSA، Schneider Electric و Valeo برای تولید ۱۰ هزار عدد دستگاه تفس مصنوعی در ۵۰ روز، همکاری مشترکی را آغاز کردند.

۳. پایداری را به انعطاف‌پذیری خلاق تغییر دهید.

در حالی که اولویت‌ها دوباره برنامه‌ریزی می‌شوند، پایداری و مسئولیت همکاری پیشروی خواهند کرد. پایدارترین شرکت‌ها آن‌هایی هستند که با تغییرات محیط سازگار می‌شوند و به ارزش‌های اصلی خود وفادار می‌مانند. این شرکت‌ها مانند یک درخت بامبو، ریشه‌ای عمیق از ارزش‌های خود دارند و در مقابل سخت‌ترین بادها خم می‌شوند اما هرگز نمی‌شکنند.

مدیر اجرایی شرکت فورد در مقابل این سوال که چرا به تولید ماسک پرداختند گفته است:

ما ۱۱۷ سال قدمت داریم. در طول دو جنگ جهانی حضور داشتیم، برای بیماران فلج اطفال ریه‌های آهنی تهیه کردیم و هر زمانی که به ما نیاز داشته باشند، ما آنجا خواهیم بود. هیچ‌کس در مورد پیامدهای مالی تولید ماسک صحبتی نکرده است، چرا که این یک فوریت ملی است. فرصت برای بررسی هزینه‌ها در آینده خواهیم داشت.

بر اساس تحقیقات شرکت‌هایی که اهداف اجتماعی و محیط زیستی را نسبت به اهداف کوتاه مدت سر لوحه کارهای خود قرار می‌دهند، در بلندمدت ۴۰ درصد سود بیشتری را کسب می‌کنند. مدیرعامل یک شرکت با اختصاص توان کسب‌وکار خود برای حل مشکلات اجتماعی و زیست محیطی، می‌تواند پایداری خود را در مواجه با بحران تحکیم کند.

۴. از برنامه‌های روان‌درمانی برای تقویت ارتباطات استفاده کنید.

بسیاری از کارمندان با توجه به افزایش همه‌گیری کرونا ویروس و آمار تلفات، نسبت به ناپایداری اقتصادی و زندگی خود احساس ترس داشته و روحیه‌شان تضعیف شده است. نوع توجه ما باعث می‌شود که از شرایط کنونی بترسیم یا بر عکس با آغوش گرم آن را بپذیریم.

بنابراین به جای بررسی مداوم آمار مرگ‌ومیر ناشی از کرونا ویروس، می‌توانیم به شجاعت و فداکاری پزشکان در سراسر جهان توجه کنیم. بر اساس تحقیقات دانشگاه کالیفرنیا، چنین تجربیاتی می‌تواند هشت تاثیر مثبت روی زندگی ما بگذارد؛ از جمله اینکه از محدودیت‌ها فراتر برویم و با واقعیت ارتباط برقرار کنیم. آن موقع انسانیت بیشتری را در خود احساس می‌کنیم و ارتباط قوی‌تری با سایر مردم خواهیم داشت.

رهبران خردمند با استفاده از برنامه‌های روان‌درمانی با کارمندان خود ارتباط برقرار کرده و در جهت بهبود سلامت روان آن‌ها تلاش می‌کنند. آن‌ها یک چشم‌انداز برای سازمان خود با هدف ساخت یک دنیای بهتر ایجاد می‌کنند. همچنین به کارمندان خود این فرصت را می‌دهند تا بدون ترس برای رسیدن به این چشم‌انداز اقدام کنند.

پاول پولمن در سال ۲۰۰۹ در اوج بحران مالی مدیرعامل Unilever شد، در حالی که درآمد و روحیه کارمندان به شدت افت کرده بود. او به جای کاهش هزینه‌های شرکت با تعدیل نیرو، برنامه زندگی پایدار یونیلیور (USLP) را راه‌اندازی کرد. این برنامه با هدف ارتقا سلامتی و رفاه بیش از ۱ میلیارد نفر و تقویت معیشت میلیون‌ها نفر تا سال ۲۰۲۰ و از بین بردن اثرات مخرب زیست محیطی تا سال ۲۰۳۰ طراحی شده است.

او می‌دانست که جواب تمام سوالات را نسبت به این برنامه ندارد. او از کارمندان خود خواست تا از راه‌های خلاقانه برای رسیدن به بلندپروازی‌ها استفاده کنند. اصالت و الهام بخشی رهبری پاول باعث شد تا کارمندان او این شرکت را دوباره سرپا کرده و قدرتمندتر از قبل کنند. این شرکت هم‌اکنون هزاران محصول، تامین کننده، صدها کارخانه و انبار در سراسر جهان دارد.

این شرکت در حال حاضر به بعضی از اهداف برنامه زندگی پایدار یونیلیور همچون برابری جنسیت در جایگاه‌های مدیریتی و استفاده از برق تجدیدپذیر رسیده است. در ماه مارس این شرکت با دولت بریتانیا همکاری مشترکی را برای مبارزه با کرونا ویروس آغاز کرد.

درنهایت

همه‌گیری کرونا ویروس و بحران ناشی از آن همچنان ادامه دارد، این رهبران هستند که باید با هوشمندی و خردمندی خود گام برداشته و بحران را با موفقیت پشت سر بگذارند. شما چه پیشنهادی برای مهارت رهبران خردمند در مواجه با بحران دارید؟

دیدگاهی بنویسید.

شرکت مشاوره مدیریت همرو

ارائه راه‌کار برای حل مسائل سازمانی در سطوح مختلف.

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org