مهارتهای رهبری: چگونه یک رهبر متمرکز باشیم؟

یکی از وظایف اصلی رهبری این است که بتواند توجه دیگران را به موضوع خاصی جلب کند. برای این کار رهبر باید ابتدا یاد بگیرد که توجه خودش را متمرکز کند. منظور از متمرکز بودن این است که بتوانیم افکارمان را به یک موضوع خاص متمرکز کنیم و نگذاریم مسائل حاشیه‌ای حواسمان را پرت کنند. تحقیقات عصب‌شناسی اخیر نشان داده‌اند که هر کدام از ما روش و هدف متفاوتی برای تمرکز بر مسائل داریم. به همین خاطر هریک مسیرهای نورولوژیکی متفاوتی را برای این کار طی می‌کنیم که بعضی از آن‌ها در یک راستا و بعضی در تضاد با یکدیگر هستند. در ادامه به بررسی عوامل اثرگذار در مهارتهای رهبری و تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز می‌پردازیم.

این حالت‌های مختلف تمرکز، به سه دسته تقسیم می‌شوند: تمرکز بر خود، تمرکز بر دیگران و تمرکز بر دنیای بیرون.

این حالت‌های تمرکز هریک مهارتهای کلیدی رهبری زیادی را برای ما آشکار ساخته‌اند. تمرکز بر خود و توجه مداوم به دیگران باعث می‌شود تا رهبران بتوانند عناصر اولیه هوش عاطفی را در خودشان پرورش دهند. همچنین وقتی رهبران بدانند که چطور بر دنیای بیرون تمرکز کنند، می‌توانند توانایی ساخت استراتژی، نوآوری و مدیریت سازمان‌ها را در خودشان تقویت کنند.

هر رهبری باید بتواند این مثلث آگاهی را تا حد زیادی در خودش توسعه دهد و بین آن‌ها تعادل برقرار کند تا یک رهبر متمرکز باشد. چرا که اگر نتوانید بر افکار خودتان تمرکز داشته باشید، تبدیل به فردی سرگردان می‌شوید. اگر نتوانید بر دیگران تمرکز کنید، تبدیل به رهبری نادان می‌شوید و در نهایت، اگر نتوانید بر جهان بیرون تمرکز کنید، یک روز شکست می‌خورید و غافلگیر می‌شوید. به همین دلیل یک رهبر متمرکز رهبری است که بتواند هر سه حالت تمرکز را انجام دهد.

۱. تمرکز بر خود

هوش عاطفی با خودآگاهی آغاز می‌شود. باید بتوانید با صدای درون خودتان ارتباط برقرار کنید و همیشه آن را همراه خود داشته باشید. رهبرانی که به صدای درونشان توجه می‌کنند، برای تصمیم‌گیری منابع بیشتری در دست دارند و می‌توانند از منبع موثقی به نام «خود» استفاده کنند. اما چطور می‌توانیم بر خود تمرکز کنیم؟

رهبر متمرکز و خودآگاهی

وقتی می‌گوییم به صدای درونتان گوش دهید، منظورمان این است که به پیام‌های فیزیولوژیکی بدنتان توجه کنید. این سرنخ‌های دقیق توسط اینسولا (که پشت لوب جلویی مغز قرار دارد) نظارت می‌شوند. وقتی به هریک از قسمت‌های بدنتان توجه می‌کنید، حساسیت اینسولا به آن قسمت بیشتر می‌شود. برای مثال اگر روی ضربان قلبتان تمرکز کنید، اینسولا در آن قسمت عصب‌های بیشتری را فعال می‌کند. به همین خاطر یکی از راه‌های استانداردی که برای اندازه‌گیری میزان خودآگاهی استفاده می‌کنند، این است که ببینند فرد چقدر ضربان قلب خودش را احساس می‌کند.

وقتی احساس دلشوره می‌کنید، این احساس درواقع پیامی از سوی اینسولا و آمیگدال است که آنتونیو داماشیو، متخصص اعصاب در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، آن را نشانه‌های جسمی (Somatic marker) می‌نامد. این پیام‌ها اغلب به ما نشان می‌دهند که یک جای کار می‌لنگد یا اینکه چیزی درست نیست.

گاهی این احساس دلشوره به ما کمک می‌کند تا روی موضوعات بهتر تمرکز کنیم، اما خیلی کم پیش می‌آید که این احساسات همیشه درست از آب در بیایند (چندبار برایتان پیش آمده که احساس کنید زیر گاز را روشن گذاشته‌اید و بعد ببینید این احساستان درست بوده؟) پس هرچه بادقت‌تر و جامع‌تر به این نشانه‌ها توجه کنیم، بهتر می‌توانیم از بصیرتمان استفاده کنیم.

آیا وقتی دارید با کسی صحبت می‌کنید، یادتان می‌رود که او الان به شما چه گفت؟ آیا امروز صبح که با ماشینتان به محل کار می‌رفتید، فراموش کردید که ماشین را از حالت خودکار دربیاورید؟ آیا وقتی دارید با کسی ناهار می‌خورید، حواستان به تلفن همراهتان است؟

توجه درواقع یک ماهیچه ذهنی است که مانند همه ماهیچه‌های دیگر، می‌توانید با تمرین آن را تقویت کنید. برای اینکه بتوانید تمرکز بیشتری داشته باشید، راه بسیار ساده‌ای وجود دارد: وقتی حواستان از مسئله‌ای پرت می‌شود، سعی کنید از این حواس‌پرتی خبردار شوید، به آن توجه کنید، آن را به نقطه تمرکز دلخواهتان بازگردانید و تا جایی که می‌توانید آن را در آن نقطه نگه دارید.

درحقیقت اساس همه تمرین‌های مدیتیشن هم بر همین مبنا واقع شده ‌است. مدیتیشن باعث ایجاد تمرکز و آرامش می‌شود و به شما کمک می‌کند تا از حالت اضطراب و استرس خارج شوید.

یک گروه برنامه‌نویسی با کمک دانشمندان علم عصب‌شناسی در دانشگاه ویسکونسین نوعی بازی ویدئویی به نام «تنسیتی» را در سال ۲۰۱۴ توسعه دادند. این بازی برای تقویت تمرکز ساخته شده و مانند مدیتیشن به شما کمک می‌کند تا از اضطراب دور شوید. جریان این بازی طی سفری تفریحی اتفاق می‌افتد و بازیکن در آن از ۵۰۰ صحنه زیبا عبور می‌کند. در مرحله اول این بازی، باید با هر نفسی که بیرون می‌دهید، یکبار انگشتتان را روی صفحه تبلت بزنید و وقتی به نفس پنجم رسیدید با دو انگشت این کار را بکنید. وقتی به مراحل بالاتر می‌روید، صحنه‌ها و حواس‌پرتی‌های بیشتری در بازی به نمایش گذاشته می‌شود. برای مثال یک هلیکوپتر از وسط منظره عبور می‌کند، هواپیمایی در هوا ناگهان تکان می‌خورد یا دسته‌ای از پرندگان ناگهان به هوا می‌پرند.

وقتی بازیکن‌ها با ریتم نفس کشیدنشان آشنا و هماهنگ شوند، می‌توانند تمرکز انتخابی‌شان را تقویت کنند و با این کار به نوعی به تمرکز آرامش‌بخش برسند. در «آزمایشگاه فناوری آرامش‌بخش» در دانشگاه استنفورد می‌خواهند ارتباط بین تمرکز با آرامش را کشف کنند. به همین خاطر در این آزمایشگاه دستگاه‌های آرامش‌بخشی توسعه می‌دهند. برای مثال کمربندی ساخته‌اند که نبض تنفس افراد را حساب می‌کند یا اپلیکیشن تلفن همراهی توسعه داد‌ه‌اند که به افراد کمک کند با عارضه «نفس ‌تنگی ایمیلی» مقابله کنند. بعضی از افراد وقتی صندوق پیام‌هایشان پر می‌شود و می‌خواهند همه آن‌ها را با هم بخوانند، دچار این عارضه می‌شوند. عارضه نفس‌تنگی ایمیلی حالتی است که باعث می‌شود هنگام خواندن ایمیل یا کار با کامپیوتر، تعداد نفس‌های فرد بر اثر استرس یا فشار کاهش پیدا می‌کند. این اپلیکیشن کمکتان می‌کند با انجام یک سری تمرین، تعداد نفس‌هایتان را تنظیم و ذهنتان را آرام کنید.

تحقیقات گروهی از محققان بریتانیایی نشان می‌دهد که موفق‌ترین معامله‌کننده‌ها (آن‌هایی که درآمد سالانه‌شان به‌طور متوسط 500 هزار یورو است) کسانی بودند که نه کاملا بر تحلیل‌ها تکیه می‌کردند و نه فقط به احساسات درونی‌شان توجه می‌کردند. آن‌ها درواقع بر گستره متفاوتی از احساساتشان متمرکز بودند و از احساساتشان برای ارزش‌گذاری بصیرت خود استفاده می‌کردند. این مدیران وقتی زیان می‌دیدند، از حس اضطراب خود استفاده مثبت می‌کردند، محتاط‌تر می‌شدند و از آن به بعد خطرات کمتری را می‌پذیرفتند.

از طرفی، معامله‌کنندگانی که به موفقیت چندانی دست نیافته بودند (آن‌هایی که درآمدشان به‌طور متوسط فقط 100 هزار یورو بود) معمولا اضطراب خود را نادیده می‌گرفتند و طبق احساسات نفسشان پیش می‌رفتند. چرا که نمی‌توانستند به نشانه‌های درونی بدنشان گوش دهند و بنابراین از مسیر اصلی خارج می‌شدند و توانایی تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز را نداشتند.

یکی از عناصر مهم خودآگاهی توجه و تمرکز بر برداشت‌های احساسی لحظه‌ای‌ است اما یکی دیگر از عناصر خودآگاهی که برای رهبری بسیار مهم است، این است که بتوانیم تجربیاتمان را در طی زمان به دیدگاهی مطابق با خود واقعی‌مان تبدیل کنیم.

خود واقعی بودن، یعنی اینکه برای دیگران دقیقا همان کسی باشیم که برای خودمان هستیم. این مسئله تا حدی به این بر می‌گردد که دیگران نسبت به شما چه نظری دارند، به خصوص افرادی که صادقانه به شما بازخورد می‌دهند و شما به نظراتشان احترام می‌گذارید. در اینجا نوعی از تمرکز به نام آگاهی باز وجود دارد که برای شما بسیار مفید است.

در آگاهی باز ما به صورت وسیع بر آنچه که اطرافمان اتفاق می‌افتد توجه می‌کنیم؛ بدون اینکه موضوع خاصی تمرکزمان را از بین ببرد یا توجهمان را از مسائل دیگر پرت کند. در این حالت، ما نه قضاوت می‌کنیم، نه سانسور می‌کنیم و نه از توجه کردن دست می‌کشیم، بلکه فقط وقایع اطرافمان را درک می‌کنیم.

این کار برای رهبرانی که عادت دارند بیشتر ورودی بدهند تا اینکه آن را دریافت کنند، کمی دشوار است. کسی که نمی‌تواند آگاهی‌اش را در حالت باز نگه دارد (یعنی نسبت به مسائل پذیرا باشد)، معمولا با جزئیات ناخوشایند، خیلی زود حواسش پرت می‌شود. برای مثال وقتی فرد زمان زیادی را معطل می‌شود تا مسافران وسایلشان را از اسکنر گیت فرودگاه عبور دهند، خیلی سریع تمرکز و آرامشش را از دست می‌دهد. درمقابل، کسانی که می‌توانند تمرکزشان را در حالت باز نگه دارند، در چنین شرایطی متوجه مسافران می‌شوند ولی به خاطر آن‌ها به خودشان استرس وارد نمی‌کنند و  بیشتر به قسمت‌های دیگر توجه می‌کنند.

آگاهی خود را گسترش دهید

تمرکز مانند لنز دوربین است. همانطور که می‌توانیم لنز دوربین را فقط روی یک نقطه متمرکز کنیم یا اینکه آن را گسترش دهیم و روی حالت پانوراما بگذاریم؛ تمرکزمان را هم می‌توانیم وسیع‌تر کنیم یا اینکه آن را فقط به یک موضوع خاص معطوف کنیم.

یکی از معیارهای ارزیابی آگاهی باز این است که زنجیره‌ای از اعداد و حروف الفبا را جلوی فرد بگذاریم و از آن‌ها بخواهیم اعداد را در آن پیدا کنند. بعضی از افراد در نگاه اول متوجه یک عدد می‌شوند و بعد از آن توجه خود را از دست می‌دهند. کسانی که بتوانند عدد دوم را هم پیدا کنند، کسانی هستند که در حفظ آگاهی باز مهارت بیشتری دارند.

برای اینکه بتوانید مهارت «حفظ آگاهی باز» را در خودتان تقویت کنید، باید کاری انجام دهید که کمی غیرطبیعی باشد؛ برای مثال گاهی اوقات سعی کنید مسائل را تحت کنترل نگیرید، دیدگاه‌هایتان را به کسی نگویید و دیگران را قضاوت نکنید. این کار به شما کمک می‌کند تا نگرش خود را تنظیم کنید.

یکی دیگر از راه‌هایی که می‌توانید به کمک آن نگرشتان را تنظیم کنید، این است که قدرت تفکر مثبت داشته باشید، چرا که خوش‌بینی تمرکز ما را محدود می‌کند. در حالی‌که احساسات مثبت تمرکز ما را وسیع‌تر می‌کنند و باعث می‌شوند حس پذیرش ما نسبت به مسائل جدید و غیرمنتظره بیشتر شود. یک روش عالی برای اینکه بتوانید به حالت مثبت برسید، این است که از خودتان بپرسید: «اگر همه‌چیز در زندگی‌ام فوق‌العاده خوب پیش برود، در ده سال آینده چه وضعیتی پیدا می‌کنم؟»

ریچارد دیویدسون، عصب‌شناس دانشگاه ویسکونسین دریافته که وقتی در حالت خوش‌بینی باشید، قشر پیش‌پیشانی مغزتان احیا می‌شود. حتما دیده‌اید که وقتی به یکی از اهدافتان دست پیدا می‌کنید، چقدر حس خوبی بهتان دست می‌دهد. این احساس، توسط قشر پیش‌پیشانی مغز صادر می‌شود.

ریچارد بویاتزیس، روانشناس کیس وسترن ریزرو می‌گوید: «صحبت کردن درباره رویاها و اهداف مثبت، مراکز مغزتان را باز می‌کند و این مسئله باعث می‌شود به امکان‌های جدیدی دست پیدا کنید. اما اگر درمورد نکات منفی خودتان صحبت کنید و مدام بگویید که باید فلان تغییر را در خودتان ایجاد کنید، مراکز مغزتان بسته می‌شوند. انسان برای بقا به آن نکات منفی احتیاج دارد ولی برای اینکه پیروز شوید، باید بیشتر بر نکات مثبت تمرکز کنید.»

البته وقتی کسی نسبت به ورودی‌ها پذیرا باشد، دلیل نمی‌شود که بتواند آن‌ها را به دیگران هم نشان دهد. متاسفانه در زندگی آنقدر فرصت نداریم که بفهمیم دیگران ما را چگونه می‌بینند. حال این کار برای رهبرانی که به رتبه و درجه رسیده‌اند، حتی سخت‌تر هم است، چون آن‌ها از ما فرصت خیلی کمتری برای این کار پیدا می‌کنند و به همین دلیل تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز اهمیت دارد.

بیل جورج در یکی از دوره‌های آموزشی مدرسه کسب‌وکار هاروارد این کار را آموزش می‌دهد و به همین خاطر کلاس‌های او از بین همه کلاس‌های آموزشی دانشگاه محبوب‌تر شده ‌است. او در کلاسش گروه‌هایی به نام «ترو نورث» ایجاد کرده که به توسعه این جنبه از خودآگاهی کمک می‌کند.

این گروه‌ها بر این اساس کار می‌کنند که خودآگاهی با خودافشایی آغاز می‌شود. به همین خاطر این گروه‌ها با یکدیگر بسیار صمیمی هستند و نسبت به هم حالتی باز و پذیرا دارند. به گفته جورج «این گروه‌ها مکان‌های امنی هستند که اعضا می‌توانند در آن پیرامون مشکلات شخصی‌شان صحبت کنند؛ مشکلاتی که فکر می‌کنند هیچ‌جای دیگر و حتی با نزدیک‌ترین اعضای خانواده‌شان هم نمی‌توانند در مورد آن حرف بزنند.»

فکر می‌کنید این کار چه فایده‌ای دارد؟ جورج در این باره می‌گوید: «ما تا وقتی که داستان زندگی‌مان را برای افرادی مورد اعتماد تعریف نکنیم، نمی‌توانیم بفهمیم چه کسی هستیم و خودمان را نمی‌شناسیم.» این کار روشی ساختاریافته است که به ما کمک می‌کند تا دیدگاهی که نسبت به خود واقعی‌مان داریم را با دیدگاه‌هایی که دوستان مورد اعتمادمان درمورد ما دارند را یکی کنیم و از این طریق، هویت حقیقی خودمان را از بیرون بررسی کنیم.

رهبر متمرکز و کنترل خود

وقتی کسی روی چیزی که می‌خواهد تمرکز می‌کند و با وجود وسوسه‌های حواس‌پرتی می‌تواند تمرکزش را در آن حوزه نگه دارد، می گوییم فرد کنترل شناختی دارد. این نوع تمرکز یکی از وظایف اجرایی مغز است که در قشر پیش‌پیشانی واقع شده‌ و به اصطلاح آن را قدرت اختیار می‌گوییم.

کنترل شناختی به مدیران کمک می‌کند تا برخلاف حواس‌پرتی‌ها و موانعی که وجود دارد، بر هدفشان تمرکز کنند. مدار عصبی‌ای که اجازه می‌دهد فرد هدفش را دنبال کند، همان مداری است که احساسات مضطرب او را مدیریت می‌کند. کسانی که می‌توانند در زمان بحران آرامش خودشان را حفظ کنند، اضطراب  را کم کنند و بعد از یک رسوایی یا شکست بزرگ روحیه‌شان را دوباره به دست آورند، معمولا کنترل شناختی خوبی دارند.

تحقیق‌های بسیاری نشان داده ‌است که قدرت اختیار در موفقیت رهبری اهمیت زیادی دارد.

پژوهشگران در یک مطالعه سرنوشت یک هزار و ۳۷ کودک (که در یکی از سال‌های دهه 1970 میلادی در شهر دنیدن نیوزیلند به دنیا آمده‌اند) را بررسی کرده‌اند. آن‌ها برای اینکه بتوانند قدرت اختیار این افراد را در کودکی ارزیابی کنند، برای چندین سال از آن‌ها آزمایش‌هایی را می‌گرفتند. «آزمایش مارشمالو» یکی از این آزمایش‌ها بود که توسط روانشناس والتر میشل اجرا شده است. در این آزمایش بچه‌ها می‌توانستند بین این دو گزینه یکی را انتخاب کنند: اینکه یک مارشمالو بردارند و به ‌سرعت آن را بخورند، یا اینکه 15 دقیقه صبر کنند و درعوض دو مارشمالو دریافت کنند.

در آزمایشات والتر میشل، یک‌سوم بچه‌ها تصمیم گرفتند که در همان لحظه مارشمالو را بخورند. یک‌سوم دیگر تصمیم گرفتند برای دریافت مارشمالوی بعدی صبر کنند اما نتواستند تا 15 دقیقه دوام بیاورند. فقط یک‌سوم آن‌ها توانستند یک ربع کامل صبر کنند و یک مارشمالوی دیگر جایزه بگیرند.

سال‌ها بعد، وقتی که این بچه‌ها به سن ۳۰ سالگی رسیدند، همه آن‌ها را دوباره تحت آزمایش قرار دادند و متوجه شدند، کسانی که توانسته بودند برای دریافت مارشمالوی دوم زمان بیشتری را دوام بیاورند، تا حد زیادی از لحاظ مالی موفق‌تر و قانونمندتر از بقیه شرکت‌کنندگان هستند. درواقع تحلیل‌های آماری نشان دادند میزان «کنترل نفس» بچه‌ها حتی از IQ، طبقه اجتماعی یا شرایط خانوادگی هم بهتر می‌تواند میزان موفقیت آن‌ها را در آینده نشان دهد.

میشل می‌گوید یکی از مهم‌ترین راه‌های تمرین برای تقویت قدرت اختیار نحوه تمرکز ماست. وقتی با استفاده از قدرت «مقاومت نفس» با حس «رضایت نفس» خود مقابله می‌کنید، سه تا از متغیرهای فرعی کنترل شناختی‌تان را به کار می‌گیرید:

1. توانایی دور کردن ذهن از خواسته‌ها و تمایلات
2. توانایی مقاومت در برابر خواسته، طوری که دوباره حواستان به سمت آن معطوف نشود.
3. توانایی تمرکز بر هدف آتی و اینکه تصور کنید وقتی به آن هدف دست می‌یابید، چقدر احساس خوبی پیدا خواهید کرد.

همانطور که در این تحقیقات می‌بینید، افرادی که تحت بررسی قرار گرفته‌اند نسبت به کودکی‌شان هیچ تغییری نکرده‌اند و همواره همان روندها را دنبال می‌کنند، اما دلیل نمی‌شود که کسی نتواند میزان مقاومت نفس و کنترل را در خودش افزایش دهد. این خصوصیات درواقع قابل ‌توسعه هستند.

رهبر متمرکز و یادگیری مقاومت نفس

روش‌هایی که برای تقویت کنترل شناختی استفاده می‌کنیم، می‌توانند درست به سادگی بازی «صندلی‌بازی» باشد؛ به‌طور کلی هر فعالیتی که شرکت‌کنندگان باید در آن هوشیار باشند و در زمان مناسب حالت استوپ به خودشان بگیرند، به تقویت کنترل شناختی کمک می‌کند. تحقیقات نشان داده‌اند که هرچه کودکان در «صندلی‌ بازی» مهارت بیشتری پیدا کنند، مدار پیش‌پیشانی آن‌ها برای کنترل شناختی قوی‌تر می‌شود.

استفاده از چنین بازی‌های ساده‌ای، نوعی روش یادگیری احساسی و اجتماعی (SEL) است که در آمریکا برای تقویت کنترل شناختی در دوران کودکی از آن استفاده می‌شود. وقتی بچه‌ها با مشکلی ناراحت‌کننده مواجه می‌شوند، به آن‌ها می‌گوییم که یک چراغ راهنمایی رانندگی را در نظر بگیرند. چراغ قرمز یعنی توقف کن، کمی آرام باش و قبل از اینکه کاری کنی فکر کن. چراغ زرد یعنی سرعتت را کم کن و راه‌حل‌های ممکن را در ذهنت در نظر بگیر. چراغ سبز یعنی طرحی که به آن فکر کرده‌ای را امتحان کن و ببین چطور عمل می‌کند. وقتی بچه‌ها به این صورت فکر کنند، می‌توانند از تکانه‌های عصبی (که توسط آمیگدال مغز فعال می‌شوند) دور شوند و بر اساس قشر پیش‌پیشانی عمل کنند.

اگر این مدارها در کودکی تقویت نشوند، می‌توان این کار را در بزرگسالی هم انجام داد. یادتان نرود که ماهی را هر وقت از آب بگیرید تازه است. جلسات روزانه تمرین حواس‌جمعی تقریبا شبیه به صندلی‌بازی و SEL عمل می‌کنند. در این جلسات از افراد می‌خواهند به نفس‌هایشان دقت کنند و بدون اینکه حواسشان به افکار و احساساتشان پرت شود، بتوانند به آن‌ها توجه کنند. هر زمان که احساس کردید ذهنتان در جای دیگری پرسه می‌زند، سعی کنید دوباره به ریتم نفس‌ کشیدنتان دقت کنید. شاید این تمرین ساده به نظر برسد ولی اگر برای ده دقیقه آن را انجام دهید، متوجه می‌شوید که چندان هم آسان نیست و به یادگیری زیادی نیاز دارد.

۲. تمرکز بر دیگران

کلمه «تمرکز» از ریشه لاتین attender به معنای «پیش رفتن» گرفته شده‌ است. پیش رفتن تعریفی فوق‌العاده برای تمرکز بر دیگران به حساب می‌آید و مبنایی برای همدردی و توانایی ایجاد روابط اجتماعی (که دومین و سومین ستون هوش عاطفی هستند) است.

شناسایی مدیرانی که قدرت تمرکز بر دیگران را دارند، بسیار آسان است. آن‌ها کسانی هستند که می‌توانند با دیگران به تفاهم برسند، ایده‌هایشان از نفوذ بالایی برخوردار است و افراد معمولا به کار کردن با آن‌ها علاقه زیادی دارند. آن‌ها  صرف نظر از رتبه اجتماعی یا سازمانی‌شان و حتی اگر به عنوان رهبر در هیچ شرکتی کار نکنند، ذاتا ویژگی‌های رهبری را دارند.

مثلث همدردی

ما معمولا همدردی را به عنوان یک ویژگی واحد می‌دانیم، اما اگر دقیق‌تر به آن نگاه کنیم و ببینیم رهبران در چه جاهایی از این خصوصیات استفاده می‌کنند، با سه نوع مختلف از همدردی آشنا می‌شویم که هریک از آن‌ها برای کارآمد بودن رهبران و اینکه یک رهبر متمرکز باشند، بسیار مهم هستند:

• همدردی شناختی: توانایی درک دیدگاه اشخاص دیگر
• همدردی عاطفی: توانایی احساس کردن آنچه که شخص دیگری حس می‌کند
• نگرانی همدلانه: توانایی احساس خواسته‌ها و نیازهایی که فرد دیگری از شما دارد

همدردی شناختی به رهبران اجازه می‌دهد خودشان را به‌ شکلی معنادار توصیف کنند؛ مهارتی که به آن‌ها کمک می‌کند بهترین عملکرد را در زیردستانشان ایجاد کنند. رهبران برای اینکه از همدردی شناختی خود استفاده کنند، باید به جای حس کردن احساساتشان، درمورد آن‌ها فکر کنند.

کسانی که ذات ماجراجو دارند، حس همدردی شناختی‌ آن‌ها بسیار قوی است. یکی از مدیران موفق که خودش این خصوصیت را دارد می‌گوید: «من همیشه دلم می‌خواست همه‌ چیز را یاد بگیرم، همه اطرافیانم را درک کنم، بدانم چه می‌کنند، چه نمی‌کنند، چه‌ کارهایی برایشان مفید است و چه کارهایی برایشان مفید نیست.» علاوه بر این، همدردی شناختی گاهی در نتیجه خودآگاهی به وجود می‌آید. مدارهای ذهنی که به ما اجازه می‌دهند به افکار خودمان نگاه کنیم و بر احساساتی که از آن‌ها جریان می‌گیرند نظارت داشته باشیم. آن‌ها به ما کمک می‌کنند تا این منطق را برای ذهن دیگران هم به کار بگیریم و درنتیجه تصمیم بگیریم که تمرکزمان را به آن سمت ببریم.

همدردی عاطفی برای مربیگری، مدیریت مشتریان و درک شرایط گروه بسیار حیاتی است. این نوع همدردی از بخش‌های قدیمی مغز که زیر کورتکس (آمیگدال، هیپوتالاموس، هیپوکامپ و قشر پیشین حدقه‌ای) قرار دارند نشات می‌گیرد و باعث می‌شود تا قبل از فکر کردن احساس کنیم. این بخش‌های مغز حالت‌های عاطفی دیگران را در ما ایجاد می‌کنند تا بتوانیم آن‌ها را درک کنیم. حتما بارها این جمله را شنیده‌اید یا به کسی گفته‌اید: «من واقعا درد تو را احساس می‌کنم.» وقتی داستان ناراحت‌کننده‌ای برایتان تعریف می‌کنند، الگوهای مغزتان با الگوهای مغز آن فرد یکسان می‌شوند. همانطور که تانیا سینگر، مدیر موسسه عصب‌شناسی اجتماعی در «موسسه علوم شناختی و مغز مکس پلنک» لایپزیگ می‌گوید: «برای اینکه احساس دیگران را درک کنید، ابتدا باید احساس خودتان را بفهمید.» برای اینکه بتوانید به توانایی همدردی عاطفی دست پیدا کنید، باید ترکیبی از دو نوع تمرکز را در خودتان تقویت کنید: تمرکز دقیق بر احساسات دیگران و آگاهی باز نسبت به چهره، صدا و دیگر نشانه‌های عاطفی آن فرد است. این همدردی عاطفی می‌تواند به ما در تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز کمک کند.

چه زمان باید همدردی را یاد بگیرید؟

توانایی همدردی عاطفی قابل توسعه است. این مسئله درنتیجه تحقیقات پزشکان با هلن ریس، مدیر «برنامه دانش روابط و همدردی» در بیمارستان عمومی ماساچوست بوستون اثبات شده ‌است. هلن برای اینکه به پزشکان کمک کند بر خودشان نظارت داشته باشند، برنامه‌ای تهیه کرد که در آن یاد می‌گرفتند بر تنفس عمیق و دیافراگمی خود تمرکز کنند و حواس‌پرتی به خصوصی در خودشان ایجاد کنند. برای مثال به جای اینکه در احساسات و افکار خود غرق شوند، باید از بیرون به تعامل‌های خود نگاه کنند. ریس می‌گوید «اگر در تعاملی نقش خودتان را در نظر نگیرید و سعی کنید از دور به آن اتفاق نگاه کنید، بدون اینکه رفتار کنشگرانه از خودتان نشان دهید، نسبت به آن تعامل آگاهی پیدا می‌کنید. درنتیجه متوجه می‌شوید که فیزیولوژی‌تان کاملا تعادل دارد. مثلا اگر پزشکی برای لحظه‌ای احساس کند که عصبانی است، این مسئله نشان می‌دهد که بیمار هم دارد اذیت می‌شود.»

ریس اضافه می‌کند، آن‌هایی که کاملا سردرگم هستند شاید بتوانند در ابتدا با نقش بازی کردن حس همدردی عاطفی خود را به بیمار انتقال دهند، تا جایی که رفته‌رفته این احساس واقعی شود. اگر طوری رفتار کنید که انگار به بیماران اهمیت می‌دهید، برای مثال با آن‌ها ارتباط چشمی برقرار کنید و به صحبت‌هایشان توجه کنید (حتی اگر واقعا دلتان نمی‌خواهد این کار را بکنید)، بعد از مدتی واقعا نسبت به آن‌ها حس همدلی پیدا می‌کنید.

نگرانی همدلانه که با همدردی عاطفی مفهوم نزدیکی دارد، نه تنها به شما کمک می‌کند که احساس دیگران را درک کنید، بلکه باعث می‌شود تا نیازی که از شما دارند را متوجه شوید. مثلا اگر فرد مقابل شما دکتر، همسر یا رئیستان است، با استفاده از نگرانی همدلانه متوجه می‌شوید که این فرد درواقع از شما چه خواسته‌ای دارد یا اینکه شما چه کمکی می‌توانید به او بکنید. نگرانی همدلانه دقیقا از همان مدارهایی نشات می‌گیرد که پدر و مادرها را وادار می‌کند به بچه‌هایشان توجه کنند. دفعه بعدی که دیدید شخصی با فرزندش وارد اتاقی شد، به او و رفتاری که با کودکش دارد توجه کنید. آنگاه متوجه می‌شوید که این بخش از رفتار مادرانه در مغز چطور کار می‌کند.

یکی از نظریه‌های عصب‌شناسی می‌گوید که این واکنش توسط آمیگدال مغز (که پیام احساس خطر می‌فرستد) یا ترشح اوکسیتوسین (هورمون محبت) تحریک می‌شود. این مسئله نشان می‌دهد که نگرانی همدلانه نوعی احساس دومنظوره است. وقتی چنین احساسی پیدا می‌کنیم، بدون آنکه بدانیم اضطراب افراد دیگر را احساس می‌کنیم؛ طوری که انگار آن اتفاق برای خودمان افتاده‌ است. بااین‌حال، برای اینکه تصمیم بگیریم آیا می‌خواهیم نیازهای آن فرد را برطرف کنیم یا نه، باید کمی احتیاط به خرج دهیم و ببینیم چقدر به رفاه و آسایش آن فرد اهمیت می‌دهیم.

اینکه بتوانید احساس همدردی را با احتیاط ادغام کنید نتایج خوبی به همراه دارد. کسانی که احساسات همدردی‌شان بسیار شدید است، ممکن است به خودشان آسیب بزنند. در روانشناسی به این حالت «خستگی ناشی از شفقت» می‌گویند. کسانی که دچار این حالت می‌شوند، با اینکه هیچ کنترلی روی شرایط محیطی ندارند و نمی‌توانند کمکی به افراد بکنند، مدام نگران ناراحتی‌ها و وضعیت دیگران هستند. از طرفی، کسانی هم که این احساس را در خودشان خفه می‌کنند و هیچ توجهی به دیگران ندارند، حس همدلی را در خودشان از بین می‌برند. برای استفاده از نگرانی همدلانه باید بتوانیم احساسات شخصی‌مان را مدیریت کنیم و درعین حال نگذاریم احساس همدردی‌مان نسبت به دیگران کاملا از بین برود.

چه زمان باید احساس همدردی را کنترل کنید؟

اگر بتوانیم در همدلی با دیگران احساساتمان را کنترل کنیم، تصمیمات بهتری می‌گیریم و نمی‌گذاریم جریان احساسات یک فرد دیگر بر ما غلبه کند یا روی ما تاثیر بدی بگذارد. درنتیجه می‌توانیم یک رهبر متمرکز با قدرت همدلی باشیم.

معمولا وقتی کسی دردی را احساس می‌کند، مغز ما به ‌صورت خودکار پیامی ارسال می‌کند که باعث می‌شود آن احساس اضطراب در ما هم به وجود بیاید. دکترها در مدرسه پزشکی یاد می‌گیرند با این واکنش‌های خودکار مغز مقابله کنند. آن‌ها با استفاده از نقطه TPJ و ناحیه قشر پیش‌پیشانی هیجانات خود را بی‌حس می‌کنند. TPJ مداری است که با تنظیم احساسات، تمرکز ما را افزایش می‌دهد. وقتی از دیگران فاصله می‌گیرید تا کمی آرام شوید و بتوانید به آن‌ها کمک کنید، دقیقا همین اتفاق در مغزتان رخ می‌دهد.  وقتی در شرایطی عصبی با مشکلی روبه‌رو می‌شوید و می‌خواهید برای پیدا کردن راه‌حل تمرکز کنید، باز همین شبکه عصبی است که در مغزتان فعال می‌شود. وقتی با یک شخص عصبانی صحبت می‌کنید، این سیستم به شما کمک می‌کند تا دیدگاه آن شخص را درک کنید و با او ارتباط ذهنی و قلبی برقرار کنید.

بعضی از تحقیقات آزمایشگاهی نشان می‌دهند که استفاده صحیح از نگرانی همدلانه در قضاوت‌های اخلاقی بسیار حیاتی است. در این آزمایش یک نفر دردی را که در گذشته تجربه کرده برای شرکت‌کننده‌ها تعریف می‌کند. تصاویری که در این آزمایش از مغز افراد گرفته می‌شود نشان می‌دهد که وقتی شرکت‌کنندگان به داستان آن فرد گوش می‌دهند، قسمتی از مغزشان که مسئول تجربه این درد است، فوراا تحریک می‌شود. حال اگر این داستان در رابطه با دردهای روانی باشد، بیشتر طول می‌کشد تا مراکز فوقانی مغز (که مسئول نگرانی همدلانه و محبت است) فعال شوند. هرچه تمرکزمان کمتر باشد، کمتر می‌توانیم احساس همدردی و محبتمان را ماهرانه پرورش دهیم.

رهبر متمرکز و برقراری روابط

افرادی که حساسیت اجتماعی ندارند در جامعه کاملا مشخص هستند و احتمالا شانس کمتری برای تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز را دارند. آن‌ها کسانی هستند که هیچ توجهی به دیگران ندارند. مدیر مالی شرکتی را تصور کنید که از لحاظ فنی مهارت زیادی دارد با بعضی‌ها رفتار غیر دوستانه دارد و فقط به نورچشمی‌هایش توجه می‌کند. معمولا وقتی با چنین فردی درمورد رفتارش حرف می‌زنیم و به او می‌گوییم چه کارهایی انجام داده، عصبانی می‌شود، افراد دیگر را مقصر می‌داند و فکر می‌کند که مشکل اصلی‌اش ما هستیم (چون عیب‌هایش را به او گفته‌ایم). این‌گونه افراد بی‌شعور نیستند، آن‌ها فقط نسبت به نقایص خود بی‌اطلاع هستند.

حساسیت اجتماعی با همدردی شناختی رابطه نزدیکی دارد. کسانی که همدردی شناختی دارند، بهتر می‌توانند با کارمندان خارجی ارتباط برقرار کنند؛ چرا که خیلی سریع هنجارهای ناآشکار افراد را شناسایی کرده و مدل‌های ذهنی منحصربه‌فرد فرهنگ‌های جدید را درک می‌کنند. توجه به شرایط اجتماعی به ما کمک می‌کند با مهارت عمل کنیم. به همین خاطر در هر شرایطی که باشیم، به ‌صورت ناآگاهانه الگوریتم جهانی آداب و معاشرت را دنبال می‌کنیم و طوری رفتار می‌کنیم که دیگران با ما احساس راحتی داشته باشند (در گذشته به این حالت خوش‌رفتاری می‌گفتند).

مداری که در هیپوکامپ جلویی مغز فعالیت دارد، به ما کمک می‌کند تا شرایط اجتماعی را درک کنیم و برای مثال با هریک از همکاران یا اعضای خانواده‌مان رفتار متفاوتی داشته باشیم. این مدار با کمک قشر پیش‌پیشانی نمی‌گذارد تا ما رفتار نامناسبی از خودمان نشان بدهیم و چنین احساساتی را در ما سرکوب می‌کند. در یکی از تحقیقات، با استفاده از آزمایش حساسیت مغز نسبت به شرایط، عملکرد هیپوکامپ را بررسی کردند. ریچارد دیویدسون، استاد عصب‌شناسی دانشگاه ویسکونسین می‌گوید افرادی که بیشتر نسبت به شرایط اجتماعی هوشیار هستند، بین قشر پیش‌پیشانی و هیپوکامپ مغزشان ارتباط و فعالیت بیشتری وجود دارد.

این مدار در برنامه‌ریزی شبکه‌های ارتباطی گروه (مهارتی که کمک می‌کند روابط را در آن شبکه جستجو کنید)، نقش مهمی ایفا می‌کند. کسانی که در تاثیرگذاری سازمانی تبحر دارند، نه تنها جریان روابط شخصی را بهتر احساس می‌کنند، بلکه اعتقاداتشان هم بر دیگران تاثیر بیشتری می‌گذارد و بیشتر بر متقاعد کردن افراد تمرکز دارند.

متاسفانه تحقیقات نشان می‌دهند وقتی افراد به درجه و قدرت می‌رسند، توانایی‌ درک و حفظ روابط شخصی برایشان سخت‌تر شده و دچار نوعی ریزش روانی می‌شوند. روانشناسی در برکلی به نام داچر کلتنر در تحقیقاتی که پیرامون ارتباطات بین‌فردی انجام شده به این نتیجه رسیده است که افراد با درجه بالا، توجه کمتری به افراد پایین ‌درجه می‌کنند. درنتیجه بیشتر احتمال دارد که در گفتگو وسط حرف آن‌ها بپرند یا مکالمه را به خودشان اختصاص دهند و به همین دلیل توانایی کمتری برای تبدیل شدن به رهبر متمرکز خواهند داشت.

درواقع اگر تمرکز یک سازمان بر افراد صاحب قدرت معطوف باشد، این نشان‌دهنده ذات سلسله‌ مراتبی آن شرکت است. هرچه بیشتر طول بکشد تا شخص الف به شخص ب پاسخ دهد، به این معناست که شخص الف قدرت نسبی بیشتری نسبت به شخص ب دارد. اگر زمان پاسخگویی افراد مختلف سازمان را در جدولی بنویسید، الگوریتمی دقیق از جایگاه اجتماعی افراد پیدا خواهید کرد. برای مثال رئیس همیشه ساعت‌ها طول می‌کشد تا ایمیل افراد را جواب دهد ولی کارمندان پایین‌رتبه، در عرض چند دقیقه ایمیلشان را پاسخ می‌دهند. این سلسه ‌مراتب آنقدر قابل پیش‌بینی است که در دانشگاه کلمبیا الگوریتمی به نام «بررسی خودکار سلسله ‌مراتب اجتماعی» برای آن توسعه داده‌اند. سازمان‌های اطلاعات مرکزی هم مرتب از این الگوریتم برای بررسی گروه‌های تروریستی مظنون استفاده می‌کنند تا زنجیره تاثیرگذاری و شخصیت‌های اصلی گروه را پیدا کنند.

اینکه ما خودمان را در کجای سلسله مراتب اجتماعی می‌بینیم، بر میزان توجهی که نسبت به دیگران داریم تأثیر مستقیم می‌گذارد. این یافته، درحقیقت هشداری برای مدیران ارشد به حساب می‌آید، چرا که آن‌ها باید از همه استعدادها و ایده‌های داخل سازمان استفاده کنند و به همین دلیل خیلی زود نسبت به شرایط رقابتی و متغیر بازار واکنش نشان می‌دهند. حال اگر این مدیران نتوانند به افراد پایین‌رتبه توجه کنند، احتمال دارد که ایده‌های هوشمندانه آن‌ها را نادیده بگیرند.

۳. تمرکز بر جهان بیرون

رهبرانی که توجه بیشتری به جهان اطرافشان دارند، نه تنها شنوندگان خوبی هستند، بلکه معمولا سوالات خوبی هم می‌پرسند و می‌توانند یک رهبر متمرکز باشند. آن‌ها افرادی رویاگرا هستند که می‌توانند عواقب تصمیماتشان را در آینده دور احساس کنند و تصور کنند که تصمیم‌های امروزی‌شان چه تاثیری بر آینده می‌گذارد. مصاحبه ملیندا گیتس (همسر بیل گیتس) در برنامه تلویزیونی «شصت دقیقه» نمونه خوبی برای این موضوع به حساب می‌آید. او در این برنامه گفت شوهرش گاهی زمان زیادی را صرف خواندن کتاب‌های «کوددهی به گیاهان» می‌کرد.  وقتی چارلی رز (مجری تلویزیونی) با تعجب از او پرسید «چرا کوددهی؟» جواب داد که شوهرش همیشه می‌خواسته تا با کمک فناوری، جان انسان‌های زیادی را نجات دهد. بیل گیتس گفت: «اگر نمی‌توانستیم دستگاه کوددهی را اختراع کنیم، میلیاردها انسان در آینده بر اثر شرایط محیطی جان خود را از دست می‌دادند!»

رهبر متمرکز و تمرکز بر استراتژی

در تمام دوره‌هایی که در رابطه با استراتژی در مدرسه‌های کسب‌وکار برگزار می‌شود، به دو عنصر اصلی اشاره می‌کنند: اول استفاده از مزیت فعلی و دوم کشف مزیت‌های جدید. در پژوهشی از مغز 63 تصمیم‌گیرنده کسب‌وکار عکس گرفتند تا با بررسی مدارهای مغزشان ببینند که چطور این رویکردهای استفاده و اکتشاف را دنبال می‌کنند. درنتیجه تحقیقات آن‌ها مشخص شد که استفاده از مزیت، نیازمند تمرکز بر وظایف فعلی است، درصورتی که اکتشاف به شناسایی امکانات جدید و آگاهی از آن‌ها احتیاج دارد. استفاده از مزیت، توسط مدار پیش‌بینی و پاداش عمل می‌کند. به بیان دیگر، وقتی طبق یک فعالیت روزمره پیش می‌رویم، احساس خوبی داریم، ولی وقتی به مرحله اکتشاف می‌رسیم، باید تلاش ذهنی زیادی انجام دهیم تا بتوانیم از مسیر همیشگی‌مان خارج شده و به دنبال مسیرهای تازه بگردیم.

وفور اطلاعات باعث فقر توجه می‌شود.

فکر می‌کنید چه چیزی ما را از تلاش برای این کار دور می‌کند؟ کم‌خوابی، استرس و بار ذهنی زیاد همگی از عواملی هستند که در کار این مدارها تداخل ایجاد می‌کنند و نمی‌گذارند از رویکرد روزمره‌مان به مرحله اکتشاف برسیم. برای اینکه بتوانید توجه خود را نسبت به جهان بیرون حفظ کنید و به نوآوری بپردازید، باید زمانی را برای فکر کردن و تازه‌سازی تمرکزتان کنار بگذارید.

سرچشمه‌های نوآوری

درحال حاضر همه افراد به اطلاعات یکسانی دسترسی دارند، ارزش جدید با کنار هم گذاشتن ایده‌های جدید، روش‌های نوین و با پرسیدن سوالات هوشمندانه (برای پیدا کردن توانایی‌های بالقوه) خلق می‌شود. چند لحظه قبل از اینکه بینشی خلاق از خودمان بروز دهیم، در عرض یک‌سوم ثانیه تشعشع امواج گاما در مغز افزایش می‌یابد که نشان می‌دهد سلول‌های دورافتاده مغز با یکدیگر هماهنگ شده‌اند. هرچه عصب‌های مغز بیشتر با هم هماهنگ شوند، افزایش تشعشات بیشتر می‌شود. زمان‌بندی این اتفاق نشان می‌دهد که مغز در حال تشکیل شبکه عصبی جدیدی است که احتمالا ارتباط تازه‌ای بین سلول‌های مغز ایجاد می‌کند.

با این حال، اگر بخواهیم امواج گاما را کلید خلاقیت بدانیم، در این نتایج اغراق کرده‌ایم. مدل قدیمی خلاقیت نشان می‌دهد که حالت‌های مختلف تمرکز نقش مهمی در خلاقیت ایفا می‌کنند. ما برای خلاقیت و نوآوری، اول از همه ذهنمان را با جمع‌آوری اطلاعات مرتبط آماده می‌کنیم. سپس، آگاهانه روی مسئله تمرکز می‌کنیم و گاهی به ذهنمان اجازه می‌دهیم تا آزادانه پرسه بزند (در این زمان مغزمان مدام بین این دو حالت تغییر رویکرد می‌دهد). این فعالیت‌ها باعث هوشیاری ما می‌شوند. وقتی تمام حواسمان را روی ورودی‌ها می‌گذاریم، نسبت به هر آنچه که به مسئله مربوط می‌شود، حساس و هوشیار می‌شویم. در این مرحله تمرکز انتخابی به ذهنمان اجازه می‌دهیم آزادانه فکر کند و همزمان به مسئله‌ای دست یابد (به همین خاطر است که خیلی از ایده‌های نوین در زمان دوش گرفتن یا پیاده‌روی به ذهن افراد می‌رسد).

موهبت پنهان آگاهی سیستم‌ها

اگر تصویری حاوی یک عالمه نقطه را جلوی افراد بگذاریم و از آن‌ها بخواهیم تعداد نقطه‌ها را حدس بزنند، کسانی که تفکر سیستمی دارند، از همه حدس‌های دقیق‌تری می‌زنند. مهارت تفکر سیستمی در کسانی که در زمینه برنامه‌ریزی نرم‌افزار، خط مونتاژ، سازمان‌های ماتریسی یا مداخله برای نجات سیستم‌های درحال شکست تبحر دارند، بسیار به چشم می‌خورد. در واقع تفکر سیستمی موهبت بسیار قدرتمندی است، چرا که ما در سیستم‌های بسیار پیچیده‌ای زندگی می‌کنیم. سایمون بارون کوهن (پسرعموی ساشا بارون کوهن)، روانشناس دانشگاه کمبریج می‌گوید که در تعداد کمی (ولی چشمگیر) از افراد سازمان‌ها، آگاهی سیستمی قدرتمندی دیده می‌شود که با کمبود حس همدردی (یعنی بی‌توجهی نسبت به احساسات و تفکرات دیگران و موقعیت‌های اجتماعی) همراه است. به همین خاطر، با اینکه این افراد دارایی‌های ارزشمندی برای سازمان به حساب می‌آیند، اما لزوما رهبران کارآمدی نیستند.

مدیر بانکی به من گفت که شرکتشان برای تحلیلگران سیستمی، مسیر شغلی جداگانه‌ای درست کرده تا بتوانند فقط بر اساس هوشمندی‌های سیستمی‌شان از لحاظ حقوق و جایگاه ارتقا پیدا کنند. به این ترتیب بانک می‌تواند در صورت لازم برای استخدام رهبران می‌تواند از افرادی با هوش عاطفی استفاده کند.

رهبر متمرکز کیست؟

رهبر متمرکز کسی نیست که بر سه اولویت سالانه مهم شرکت تمرکز کند یا اینکه از همه بیشتر با فرهنگ سازمان همخوانی داشته باشد. حتی درخشان‌ترین متفکر سیستمی هم رهبر متمرکز سازمان به حساب نمی‌آید. رهبر متمرکز فردی است که می‌تواند زمینه توجه خود را تحت فرمان بگیرد. این افراد با احساسات داخلی‌شان در تماس هستند و می‌توانند هیجان‌های خود را کنترل کنند. آن‌ها می‌دانند که دیگران چه نظری نسبت به آن‌ها دارند، نیازها و خواسته‌های دیگران را درک می‌کنند، می‌توانند منابع حواس‌پرتی را از خودشان دور کنند و بگذارند ذهنشان، به دور از تعصب، آزادانه به هرکجا پرسه بزند.

عملی کردن همه این خصوصیات واقعا چالش‌برانگیز است، اما اگر رهبری مانند رنگ کردن نقاشی‌های بچگی آسان بود، الان رهبران عالی خیلی زیادی داشتیم. همانطور که گفتیم قدرت تمرکز قابل ارتقاست و آنچه که رهبران برای این کار احتیاج دارند، استعداد نیست بلکه هوشیاری است؛ نوعی هوشیاری و اراده که کمک می‌کند مدارهای توجه مغزشان را تمرین دهند؛ درست همانطور که مهارت‌های تحلیلی یا سیستم‌های دیگر بدنمان را تمرین می‌دهیم.

بیشتر افراد از رابطه بین تمرکز و تعالی رهبران خبر ندارند. با این حال، تمرکز مبنای بیشتر مهارت های رهبری (از جمله هوش استراتژیکی، سازمانی و عاطفی) به حساب می‌آید. به علاوه، تمرکز هیچ‌گاه به اندازه اکنون اهمیت نداشته است. درحال حاضر هجوم پیوسته داده‌های ورودی باعث شده تا از میانبرهای زیادی (تندخوانی یادداشت‌ها و گزارش‌ها) برای پیشبرد کسب‌وکار استفاده کنیم. حال عدم تمرکز و عادت‌هایی که در این زمینه پرورش داده‌ایم، باعث شده تا کارایی کمتری پیدا کنیم و در عین حال تعداد بالای آن پیام‌ها باعث می‌شوند که زمان خیلی کمی برای تفکر درمورد معنای آن پیام‌ها داشته باشیم. این مسئله را ۴۰ سال پیش اقتصاددان و برنده جایزه نوبل، سایمون هربرت پیش‌بینی کرده بود. او در سال 1971 گفته بود: «اطلاعات درحقیقت مصرف‌کننده تمرکز دریافت‌کنندگان خود است. به همین خاطر، وفور اطلاعات باعث عدم تمرکز می‌شود.»

درنهایت اگر یاد بگیرید بر تمرکزتان تسلط پیدا کنید، کانون تمرکز خودتان و سازمانتان را تحت کنترل خواهید گرفت. شما برای پرورش مهارتهای رهبری و تبدیل شدن به یک رهبر متمرکز چه پیشنهادی می‌کنید؟

منبع