در دنیایی که هر روز فشار برای نوآوری، پیشی گرفتن از رقبا و حفظ بقا بیشتر از قبل می‌شود، تقریبا غیرممکن است که سازمانی باشد که تابه‌حال اندکی تغییر و تحول در کسب و کار و امور تجاری‌اش را تجربه نکرده باشد. امروزه بیش از هر زمان دیگری، رهبران منابع انسانی نقش محوری در این سفر ایفا می‌کنند، به خصوص که کارشان در رابطه با جذب و توسعه رهبری و استعداد مناسب، به کارگیری سازمان پیرامون آن استراتژی، و کمک به ایجاد فرهنگ سازمانی سازگار با تغییر است. در ادامه همراه باشید تا نقش منابع انسانی در تحول کسب و کار را به شما معرفی کنیم.
تغییر استراتژی جذب استعدادها همگام با تغییر استراتژی کسب‌وکار
شرکت پارسونز یک شرکت مهندسی با قدمت 75 سال است که با تغییر جایگاه، خود را به عنوان ارائه‌دهنده راهکار دیجیتال در بازار دفاع، امنیت و زیرساخت جاانداخته است. درنتیجه، این شرکت وارد خدمات و خطوط تجاری جدیدی شد که پیش از این کشف نکرده بود. پارسونز فلسفه بنیادین ساده‌ای داشت، فیوری می‌گوید: «اگر تغییر نکنیم، آن وقت برای رشد و پیشرفت باید دست‌وپا بزنیم. دیدگاه استراتژی استعداد چاره‌ای برایمان نمی‌گذارد تا استعدادهایی را جذب و حفظ کنیم که کاملا متفاوت با آن چیزهایی هستند که در گذشته به عنوان یک شرکت مدیریت پروژه ساختمانی و مهندسی جذب و حفظ کرده‌ایم.»
این سازمان حالا به دنبال رهبرانی است که از خود چالاکی نشان داده، سراغ تغییر رفته و در این راه تجربه کسب کرده و موفق شده‌اند، به نشانه اینکه می‌توانند یاد بگیرند و خود را با شرایط وفق دهند. شرکت پارسونز برای کمک گرفتن از استعدادی که معمولا جذب فرهنگ استارت‌آپی می‌شود، در تجربه کارکنانش تجدیدنظر کرده است، از تغییر محیط کار گرفته تا ارائه بازخوردهای مستمر بیشتر تا شبیه یک شرکت فناوری به نظر برسد.
شرکت زیرساخت جهانی AECOM هم در مبارزه برای جذب استعدادها توجه خاصی به زیبایی‌شناسی محیط کار و برندسازی بیرونی کرده است. فینچ با بیان منسجم بودن ادراک شرکت و تجربه کارکنان، تغییرات را اینگونه شرح می‌دهد: «چطور داخل و بیرون شرکت را با هم هماهنگ می‌کنید؟ ما مبلغ زیادی را صرف برندسازی کرده‌ایم، اما وقتی از داخل به اوضاع نگاه می‌کنیم همه چیز قدیمی و کهنه است، فکر می‌کنید کارکنان در این مواقع چه احساسی دارند؟ هدف واقعی ما تجربه واقعی کارکنان بود.»
جذب استعدادهای همسو با مصرف کننده
شرکت ماتل هم به خاطر تغییر چشم‌انداز فشار زیادی را متحمل شده است، به خصوص پس از اینکه این شرکت 75 ساله بعد از ورشکستگی، Toys-R-Us کانال اصلی توزیع خود را از دست داد. یکی از اولویت‌های اصلی و کلیدی Thompson برای موفقیت در عصر کانال همه‌کاره (omnichannel) که مصرف‌کننده‌ها از طریق پلتفرم‌های متعدد خرید می‌کنند، همسوسازی استعداد و قابلیت‌ها با اهداف استراتژیک‌شان است مثل کمک کردن به ماتل تا وارد کانال‌های تازه‌ای مثل فیلم و فرانشیز شود.
این حرکت مستلزم آن بوده که شرکت تغییرات گسترده‌تری در طرز فکر خود داده و انگیزه‌ها و مشوق‌هایش را از نو تعیین کند. تامپسون می‌گوید: «یکی از مزیت‌های شرکت ما داشتن کارکنان قدیمی است که سال‌ها در این شرکت کار می‌کنند. البته روش‌های کاری قدیمی هم داریم که باید تغییر کرده و همچنان که به جلو می‌رویم سریع‌تر بشوند. بنابراین، تغییر طرز فکر و دادن این اجازه به کارکنان تا سراغ روش‌های کاری جدید متمرکز بر نوآوری و همکاری رفته و با فعالیت‌های کم‌ارزش که رابطه مستقیمی با اولویت‌های تجاری‌مان نداشته خداحافظی کنند، یکی از گام‌های اصلی است که در داخل شرکت برای ایجاد تغییر فرهنگ ماتل برداشته‌ایم.»
گروه موسیقی یونیورسال که بزرگترین شرکت موسیقی دنیا محسوب می‌شود با مشکلات و توقف عمده‌فروشی مواجه شده است. توزیع دیجیتال و روش‌های پیشرفته‌تر و دنبال کردن مشتریان هدف، استعدادی که این شرکت به دنبالش بوده را به شکلی اساسی تغییر داده است. با توجه به اینکه streaming (تحویل صوت و تصویر در زمان واقعی بدون انتظار برای دریافت کل فایل و سپس اجرای آن) به محبوبیت بیشتری نسبت به سی‌دی و دانلودهای دیجیتال دست یافته، Srivastava می‌گوید این سازمان به دنبال استعدادی همراه با مهارت‌های بازاریابی و تحلیل داده‌ها است تا به درک بهتری از مصرف کننده رسیده و آنها را در پلتفرم‌های محبوبشان جذب کنند.
تغییر در رفتار مصرف‌کننده مسئله تنوع را مطرح می‌کند. سریواستاوا می‌گوید: «همیشه فهرست بسیار متنوعی از هنرهای مختلف را در شرکت داشته و تنوع در میان کارکنانمان هم باید رشد پیدا کند. 49 درصد کارکنانمان در آمریکا زن هستند اما می‌توان بهتر از این عمل کرد تا استعدادهای متنوع را در میان مراتب اجرایی خود پیدا کنیم، برای مثال شرکت‌های عملیاتی که در سراسر دنیا در حال کار هستند. شرکت عملیاتی‌مان در فرانسه روی موجودی و خزانه فرانسوی متمرکز شده، و چینی‌ها روی موجودی ماندرینی. این یعنی تنوع و جهانی بودن ما و تلاش برای ارتباط با متقاضیان که با هر سلیقه و علاقه‌ای جایی در شرکت برایشان پیدا می‌شود.»
فرهنگ سازمانی و استعدادها
فرهنگ سازمانی عبارت است از فرضیه‌های مشترکی که شیوه تفکر، رفتار و عمل سازمان‌ها را تعیین می‌کند. فرهنگ «قوانین نانوشته» نحوه انجام واقعی کارها را نشان می‌دهد. مطالعات نشان می‌دهند که فرهنگ قدرتمند زمانی نتایج و پیامدهای سازمانی دارد که با استراتژی و رهبری همسو شود، اما عدم همسویی تبعات دارد.
مدل فرهنگ پیشنهادی ما سازمان‌ها را از نظر دو بعد کلیدی مرتبط با فرهنگ ارزیابی می‌کند: نحوه واکنش به تغییر و نحوه تعامل افراد باهم برای انجام کار.
رهبران منابع انسانی نقش کلیدی در شکل‌گیری فرهنگ هدف و پیدا کردن استعدادی دارند که جذب سازمان شده و در آن موفق می‌شوند. حتی کسب‌وکارهای آرامی مثل موسیقی هم برای پیدا کردن استعدادی که مناسب با این فرهنگ باشد باید تلاش و تقلا کنند. راه‌حل این مشکل برقراری ارتباط است. سریواستاوا می‌گوید: «گاهی باید افرادی را جذب کنیم که تمام طول عمرشان به هیچ وجه ارتباطی با موسیقی نداشتند. آنجا است که باید به آنها در رابطه با این صنعت آموزش دهید، اینکه این صنعت چقدر با دیگر صنایع سرگرمی متفاوت است، چگونه کار می‌کند، چطور خلاقیت در موسیقی در صدر قرار می‌گیرد و اینکه چطور می‌توانند موفق شوند. این فضا را ایجاد کرده تا بتوانید آنها را جذب کنید. وقتی آنها برای بار اول وارد شرکت می‌شوند ساعت‌های زیادی را فقط صرف حرف زدن درباره هویت خودمان به عنوان یک شرکت کنید و به آنها بگویید که کار کردن در این شرکت چه معنا و اهمیتی دارد.»
فرهنگ به خصوص در فرایند ادغام و اکتساب (M&A process) به مسئله و موضوع سختی تبدیل می‌شود. AECOM کسب‌وکاری است که طی چند سال اخیر به شدت به دنبال اکتساب بود. فینچ عنوان می‌کند که «یکی از کارهایی که در ماه اول انجام دادم پرسیدن این سوال بود که چرا هیچ تعریفی از فرهنگی که می‌خواهیم نداریم؟» او از 75 رهبر برتر سازمان خواست تا فرهنگ کنونی را توصیف کنند. نتیجه پژوهش فینچ این بود که به‌طورکلی ادراک منفی از فرهنگ موجود در سازمان موج می‌زند: از نظر کارکنان این سازمان فرهنگی بروکراتیک و بسته دارد. بنابراین فینچ و دیگر رهبران ارشد سازمان وارد مسیری شدند تا فرهنگ مشارکتی‌تر، ریسک‌پذیر و نوآورتری را به وجود بیاورند. از نظر فینچ سازمان همه امکانات لازم را دارد: «نیازی به اضافه کردن چیز خاصی نیست، مقدمات اولیه حاضر است.»
فیوری به این نتیجه رسید که سازمان برای تغییر فرهنگ باید نوع استعداد و رهبری خود را تغییر دهد. او می‌گوید: «ما به شدت درباره درک چشم‌انداز آینده نقش رهبری باز سخت‌گیر و دقیق بودیم. به همین خاطر تناسب فرهنگی را بررسی کردیم، چرا که نمی‌خواهیم پس از شروع با مخالفت یا پس‌زنی روبه‌رو شویم. شواهد نشان می‌دهند که بیشترین جهش در تغییر و تحول عملا از سوی همین رهبران اتفاق می‌افتد.»
تغییر بیرونی با نگاهی به درون
در محیط امروزی، تغییر و تحول هیچ‌گاه تمام شدنی نیست. چه برای مدیران ارشد منابع انسانی و چه برای دیگران، این فرایند تجربه‌ای فراگرفتنی است که باید یاد بگیرند. یعنی از دست دادن و رهاکردن آنچه که در گذشته جواب می‌داده و تجربه کردن روش‌های جدید. رهبران منابع انسانی که فلسفه «تغییر کردن» را اتخاذ کرده، می‌توانند این روحیه را در کل سازمان گسترش دهند. به همین دلیل نباید نقش منابع انسانی در تحول کسب و کار را دست کم گرفت.
