رسیدن به جایگاه برتر و رتبه‌های عالی در سازمان نیازمند داشتن ضریب هوشی (آی‌کیو) بالا، هوش هیجانی، شایستگی فنی و انواع خصیصه‌های شخصی مثل بردباری، ثبات و انعطاف‌پذیری است. حتی با داشتن این ویژگی‌ها باز هم هستند رهبرانی که از رسیدن به مقام بالا باز می‌مانند، چرا که معمولا نمی‌دانند چطور سازمان را مجاب کنند تا کاری که آنها می‌خواهند را انجام دهد. چیزی که آنها ندارند و رهبران موفق دارند هوش سازمانی است. هوش سازمانی که به آن OQ هم می‌گویند شامل پنج شایستگی و قابلیت می‌شود: پیام‌هایی که استراتژی را تقویت می‌کند، پرورش اخلاقیات، استفاده از استراتژی عملکرد، سرکشی در برابر سطوح عالی و ایجاد لحظات نمایشی. در ادامه با هم نگاهی به هرکدام از این موارد خواهیم داشت.
پنج شایستگی هوش سازمانی
۱. پیام‌هایی که استراتژی را تقویت می‌کند
رهبرانی که از هوش سازمانی بالایی برخوردارند با عملکرد خود پیام‌هایی در راستای تقویت استراتژی تعیین شده به دیگران می‌دهند و انتقال پیام‌های دیگر را به حداقل می‌رسانند.
تنها مدیرعامل‌ها و دیگر مدیران اجرایی اصلی، استراتژی‌ها را اجرا نمی‌کنند. افراد دیگر هم در سازمانها هستند که روزانه انتخاب می‌کنند اقداماتی همسو با خواست مدیریت یا خلاف آن را انجام دهند. یکی از قابلیت‌های اصلی هوش سازمانی ارسال پیام‌هایی است که استراتژی را تقویت می‌کنند. هرچقدر این پیام‌ها ساده‌تر و واضح‌تر باشند بهتر است؛ اعضای سازمان در هر سطح و رده‌ای که باشند با حجم زیاد اطلاعات مشکل خواهند داشت، به همین خاطر رهبران باید پیام‌هایی که ارسال می‌کنند را انتخاب کنند.
جورج رئیس دانشکده مدیریت روتردام تصمیم به مجاب کردن اعضای هیئت‌علمی برای انتشار مطالب در مجلات تخصصی مثل HBR و MIT Sloan Management Review در کنار مجلات دانشگاهی می‌گیرد. او معتقد است که انتشار اثر در مجلات دانشگاهی شرط لازم برای شناخته شدن دانشکده مدیریت روتردام به عنوان دانشکده برتر بازرگانی است، اما شرط کافی نیست. همزمان با شروع فعالیت او در این جایگاه، تنها 1 درصد از 300 مطلب انتشار یافته سالانه دانشکده، در مجلات مدیریت بودند و همان یک درصد هم جزو نشریات خیلی خوب نبودند.
پس از گفت‌وگو و مذاکره‌های کوتاه، جرج برنامه‌ای را برقرار کرد که به افرادی از اعضای هیئت علمی که مطالب آنها در مجلات تخصصی برتر چاپ شود تا 15000 یورو پاداش دهد. او ویراستارانی را از مجلات هدف آورد تا به هیئت علمی آموزش دهند که چطور مطالب بهتری بنویسند. جرج برای تقویت این پیام، پس از تایید و پذیرفته شدن اثر اعضای هیئت علمی در این مجلات، ایمیل تبریکی برایشان می‌فرستاد، اما برای آثار چاپ شده در نشریات دانشگاهی تبریک نمی‌گفت. این پیام‌دهی گزینشی چندان مورد پسند نبود اما کاملا اثرگذار به نظر می‌رسید.
هدف استراتژیک دیگر همکاری بهتر بین اعضای هیئت علمی و کارکنان بود. زمانی که یکی از اساتید ارشد درباره رفتار کارکنان برنامه آموزشی اعتراض کرد فرصت خوبی به وجود آمد؛ این استاد دانشگاه معتقد بود که کارکنان تیم آموزش طوری رفتار می‌کنند که انگار این اعضای هیئت علمی هستند که برای آنها کار می‌کنند نه تیم آموزش برای هیئت علمی. جورج به جای این که پاسخی با توجه به هوش هیجانی خود برای آرام کردن این استاد بدهد، پاسخ هوش سازمانی خود را برایش فرستاد: «همه ما برای دانشکده مدیریت روتردام کار می‌کنیم.»
۲. پرورش اخلاقیات
رهبرانی که هوش سازمانی بالایی دارند، درک از «چیستی و کیستی ما» را پرورش می‌دهد.
زمانی که رهبران از مدیریت افراد یا گروه‌های کوچک به هدایت کل سازمانها می‌رسند، باید درک مشترکی از اولویت‌ها و موارد مهم برای سازمان یعنی همان رفتارها و باورها داشته باشند.
شرکت هواوی چین با درآمد بیش از 122 میلیارد دلار در سال 2019 به سرعت به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تجهیزات ارتباطات و مخابرات تبدیل شد. موفقیتی که از شخصیت برند هووای می‌آید که رئیس و موسس آن رن ژنگفی در ابتدای راه به وجود آورد. شخصیت برند هووای گرگ است.
رن می‌گوید «سرنوشت کارکنان و افراد هواوی به خصوص رهبران، این بوده که کل عمر خود را سخت کار کرده و خود را بیشتر از بقیه وقف کرده و بیشتر از دیگران رنج بکشند.» این شخصیت و عادات بر این تاکید دارد که آرزوهای افراد پیرو نیازهای شرکت به شمار می‌روند؛ درست همان‌طور که هر کدام از گرگ‌ها تابع گروه و دسته خود هستند. رن آن را ترکیبی از سه ویژگی می‌داند: سرسختی و انعطاف‌پذیری بی‌نهایت، میل به قربانی کردن خود، و غرایز قوی شکارچی بودن.
پرورش شخصیت و عادات انسانی مستلزم دو مرحله مهم است: عادات و شخصیت انسانی باید در بیانیه مهیجی خلاصه شوند که به رفتارهای مطلوب در اعضای سازمان اشاره دارد. به علاوه اینکه باید در کل سازمان به اشتراک گذاشته شوند.
۳. استفاده از استراتژی عملکرد
رهبرانی که هوش سازمانی بالایی دارند از «استراتژی عملکرد» به جای اجماع برای رسیدن به اهداف استراتژیک استفاده می‌کنند.
برای رهبران سطح میانی معمولا استراتژی برای مجاب کردن دیگران نسبت به لزوم تغییر است. این رویکرد دیگر در راس و مدیریت گزینه اختیاری محسوب نمی‌شود. معمولا اتخاذ استراتژی پنهان منطقی‌تر از اعلام رسمی استراتژی است و بهتر است افراد را به تدریج گردهم بیاوریم تا کم‌کم خودشان را ثابت کنند. ریچارد پاسکال از دانشکده بازرگانی استنفورد زمانی به این نکته اشاره کرد: «بسیار راحت‌تر است که مسیر عملکرد خود را به سمت راه و روش بهتری برای تفکر ببرید تا این که به روش بهتری برای عمل کردن فکر کنید.» این رویکرد به خصوص در سازمان‌هایی مفید است که رهبر قدرت سلسله مراتبی محدودی دارد.
زمانی که جورج در سال 2008 کارش را در سمت ریاست دانشکده مدیریت روتردام آغاز کرد یک خارجی و غریبه محسوب می‌شود. دانشگاه او را به افزایش درآمد و تقویت روابط با جامعه تجاری متهم کرد که در عین حال سطح پژوهش‌های دانشگاهی دانشکده را در سطح عالی نگه می‌داشت. او متوجه شد که نمی‌تواند از طریق ترغیب و تشویق، تغییر سریع را نهادینه‌سازی کند، چرا که فرهنگ ملی بر روند آهسته اجماع متمرکز تاکید داشت. قرارداد او هم چهار ساله بود و زمان محدودی در اختیار داشت. به همین علت بر عمل تاکید می‌کرد.
جورج کارش را با لغو رسم قدیمی برگزاری تمام جلسات دفاع دکتری دانشکده به ریاست رئیس دانشکده شروع کرد؛ او صراحتا مشخص کرد که اولویت اصلی او ذی‌نفعان بیرونی هستند به خصوص مدیران اجرایی شرکت‌ها. دانشگاهی‌ها از همکاری و معاشرت با مدیران اجرایی اکراه دارند. بنابراین جورج تغییراتی در جلسات هیئت مشاوره دانشگاه اعمال کرد. با توجه به این که اعضای این هیئت، مدیران اجرایی عالی‌رتبه بودند، او در هر جلسه یکی دو نفر از اساتید ارشد را دعوت می‌کرد تا پژوهش‌هایشان را ارائه دهند با تاکید بر این که موضوع پژوهش آنها باید با مخاطب مرتبط باشد. او کنفرانس سالانه‌ای را هم راه انداخت که برگزارکننده‌اش ترکیبی از اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی بودند.
در رابطه با پرسنل هم جورج افرادی که بیشتر از همه مخالفت می‌کردند را کنار گذاشت و به جای آن از بین مدیرگروه‌های حاضر، نایب‌رئیس حمایتگر و جدیدی را منصوب کرد. او پست شغلی تازه‌ای به‌نام رئیس روابط بیرونی (خارجی) به وجود آورد و مدیر جدید و مدیر بازاریابی را در کمیته مدیریت منصوب کرد.
جورج برای اینکه به این تغییرات جدید زمان بدهد تا تاثیرشان را بگذارد، گفت‌وگوی رسمی درباره این استراتژی جدید را تا سال سوم ریاستش به تعویق انداخت تا زمانی که درآمد و رتبه‌بندی بالاتر رفته و نگرش و دیدگاه‌های اطرافیان نسبت به این استراتژی مثبت‌تر شود.
استراتژی عمل درباره عملی و اجرایی کردن است. رهبران با انجام اقداماتی هماهنگ که به تغییر استراتژیک اضافه می‌شود فرایندی را شروع می‌کنند، بدون آن که مخالفت سازمان‌دهی شده‌ای ایجاد شود.
۴. سرکشی در برابر سطوح عالی
رهبرانی که هوش سازمانی بالایی دارند از همان ابتدا طغیان و سرکشی می‌کنند.
رهبران قدرتمند معمولا دیدگاه‌های قدرتمندی درباره نحوه انجام کارها دارند که باعث شده تا از همان ابتدای شروع کار جنگ و نزاع زیادی داشته باشند. آنها نمی‌خواهد که مثل جان دلورین باشید که تقریبا با هر چیزی که سر راهش در شرکت جنرال موتورز حاضر می‌شد سر جنگ داشت. رهبرانی که واقعا کارآمد هستند همان اوایل کار یاد می‌گیرند که فقط به مسائل مهم توجه کنند آن دست از مسائلی که احتمال بردشان زیاد است. این کار مستلزم دو مهارت است: اول توانایی برآورد صحیح میزان تعارض و تضادی که یک روش کار به وجود می‌آورد. یعنی همان جایی که هوش هیجانی از هوش سازمانی پشتیبانی می‌کند. دوم رسیدن به بلوغ است تا درگیر مسائل پیش پا افتاده و معمولی نشویم. از بسیاری جهات، توسعه مهارت دوم سخت‌تر است؛ بیشتر مدیران عالی‌رتبه رقابتی هستند، و واکنش طبیعی‌شان به چالش‌ها این است که با مشکلات شاخ‌به‌شاخ شوند. عصیان و سرکشی از مدیران بالاتر به معنای پذیرفتن بزرگترین چالش‌ها است؛ آن هم وقتی که بیشترین قدرت را در اختیار دارید.
تری لی مصرانه تلاش می‌کرد تا مدیرعامل شرکت تسکو در انگلستان شود. این شرکت یکی از بزرگترین شرکت‌های سوپرمارکتی دنیا محسوب می‌شود. او در مسیر رسیدن به هدفش، نوآوری بسیار مهمی را هم مطرح می‌کند: «کلاب کارت»، اولین کارت وفاداری سوپرمارکتی انگلستان که جهشی بزرگ برای تسکو بود و سینزبوریس را به خرده‌فروشی شماره یک تبدیل کرد. تری به عنوان مدیرعامل، الگوی آنلاین متمایز تسکو را نه بر اساس انبارهای متمرکز کلاسیک بلکه بر اساس فروشگاه‌های موجود معرفی کرد که در آن کارکنان Tesco.com سفارش‌های آنلاین را در بازه‌های زمانی خلوت ثبت و بسته‌بندی می‌کردند. انتقاد زیادی به این مدل تری وارد شد از جمله از طرف مکنزی و دیگر شرکت‌های مشاور برتر؛ اما در سال 2003 پنج سال پس از شروع شرکت تسکو، شرکت سینزبوریس هم از همین روش پیروی کرد.
تری لی به لطف اتخاذ رفتار معتدل و میانه‌رو تقریبا توانست از پس تغییرات چشمگیر بربیاید. او کاری با سایر ابعاد اصلی کسب‌وکار مثل بهبود مستمر عرضه خرده‌فروشی نداشت.
رهبران برای عصیان و سرکشی از رده‌های بالا باید تعادل و توازن دشواری را برهم بزنند. آنها باید بدانند که کدام یک از ابعاد و جوانب وضعیت کنونی را به چالش بکشند و برای جلوگیری از اتلاف وقت برای سرکشی و عصیان به شکل‌هایی که نه استراتژیک بوده و نه گامی در راستای پیشرفت سازمان، به نظم و انضباط نیاز دارند.
۵. ایجاد لحظات نمایشی
رهبرانی که هوش سازمانی بالایی دارند لحظات نمایشی مهیجی به وجود می‌آورند که بارها در کل سازمان تکرار شود.
یک لحظه نمایشی خوب و مهیج بازتاب پیدا می‌کند، چرا که قصه‌ها و اخیرا ویدیوهای رویداد‌ها دست به دست شده و انتقال پیدا می‌کنند. لحظات نمایشی خوب سه ویژگی مهم دارند: پیام واضح و روشنی می‌دهند، غیرعادی و پیش‌بینی نشده‌اند، و معمولا هزینه پایینی داشته و به راحتی اجرا می‌شوند.
لحظات نمایشی بخش تاثیرگذار و قدرتمند از ابزار مدیرعامل برای برقراری ارتباط و تقویت شخصیت و عادات سازمان به شمار می‌آیند. مراقب باشید که این لحظات تعارضی با عادات و شخصیت‌های مطلوب نداشته باشند.
در دفتر مرکزی شرکت چینی هایر در شهر چینگ‌دائو ویترینی هست که پتک سنگینی در آن خودنمایی می‌کند. این پتک یادآور روزهای گذشته دور است زمانی که ژانگ رویمین مدیرعامل این شرکت چینی نزدیک به 76 یخچال را از خط تولید بیرون کشید. یخچال‌هایی که چندان نقصی هم نداشتند فقط یکی دو خراش و چند عیب کوچک روی‌شان دیده می‌شد. اما هدف ژانگ از این کار فرستادن این پیام بود که حتی کوچکترین عیب و نقص‌ها هم قابل قبول نیستند و هایر به‌دنبال ارائه محصولی است که کیفیتش با رقبای جهانی برابری می‌کند. به همین خاطر ژانگ و مدیرانش دستگاه‌های معیوب را از رده خارج و منهدم کردند. پیام او در تمام شرکت‌های چینی سراسر دنیا طنین‌انداز شد؛ امروزه یکی از همین پتک‌ها در موزه ملی چین نگهداری می‌شود.
زمانی که طراحان اولین نمونه اولیه آیپاد را به استیو جابز نشان دادند، جابز با اندازه آن مخالفت کرد و گفت که خیلی بزرگ است. از نظر طراحان ساخت آیپادی در ابعاد کوچکتر غیرممکن بود. جابز هم در واکنش، دستگاه را داخل آکواریوم انداخت، و بعد حباب‌های هوا بالا آمدند. جابز با اشاره به دستگاه زیرآب رفته گفت: «این‌ها حباب هوا هستند. یعنی فضا و جایی در این دستگاه وجود دارد. پس هنوز هم جا دارد که کوچکتر شود.» آن لحظه نمایشی به بخشی از فرهنگ عامیانه اپل تبدیل شد که تجسم کمال‌گرایی و کمال‌طلبی بی‌رحمانه جابز بود.
راز ماجرا اینجا است که از فرصت‌ها استفاده کرده تا کاری نمادین را به روشی شگفت‌انگیز و تاثیرگذار انجام دهید که باعث جلب توجه اعضای سازمان می‌شود. برای این کار باید از روند جریان معمول و عادی زندگی سازمانی فاصله بگیرید. نوعی شایستگی و قابلیت چالش‌برانگیز که در عین حال قابلیتی قدرتمند هم به شمار می‌آید.
رهبران موفق هوش سازمانی خود را توسعه می‌دهند
پیش از هر چیزی باید به جای مخالفت با بروکراسی، آن را کنار خود داشته باشید. از نقاط قوت سازمان خود برای رسیدن به هدف‌های خود استفاده کنید. درست مثل یک استاد جودو باید تمرین کنید تا با حداقل تلاش بیشترین تاثیر را از سازمان بگیرید: ایمیل عاقلانه و لحظه نمایشی مهیج. پس از این صرفا کافی است که به سازمان اجازه دهید همان کاری که درست انجام می‌دهد را ادامه دهد.
مورد دوم، پرسونا و شخصیت سازمانی داشته باشید. آیا مردم می‌دانند که شما چه مدل رهبری هستید و در برخورد با شما باید منتظر چه رفتاری باشند؟ همه کارکنان شرکت جنرال الکتریک می‌دانند که چه انتظاری از جک ولش داشته باشند. شرلی سندبرگ به خاطر ترکیب مهارت‌های اجتماعی و هوش شهرت دارد که باعث شد مردانه بودن کلوپ مدیریت فیسبوک را از بین ببرد. دونگ مینگژو موفق‌ترین زن تاجر چینی و رئیس شرکت گری الکتریک شخصیت و پرسونایی دارد که می‌گوید: «جایی که خواهر دانگ هست، خبری از علف هرز نیست»، یعنی که او واقعا خیلی خیلی سخت‌گیر و خشک است.
سوم، از قوانین کوچک پیروی کنید تا بتوانید قوانین بزرگ را بشکنید. ورنون هیل موفقیت فوق‌العاده‌ای در هدایت بانک تجاری کامرس بانک آمریکا و مترو بانک در انگلستان داشت. در هردو بانک او متهم به روابط نامناسب با کارمندان بانک‌ها شد؛ مثل خرید خدمات از شرکت معماری همسرش برای بانک‌هایی که در آنها کار می‌کرد. در سال 2019، در فاصله کوتاهی پس از این که مترو بانک اشتباه حسابداری درباره دسته‌بندی نادرست بیش از 1 میلیارد دلار وجه نقد در بخش وام‌ها را فاش کرد هیل استعفا داد. هیل با این اشتباه حسابداری یک قانون بزرگ را شکست، اما مطمئن نیستیم که اگر هیل قوانین کوچکتر درباره مسائلی مثل پارتی‌بازی برای اعضای خانواده را دنبال می‌کرد، شانس سرکار باقی ماندنش بیشتر می‌شد یا خیر.
مدیران اجرایی می‌توانند مرحله به مرحله از نردبان بالا رفته و این قابلیت‌های هوش سازمانی را در خود توسعه دهند و قطعا موفقیت آنها در سطوح عالی و ارشد، در گرو داشتن این قابلیت‌ها خواهد بود.
