بعضی از رهبران با اراده و مستبد هستند، بعضیها ذهن باز و دموکراتیکی دارند و بعضی دیگر در رهبری خود از رویکردهای کارمندمحور و آزاد استفاده میکنند. بیشتر آنها هنوز هم نمیدانند که کدام رویکرد صحیح است و از ترکیب رویکردهای مختلف استفاده میکنند. با اینکه سبکهای رهبری تفاوتهای زیادی با هم دارند، طبق تجربه همه رهبران چرایی و چیستی مسائل را برای افرادشان تعریف میکنند ولی در چگونگی مسائل آنها را آزاد میگذارند. این تاکید بر چیستی و چرایی کارها از ویژگی رهبران عالی است.
خیلی از شما کتاب «با چرا شروع کنید» نوشته سایمون سینک را میشناسید. او در این کتاب میگوید رهبران عالی قبل از تعریف «چیستی محصول یا خدمات موردنظر» یا «چگونگی انجام فرایند» با ذکر « چرایی یا دلیل مسائل» به افرادشان انگیزه میدهند و در واقع هدفی مستحکم (که در اصل و اساس سازمان ریشه داشته باشد) را برایشان تعیین میکنند.
در این مقاله میخواهیم دیدگاه سینک را کمی گسترش دهیم و بگوییم که به عنوان ویژگی رهبران عالی آنها نه تنها چگونگی انجام کار را برای آخرین مرحله میگذارند، بلکه بهترین رهبران کسانی هستند که این مرحله را کلا حذف میکنند و میگذارند تا کارمندان خودشان به چگونگی انجام کار پی ببرند.
تابهحال برایتان پیش آمده که مدیرتان چگونگی انجام کار را با جزئیات برایتان توضیح دهد؟ وقتی مدیر بیش از حد به جزئیات میپردازد، مسائل برای فرد کمی خستهکننده میشوند. رهبرانی که چگونگی انجام کار را به دقت توضیح میدهند ولی نمیتوانند تصویر کلی (یعنی دلیل، چرایی و هدف این درخواست) را برای کارمند شرح دهند، رهبران ضعیفی هستند.
هیچکس دوست ندارد کنترل شود و هیچگونه آزادی عملی در شغلش نداشته باشد. متاسفانه بعضی از رهبران برای اینکه حس قدرت کاذب خود را حفظ کنند بیش از حد در فرایند مداخله میکنند. این افراد، که از رویکرد مدیریت خرد استفاده میکنند و بیشتر بر چگونگی انجام کارها تمرکز دارند، شاید در ابتدا به موفقیتهای کوتاهمدتی دست یابند اما در واقع با این کار استراتژی بلندمدت، مقیاسپذیری کلی و رضایت کارمندانشان را به خطر میاندازند.
رهبران عالی در رابطه با چگونگی انجام کار اطلاعات زیادی در اختیار کارمندان قرار نمیدهند. البته رهبران برای اجرای این رویکرد باید ابتدا ابزار و مهارتهای کافی برای پی بردن به «چگونگی انجام فرایند» را به کارمندان بدهند و سپس از آنها انتظار داشته باشند تا خودشان راهحلها را پیدا کنند. رهبران اول باید هزینه زیادی را صرف آموزش کارمندان کنند و مطمئن شوند که آنها آمادگی لازم را برای بررسی و ارزیابی فرایند داشته باشند.
هرچند آموزش به تنهایی برای تولید نتایج مطلوب کافی نیست. رهبران بعد از کمک به چرایی مسئله و توانمندی کارمندان، به بیان دقیق چیستی فرایند هم میپردازند. ویژگی رهبران عالی آن است که کسانی هستند که انتظارات خود را بدون کم و کاست برای کارمندان تعریف میکنند. وقتی برای اولین بار شرکت طراحی و ساخت خودم را پایهگذاری کردم، یاد گرفتم که بیان شفاف انتظارات در موفقیت کسبوکار اهمیت زیادی دارد ولی متاسفانه یادگیری این مسئله برایم کمی گران تمام شد.
در آن زمان شرکتم رشد زیادی کرده بود و احساس میکردم خدا دنیا را به من داده است. مشتریان برای پروژههای ما صف میکشیدند و من در شرکت کارمندان متنوع و با استعدادی داشتم که برند شرکتم را ارتقا میدادند. آن زمان برای اینکه بتوانم به تقاضای مشتریان پاسخ دهم و این وضعیت را به همین شکل نگه دارم، در هفته حدود ۸۰ ساعت در دفتر بودم و سخت کار میکردم.
به همین خاطر تصمیم گرفتم در اولین فرصت به تعطیلاتی دو هفتهای بروم و اداره دفتر را به دست یکی از بهترین مدیران شرکت بسپارم. ما در آن زمان روی پروژهای سطح بالا کار میکردیم ولی من به کارمندانم اعتماد داشتم و مطئمن بودم که میتوانند به تنهایی از پس آن بربیایند. درنتیجه کمی به آنها آموزش دادم و به سفر رفتم تا در سواحل مکزیک کمی استراحت کنم و برای مدتی کار را فراموش کنم.
وقتی برگشتم در کمال ناامیدی دیدم که هیچ پیشرفتی در کار صورت نگرفته است. در مدتی که من در شرکت نبودم آن پروژه دچار یک سری مسائل عملیاتی شده بود که افزایش هزینهها، تأخیر در تحویل پروژه و درنتیجه نارضایتی مشتری را به همراه داشت و باعث شده بود آنها هم هزینه پروژه را به موقع پرداخت نکنند. من در آن زمان خیلی از تیمم عصبانی بودم و در عین حال خودم را هم مسئول بخشی از این خرابکاری میدانستم.
چرا فکر میکردم مدیران و کارمندانم میتوانند در نبود من اوضاع را تحت کنترل بگیرند و روی آنها حساب کرده بودم؟ چطور مطمئن بودم که آنها میتوانند مسئولیتهای من را بر عهده بگیرند؟ در واقع من نتوانسته بودم ساختار مسئولیت درستی برای شرکتم بسازم و از این ماجرا درس بزرگی گرفتم: «اینکه رهبران قوی باید همیشه اوضاع را پیگیری کنند و از نزدیک بر اعضای تیم نظارت داشته باشند.»
به عنوان ویژگی رهبران عالی آنها ساختارهای مسئولیت مناسبی میسازند که نتایج مطلوب را به خوبی شرح دهد. این نتایج به صورت دقیق و جامعی مطرح میشوند که اغلب با دادههای کمی و کیفی همراه هستند. وقتی رهبران به این صورت ساختارهای مسئولیتی افراد را برایشان مشخص کنند، میتوانند انتظارات خود را به طور دقیق به کارمندان اطلاع دهند و دیگر جایی برای گیج شدن کارمندان باقی نمیماند.
همچنین این ساختارها مبنایی برای ارزیابی منصفانه کارمندان و ارائه بازخوردهای سازنده خواهند بود. این ساختارها نوعی فرهنگ «برگرد و گزارش بده» را در سازمان به وجود میآورند. در این فرهنگ، استراتژی و اهداف ماموریت کارمندان را برایشان روشن میکنند و سپس آنها را سر کارشان میفرستند تا در آینده با دستی پر از گزارشات از کار بازگردند. آنها بعد از کسب اطلاعات کافی از وظایفشان، به صورت مستقل به حل مسئله میپردازند و با یافتههایی که به دست آوردهاند دوباره نزد کارفرما برمیگردند.
وقتی به کارمندان آزادی عمل میدهید، در واقع نشان میدهید که به آنها اعتماد دارید (موضوعی که طبق تحقیقات برای بهرهوری و احساس تاثیرگذاری در محیط کار بسیار حیاتی است). همچنین وقتی به عنوان رهبر کارمندان را تشویق به تفکر میکنید، توسعه تیمتان بیشتر میشود. وقتی مدیری میبیند که کارمندش چطور مسئلهای را حل میکند، میتواند خیلی خوب میزان درک او از ماموریت (یعنی تصویر کلی که او از وظیفهاش دارد) را بررسی کند و اگر شکافی در مهارتها یا میزان درک او مشاهده کرد (یعنی احساس کرد مسئلهای را به خوبی درک نکرده یا مهارت کافی برای حل مسئله ندارد) آن را برطرف کند.
مدیران میتوانند این شکافهای دانشی را با آموزش و مربیگری پر کرده و توسعه کارمندان را تکمیل کنند. با توجه به اینکه همه ما هنوز در مسیر دستیابی به ویژگی رهبران عالی هستیم، باید جملات حکیمانه سایمون سینک را همیشه به خاطر داشته باشیم که میگوید: «فاصله بین رهبر خوب و بد، تفاوت بین هدایت کردن و زیاد هدایت کردن است.» کافی است هدف را مشخص کنید، محصولات یا خدمات مورد نظر را شرح دهید و بقیه کار را به دستان پرتوان اعضای تیم بسپارید.
