مدیرعامل‌های بسیاری با دنیایی روبه‌رو هستند که همواره متغیر، نامطمئن، پیچیده و مبهم است. به همین دلیل برای مدیرعامل‌ها، جانشین پروری چالش بزرگی است. آنان باید برای جانشین‌های خود فضای امن روانی ایجاد کنند تا به نهایت توانایی مدیریتی خود دست پیدا کنند. در این مسیر مدیرعامل‌ها هم ممکن است مانند هر فرد دیگری اشتباه کنند، به همین دلیل می‌توان گفت که مدیرعامل‌ها هم آسیب‌پذیر هستند. در ادامه همراه باشید تا موانع و چالش‌های فرایند جانشین پروری سازمانی را به شما معرفی کنیم.
موانع و چالش‌های فرایند جانشین پروری سازمانی
رهبری در شرایط نامطمئن
مدیرعامل‌ها باید به افراد اطمینان بدهند که اطلاعات کافی در مورد رهبری کردن در شرایط نامطمئن دارند. همچنین این افراد باید بدانند که چگونه از موانع، فرصت بسازند. افراد توانمند به موفقیت و تشویق عادت کرده‌اند ولی تعداد زیادی از آنها نمی‌توانند شرایط سخت را تحمل کنند. زمانی که چندین کسب‌و‌کار با اطلاعات ناقص و غیرقابل پیش‌بینی در اختیار این افراد قرار می‌گیرد، کنترل خود را از دست می‌دهند.
این افراد، به خصوص فردی که جانشین نهایی مدیرعامل است، در مرکز توجه قرار دارند. خودکنترلی برای فراهم کردن آرامش و امنیت در شرایط سخت، به شدت لازم است و این مسئله با توجه به این که مدیرعامل‌ها هم آسیب پذیر هستند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. مدیرعامل می‌تواند با ارائه تجربیاتش در مورد رهبری در شرایط نامطمئن و موفقیت‌ها و شکست‌ها، به افراد توانمند کمک کند تا برای حرکت به جلو گام بردارند.
بعد از این که مدیرعامل تمام تجربیاتش را در اختیار افراد گذاشت، باید از آنها بپرسد که اگر جای او بودند چگونه این شرایط سخت و آسیب پذیر را مدیریت می‌کردند و چه احساسی داشتند. این مکالمه‌ها باید کاملا بدون پرده، مستقیم و شامل این موارد باشد: «گوش کردن دلسوزانه، پرسیدن سوال، تشویق کردن به بحث گروهی در مورد تکنیک‌های خودکنترلی و نشان دادن علاقه به پاسخ سوال‌ها»
این موارد به مدیرعامل کمک می‌کند تا فضای امن روانی ایجاد کند. افراد هم متوجه می‌شوند که تا زمانی که شرکت‌کننده‌های فعالی باشند، هیچ‌کس نگرانی و اضطرابشان را قضاوت نمی‌کند. به مرور زمان، مدیرعامل‌های آینده آگاهی‌شان را از شرایط ارتقا می‌دهند، دیدگاهشان را وسیع‌تر می‌کنند و خودکنترلی را افزایش می‌دهند.
محیط کار صادقانه
بعضی مدیرعامل‌ها آسیب پذیری را نقطه ضعف می‌بینند و این نوع نگرش خوب نیست. مدیرعامل‌ها نمی‌توانند مثل سابق وانمود کنند که دانای کل هستند. بحران خیلی سریع نقاط ضعف، آسیب پذیر بودن و ناتوانایی یک رهبر را آشکار می‌کند. اگر او تظاهر کند که جواب همه سوال‌ها را می‌داند و نتواند اشتباهش را بپذیرد و تقاضای کمک کند، بقیه افراد هم در فرایند رهبری همین دیدگاه را پیش می‌گیرند. نقش رهبر بسیار تاثیرگذار است و این نوع از سرسختی باعث منجر به شکست‌های پی‌در‌پی می‌شود؛ مثل اتفاقی که برای جنرال الکتریک، ولز فارگو و بوئینگ افتاد. از طرف دیگر، مدیرعاملانی که آسیب پذیر بودن خود را می‌پذیرند و روراست هستند، فرهنگ سازمانی پربار و منحصربه‌فردی را ایجاد می‌کنند. در این فرهنگ سازمانی فکر کردن در مورد نقاط ضعف و نیازهای گسترده افراد دیگر، نه تنها مشکلی ندارد بلکه برای آن، پاداش و تشویق هم در نظر می‌گیرند.
برد اسمیت (Brad Smith) با توجه به زمانی که مدیرعامل اینتوئیت (Intuit) بوده، این حساسیت را توضیح می‌دهد: «من به هیات مدیره گفتم که می‌خواهم یک ارزیابی کامل انجام دهم و نتایج را با آنها، تیم اجرایی و بعد با کل شرکت به اشتراک می‌گذارم.» اسمیت نتایج این ارزیابی را روی درب اتاقش قرار داد تا همه بتوانند آن را ببینند: «سالانه اهداف واضح و گسترده‌ای تعریف می‌کنم و در گروه رهبری با دیگر افراد به اشتراک می‌گذارم. این کار باعث ایجاد فضای امنی برای آنها می‌شود تا بتوانند بیشتر فکر کنند و خود‌آگاهی خود را افزایش دهند. به این ترتیب افراد مختلف شروع به بررسی ارزیابی پشت درب کرده و تقاضای کمک می‌کردند.»
پذیرش آسیب پذیری
بریجواتر (Bridgewater) یکی از قدرتمندترین شرکت‌های تامین سرمایه است. آیلین موری (Eilieen Murray) یک دهه این شرکت را اداره می‌کرد. این شرکت محیطی خشک و پرخطر داشت، چرا که یک تصمیم نادرست باعث می‌شد صدها میلیون دلار از بین برود. تعجبی ندارد که این محیط و فرهنگ سازمانی آن، استرس و فشاری زیادی بر رهبرهای توانمند و بااستعداد وارد می‌کرد.
مثل همه مدیرعامل‌های شرکت‌های تامین سرمایه، موری با یک دوراهی روبه‌رو شد: «چگونه می‌توانست افراد بااستعداد و سرسخت را تشویق کند تا در مورد نگرانی‌ها و ترس‌هایشان صحبت کنند؟» آیلین نمی‌خواست افراد توانمند شرکت، نگرانی، آسیب پذیر بودن و ترسشان را پنهان کنند.
آیلین راه‌حلی بسیار جالب پیدا کرد. او جلسات مربیگری دونفره‌ای را با افراد بااستعداد و توانا ترتیب داد. از کاندیدهای مدیرعاملی گرفته تا افراد جوان و شابسته شرکت، همه در این جلسات شرکت کردند. او در هر یک از این جلسات از نگرانی‌ها و ترس‌هایش با آنها صحبت کرد. برای مثال در مورد زمانی صحبت کرد که برای اولین بار به عنوان رهبر یکی از شرکت‌های قدرتمند تامین سرمایه وارد اتاق مدیر عامل شد: «نمی‌توانید ترس‌هایی را که در ذهنم داشتم تصور کنید؛ از این که احمق جلوه کنم خیلی می‌ترسیدم. می‌ترسیدم به خاطر یک تصمیم نادرست اخراج شوم. می‌ترسیدم حرفی بزنم و بعد در روزنامه‌ها تغییرش دهند و در نهایت از ناامید کردن اعضای هیات مدیره وحشت داشتم. من صادقانه نگرانی‌هایم را با افراد زیردستم در میان گذاشتم و کاملا روراست بودم. صداقت یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های رابطه قابل اعتماد است و من باید آن را شروع می‌کردم.»
از دیدگاه توسعه رهبری، آیلین معتقد بود که فرار کردن از موضوعاتی که آنها را «مکالمه‌های غیرعادی و ناراحت‌کننده» می‌دانست، خلاف منافع شرکت است. اگرچه بهترین رهبران عادت دارند تا نگرانی‌هایشان را پنهان کنند و همیشه در مورد توانایی‌های منحصر به فردشان صحبت کنند، آیلین می‌خواست دقیقا مخالف این قضیه عمل کند. اما این رهبران از چه مسائلی می‌ترسیدند؟ چه محدودیت‌هایی داشتند؟ چرا بعضی مواقع از این که تقاضای کمک کنند، واهمه داشتند؟
آیلین باعث شد تا افراد توانمند احساس امنیت کنند. به همین خاطر آنها مشتاق شدند تا موانعی که جلوی رشد شخصی آنها را می‌گیرد پیدا و برای ایجاد یک برنامه توسعه رهبری با یکدیگر همکاری کنند. بسیاری از افراد در شرکت بریجواتر باور دارند که این مکالمه‌ها برای نهادینه‌سازی فرهنگ یادگیری مداوم بسیار سودمند بود. همچنین باعث شد با همه اعضای شرکت در جایگاه‌های مختلف عادلانه رفتار شود.
پذیرفتن خطر
در دنیای غیرقابل پیش‌بینی امروز، تضادهای اساسی در رهبری وجود دارد. از یک طرف، مدیران اجرایی شرکت در تمام دوران حرفه خود، برای پیش‌بینی‌های منطقی که برای آینده داشتند، پاداش گرفتند. از طرف دیگر، همان مدیران اجرایی فهمیده‌اند که جهان به صورت پیوسته غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود. به همین دلیل تصمیمی که در حال حاضر کاملا منطقی به نظر می‌آید ممکن است در آینده‌ای نزدیک کاملا احمقانه باشد. نداشتن توانایی برای پیش‌بینی دقیق می‌تواند منجر به نگرانی، آسیب پذیری و ناتوان شدن حتی افراد توانمند شود. آنها چرا باید با یک حرکت پرخطر، شهرتشان را به خطر بیندازند، به ویژه اگر در مسیر مدیرعامل شدن قرار داشته باشند؟ این در حالی است که اگر اتفاقات خوب پیش نرود، شرایط کاندید بودنشان به خطر می‌افتد. در هر حال، شرکت در آینده به مدیرعامل شجاعی نیاز دارد. مدیرعاملی که از پیش‌بینی‌های شجاعانه نترسد و باعث موفقیت سازمان شود.
مدیرعامل فعلی می‌تواند به افراد کمک کند و به آنها آموزش دهد که ماهیت واقعی این خطرات را کشف کرده تا راه‌حلی برای این تضاد گمراه‌کننده پیدا کنند. شاید به نظرتان عجیب باشد که مکالمه‌ای در مورد خطرات و بی ثباتی با رئیس بتواند اضطراب را کاهش دهد؛ ولی اگر این مکالمه به درستی انجام شود، می‌تواند آرامش‌بخش باشد.
بن برایر (Ben Breier) مدیرعامل مراقبت‌های پزشکی کیندرید (Kindred Healthcare) می‌گوید: «اصولا، مسئله‌ای که باعث نگرانی می‌شود، پیامد‌هایی است که برای یک پیش‌بینی پرخطر در نظر گرفته می‌شود.» او گاهی با سوالاتی مانند این موارد مواجه می‌شود: آیا من شکست می‌خورم؟ آیا جبران کردن تاثیری دارد؟
او می‌گوید: «این تفکرات به طور خودکار در مغز ایجاد می‌شوند.» بن برابر با مدیران اجرایی شرکت در مورد درکشان از خطر و مشکلات احتمالی صحبت می‌کند و از آنها می‌پرسد که آیا فکر می‌کنند در بدترین شرایط، وقتی آسیب پذیر هستند و حتی زمانی که شکست می‌خورند، می‌توانند از جای خود برخیزند و دوباره ادامه دهند؟ «موضوعی که در این فرآیند یاد گرفتیم این بود که فرضیات اشتباهی وجود دارد. من و هیات مدیره هیچ‌گاه افراد شرکت را برای خطر کردن‌های حساب شده و شکستشان سرزنش نمی‌کنیم. درواقع، ما از این که این افراد فعال نباشند و کاری انجام ندهند، ناراحت می‌شویم. در صنعت مراقبت‌های پزشکی، اگر اقدام شجاعانه‌ای انجام ندهیم و در شرایط موجود اختلال‌هایی عمدی و حساب شده ایجاد نکنیم، هیچ چیز تغییری نمی‌کند.»
شروع کردن
در نهایت، انتخاب مدیرعامل یکی از مسئولیت‌های هیات مدیره است. برنامه‌ریزی برای جانشین هم یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های آنها است. در بیشتر مواقع، مدیرعامل که رئیس هیات مدیره است، تمایل دارد به طور کامل فرایند جانشین پروری سازمانی را کنترل کند. این کار می‌تواند عوارضی ناخواسته داشته باشد؛ مانند این که کاندیدها که تحت تاثیر شرایط قرار گرفته‌اند، بخواهند اهداف و ایده‌های شرکت را بدون هیچ فکری تقلید کنند. این مسئله باعث می‌شود که هیئت مدیره فرصتی برای ارزیابی رهبری توانمند را نداشته و کاندیدها فاقد ارزش‌های اساسی مدیرعامل شدن باشند.
درنهایت
ما حامی مدیرعاملانی هستیم که فرایند جانشین پروری سازمانی را کم‌تر کنترل می‌کنند. این کار نیاز به شجاعت و اعتماد به نفس دارد؛ اما همه افراد نتیجه آن را دوست دارند و شرایط روانی امن ایجاد می‌کند. در این روش کاندیدها می‌توانند بدون هیچ محدودیتی دیدگاه و بینش خود را برای شرکت بیان کنند؛ حتی اگر با نظر مدیرعامل فعلی در تضاد باشد. نتیجه این موضوع روابطی صادقانه و قابل اعتماد بین اعضای هیات مدیره و مدیران اجرایی ارشد است. این فرایند، فرصت این که افراد در هیات مدیره مانند تیمی بی‌نقص با یکدیگر کار کنند را بیشتر می‌کند و این در روزگار فعلی بسیار باارزش است.
