حل و فصل چالشهای ناشی از عوامل خارجی دشوار است، ولی مدیران ارشد تدارکات خرید سازمان باید از مدیریت زنجیره تامین واکنشی به حالت مدیریت زنجیره تامین پیشبینیکننده تغییر جهت دهند تا خطرات را تا حد ممکن خنثی کرده و در برابر رویدادهای برنامهریزی شده و غیر برنامهریزی شده تاب بیاورند. زنجیره تامین جهانی وسیع، پویا و وابسته به هم، محیطی پیچیده را ایجاد میکند که سبب ایجاد اختلال در کسبوکار در هر لحظه میشود.
هیچ سازمان یا کسب و کاری قادر نیست ادعا کند که در برابر آسیبهای ناشی از عوامل خارجی مقاوم است. در دنیایی که موفقیت کسب و کار تولیدی به طور گستردهای به توانایی آن در دستیابی موثر به ارزشهای بازار خارجی بستگی دارد لازم است که مدیران ارشد تدارکات و خرید بر پیچیدگیهای خارجی مدیریت زنجیره تامین تسلط داشته باشند.
تقریبا تمام افرادی که در کار خرید هستند با ماتریس دو در دوی کرالجیک در مورد تقسیم بازار خرید و دو بعد آن یعنی ارزش و پیچیدگی آشنا هستند. در عمل این پیچیدگی خارجی مطرح شده تا تبدیل به یک نماینده برای خطر شود یعنی این مفهوم که پیچیدگی زیاد سبب ایجاد فرصتهای بیشتری برای ایجاد خطا و اشتباه در زنجیره ارزش میشود. برای نمونه فقط در یک سال قبل عوامل خطر متعددی به پیچیدگی بازار خرید خارجی افزوده شده است. (مانند جنگهای مبادلهای و تعرفههای ناشی از آن، تغییرات اقلیمی، عدم اطمینان در مورد نتایج مذاکرات مبادله جهانی و در نهایت امکان رکود و افت اقتصادی (تصویر 1).
شکل 1: افت و رکود اقتصادی به عنوان بزرگترین خطری که پاسخدهندگان اظهار داشتند سازمانشان با آن روبرو شده است.
مدیران ارشد تدارکات و خرید این عوامل را ادامه یک محیط پرخطر میدانند و با این حال به نظر 61 درصد پاسخدهندگان، خطرات نسبت به سال گذشته افزایش یافته است (تصویر 2). آشنا بودن با این مخاطرات لزوما به معنای داشتن اطمینان در مدیریت آنها نیست. تنها 37 درصد از مدیران ارشد خرید و تدارکات اظهار داشتند که تا حد زیادی آماده هستند (در مقایسه با 53 درصد از افرادی که مسلط بر پیچیدگیها هستند؛ یعنی سازمانهایی که در عملکرد عالی بوده و با محیطهای بسیار پرخطر و پیچیده سر و کار دارند) و تنها اندکی اظهار داشتند که کاملا آماده هستند (شکل 3).
سطح خطرات مرتبط با خرید در 12 ماه گذشته چه تغییری داشته است؟
شکل 2: بسیاری از مدیران ارشد خرید احساس میکنند که خطرات مرتبط با خرید در طی 12 ماه گذشته افزایش یافته است
شکل 3: کدام مدیران ارشد خرید قادر به نشان دادن خطرات هستند؟ (درصد پاسخدهندگان)
شکل 4: سازمانهای مسلط بر پیچیدگیها در حرکت دادن منابع تامین موجود برای خنثی کردن خطرات بهتر عمل میکنند.
حمله به پیچیدگی تبلیغاتی و خطر قدرت تامینکنندگان
خطر خرید واقعی در بررسی امسال به عنوان دومین خطر بزرگ (37 درصد از پاسخها) به عنوان تهدید تامینکنندگان بزرگ بوده است که به عنوان محصول جانبی سالها تامینکنندگی راهبردی و ادغام صنعتی هستند.
قدرت تامینکنندگی به معنای پیچیدگی ارتباطی و تبلیغات بیشتر است که نه تنها خطر قیمت بلکه خطر شتاب در صورت عدم مدیریت راهبردی تامینکننده برای سود مشترک را به همراه دارد. با این حال 36 درصد از سازمانها برای ادغام زنجیره تامین برنامهریزی و مدیریتی میکنند که یک راهبرد خرید عالی برای استخدام در 12 ماه آینده است و دو سوم سازمانها از راهبردهای اثبات شده در گذشته در برابر تامینکنندگان جدید استفاده کرده و مذاکرات قراردادی با تامینکنندگان فعلی برقرار میکنند. در مقابل افرادی که بر پیچیدگیها مسلط هستند این راهبردها را دنبال کرده و به دنبال کاهش هزینهها و خطرات با کاهش پیچیدگیها از طریق منطقیسازی واحد حفظ موجودی (56 درصد در مقایسه با 25 درصد تمامی سازمانها) و بهبود خصوصیسازی (40 درصد در مقایسه با 24 درصد کل سازمانها) هستند.
تعرفه نقش مهمی در مدیریت زنجیره تامین در سال جاری ایفا کرده و 33 درصد از کل پاسخدهندگان (و 48 درصد از تولیدکنندگان) آن را به عنوان یک خطر بزرگ میدانستند. اما این خطر به ظاهر گذرا به اعتقاد 42 درصد از پاسخدهندگان سبب ایجاد خطرات سیستمیک و بلندمدت در افت اقتصادی شده و روی بخشهای معینی مانند تولیدات ایالات متحده سایه افکنده.
ترس از واکنش نشان دادن، در ذهن بسیاری از مدیران ارشد تدارکات و خرید وجود دارد به طوری که در بررسیهای امسال آن را مقدم بر سایر عوامل ذکر کردهاند. با وجود این پیچیدگی خارجی رو به رشد رهبران خرید به صورت آگاهانه خطرات را مدیریت میکنند. کشمکشهای مبادلهای به عنوان مثال سبب شده که مدیران ارشد خرید به دنبال بازطراحی واکنشی و تاکتیکی مدیریت زنجیره تامین ورودی خود باشند. در حالی که 14 درصد از پاسخدهندگان اظهار داشتند که کاملا یا تا حد زیادی برای حرکت به سمت منابع تامین موجود برنامهریزی میکنند، تقریبا دو سوم (62 درصد) از این راهبرد فقط تا حد متوسط یا تا حد کمی استفاده میکنند.
جالب است که سازمانهای مسلط بر پیچیدگیها در اینجا بیشتر تهاجمی عمل کرده و 24 درصد از آنها اظهار داشتند که کاملا یا تا حد زیادی و 64 درصد تا حد متوسط یا تا حد کمی برنامهریزی میکنند (شکل 4).
با اینکه بحث در مورد کشمکشهای مبادلهای و حمایتگرایی در سال 2019 بر بازار حکمرانی کرد هیچ هجرتی در جهت تامینکنندگی محلی وجود نداشته است. برای بیش از یک دهه تولیدکنندگان پیشرونده زنجیره تامین محلی و منطقهای با هدف سرعتبخشی و تابآوری/فراوانی ایجاد کردهاند و جنگهای مبادلهای اخیر فقط سبب تغییر در ترکیب تامین به جای بازطراحی شبکه خالص خود شده است.
از آنجا که سطوح خطر به ظاهر رو به رشد است با این حال خرید میتواند از این صحنه سوزان که به دلیل این پیچیدگیها در شرکت آتش بهپا کرده است و سایر خطرات را نشان میدهد سود ببرد و همچنین کمی پول ذخیره کند. اما این کار آسان نیست و یک شبه انجام نمیشود.
برای رسیدن به سود پایا سازمانها باید مداوم زنجیره تامین خود را ارزیابی و تجزیه و تحلیل کنند تا در برابر رویدادهای برنامهریزی شده و برنامهریزی نشده کمخطرتر رفتار کرده و تاب بیاورند.
حالت مطلوب این است که زنجیره تامین سازمان قادر به عملکرد محوری بر اساس بررسیهای آنی و تصمیمگیریها و فرایندهای اجرایی منعطف باشد. ایجاد تواناییهای تامینکنندگی مستقیم مثالی از این موضوع است و تواناییهایی که به سرعت رو به پیشرفت است برای فعالیتهایی مانند حمایت از کالا، مسائل اینترنتی، بررسیهای پیشرفته و مدلسازی هزینه بکار رفته و به سازمانها مزایای رقابتی ارائه میدهد. پس گام بعدی برای مدیران ارشد خرید برای کمک کردن به بهبود تسلطشان روی محیط خارجی چیست؟ در اینجا به این مسئله خواهیم پرداخت.
1- کتاب و برنامههای احتمالی برای نشان دادن بیشترین خطرات مدیریت زنجیره تامین را ایجاد کنید.
چه خطر از نوع عدم قطعیت مبادلات جهانی باشد، چه افزایش فشار تعرفهها باشد و یا وقایع طبیعی در راه باشد، همه این خطرات خارجی در زمان بدی رخ میدهد. بهترین کاری که مدیران ارشد تدارکات و خرید میتوانند انجام دهند این است که فعال باشند و با دقت زنجیره تامین را بررسی کنند. یعنی یک ارزیابی صادقانه از عوامل خطری که سازمان در معرض آن است کرده و طبق آن کتابهایی برای نشان دادن این خطرات درست کنند. سوالات کلیدی برای شروع:
- نقاط شکست اصلی در مدیریت زنجیره تامین ما چیست و چگونه آنها را کنترل کنیم؟
- آستانه خطرات قابل سنجشی (مثلا افزایش قیمت) که باید تعریف شوند کدام است؟
- به چه نشانگرهایی برای سنجش احتمال هر خطر در راه نیاز است و چه اقداماتی در این راه باید انجام دهیم؟
- هر خطر چگونه روی استعدادها، تکنولوژی و هزینههای سازمان اثر میگذارد؟
- آیا در قرارداد تامینکننده ما به خطرات مبادله یا سایر اختلالات اشاره شده است؟
- چقدر سریع میتوانیم به تغییرات محیطی چه پیشبینی شده و چه پیشبینی نشده پاسخ دهیم؟
2- تغییرات ساختاری در منبع زنجیره تامین را به منظور کاهش قرار گرفتن در معرض خطر ارزیابی کنید.
مدیران ارشد خرید نیاز دارند که زنجیره تامین ارزش جهانی که سازمانشان به آن وابسته است را ارزیابی کنند و مشخص کنند که آیا میتوانند امنیت کسب و کارشان و ارتباطات مبادلاتی خود را افزایش دهند یا خیر. اگر سازمان قبلا عملکردی خارج از محدوده خود داشته میتواند در نظر داشته باشند که آیا فرصت ایجاد تغییر در بازار برای بازگشت و نه فقط ذخیره پول وجود دارد یا نه و همچنین قرارگیری در معرض خطر را هم کاهش دهد. تغییرات ساختاری که هدفشان تغییر منبع زنجیره تامین است هم میتواند به کاهش قدرت تامینکنندگان بزرگ کمک کند.
3- دیجیتالی شوید.
قدرت ارائه راهحلهای مدیریتی خطرات زنجیره تامین را بررسی کنید. مدیریت ریسک و خطر یک اولویت رو به رشد در خرید است ولی با این حال بهکارگیری ابزاری برای نشان دادن پشت فناوریهای خرید اصلی مانند P2P است. بنابراین لازم است که به سمت مدیریت دیجیتالی بروید. استفاده از ابزارهای مدیریت خطر که در نشان دادن یک زنجیره تامین کامل توانا باشد نیاز است. پروفایلهای خطر سفارشیسازی شده برای عوامل خطر متعدد میتواند برای یک ارزیابی صادقانه از منابع تامین سازمان مورد استفاده قرار گیرد و انجام برنامهریزیهای عملکردی متقابل لازم برای کنترل خطرات خارجی در یک محیط پویا تشویق شود.
