تا همین چند ماه پیش به نظر می‌رسید که همه چیز در دنیای کسب‌وکار پایدار است، می‌توانستیم پیش‌بینی کرده و برای موفقیت تلاش کنیم؛ اما یک شبه همه چیز عوض شد. بحران ویروس کرونا ما را به دنیایی وارد کرد که ساعت به ساعت تغییرات جدیدی رخ می‌دهد و هیچ راهکار مطمئنی وجود ندارد. در چنین شرایطی دیگر زمانی برای کمال‌گرایی نداشته و باید با سرعت به تغییرات واکنش نشان دهیم. در ادامه همراه باشید تا چالش رهبران در مقابله با بحران را معرفی کنیم.
کمال‌گرایی در بحران کرونا برای کسب‌وکارها به یک مانع تبدیل شده است. دکتر مایکل رایان، مدیر اجرایی برنامه فوریت‌های پزشکی سازمان بهداشت جهانی درباره مدیریت بحران می‌گوید:
اگر قبل از اقدام به این فکر کنید که درست قدم بردارید، حتما با شکست مواجه می‌شوید. در چنین شرایطی سرعت واکنش نسبت به کمال‌گرایی پیشی می‌گیرد. وقتی بحث مدیریت شرایط اضطراری در میان است، کمال‌گرایی می‌تواند دشمن ما باشد.
در شرایطی که با عدم اطمینان مواجه هستیم، رهبران در هر صنعتی به دنبال تدوین استراتژی‌ها، زنجیره‌های تامین و بازنویسی قوانین عملیاتی هستند. این سبک رهبری به یک ذهن چابک نیاز دارد. اما ذهن ما به صورت طبیعی برای چابک بودن خلق نشده و این یک چالش است.
تکامل ذهن ما را به حوا‌‌س‌پرتی‌ها جلب کرده است، درست همان طور که در گذشته فقط روی اتفاقات خطرناک تمرکز مستمر داشتیم و همین تمرکز به ما کمک کرد تا بتوانیم بقای بشریت را حفظ کنیم. ذهن ما به همدلی هم آگاه بود و از طریق همان توانستیم اجتماعات و جامعه را ایجاد کرده و در کنار یکدیگر زندگی کنیم. ذهن ما به «خود» یا همان اگو وابسته است، خودی که اساسی‌ترین طرز کار حفظ و بقا جان خواهد بود.
چالش رهبران در مقابله با بحران
برای اینکه طرز تفکر چابکی داشته باشیم، باید بتوانیم سه چالش «حواس‌پرتی»، «همدلی» و «خود» را کنترل کنیم تا بتوانیم بحران را با موفقیت پشت سر بگذاریم:
۱. چالش حواس‌پرتی
برای گذر از شرایطی که عدم اطمینان دارد، باید بتوانید به سرعت تصویر بزرگی از مسئله را در ذهن خود تصور کرده و سپس این تصویر بزرگ را به اقدامات عملی و کوتاه مدت تبدیل کنید. احتمالا این کار غیرممکن است، چرا که در حجم انبوهی از اطلاعات همچون ایمیل‌ها و جلسات غرق خواهید شد. تفکر تصویر بزرگ روشی است که با کمک آن مشکلات، فرصت‌ها و موقعیت‌ها را می‌توان به صورت کلی بررسی کرد.
اطلاعات بیش از حد باعث حواس‌پرتی می‌شود و حواس‌پرتی مانع از آگاهی و تمرکز است. آشفتگی ذهنی با چابک بودن مغایر است. هنگامی که ذهن همچون پرنده‌ای از شاخه‌ای به شاخه دیگر می‌پرد و پریشان است را آشفتگی ذهنی می‌گوییم. در چنین حالتی ذهن بدون تمرکز استراتژیک یا اولویت‌بندی دقیق به هر مسئله‌ای توجه نشان می‌دهد.
برای مقابله با حواس‌پرتی و آشفتگی ذهنی ما به چابکی ذهن نیاز داریم تا بین تمرکز و آگاهی تغییر موضع دهد. تمرکز توانایی ما برای توجه کردن تنها به یک موضوع است تا بتوانیم بر اساس اولویت‌بندی‌ها به صورت موثر آن را اجرا کنیم. آگاهی توانایی ما برای دیدن تصویر بزرگ‌تر، آینده و تغییرات پیش روی است.
آگاهی به ما این امکان را می‌دهد تا تغییرات محیط را کشف و ارزیابی کرده، تصویر بزرگ سازمان را حفظ و درنهایت اطلاعات موردنیاز را از اطلاعات غیرضروری تشخیص دهیم. پس از این مرحله و ارزیابی تصویر بزرگ، حالا به تمرکز نیاز داریم تا بتوانیم با قاطعیت پاسخ داده، توانایی‌های لازم را به کار گرفته و با نظم و انضباط فعالیت‌ها را عملی کنیم.
سنجش مهارت آگاهی و تمرکز: همان طور که این جمله را می‌خوانید، تمرکز خود را از این کلمات دور کرده و نسبت به اولویت کارهای امروز خود آگاه شوید.
آیا توانستید این کار را انجام دهید؟ آیا به سرعت توانستید بین تمرکز و آگاهی ذهن خود را جابه‌جا کنید یا تاخیر داشتید؟ برای این کار سعی کنید تمرکز خود را از چیزی که دارای جزئیات است به سمت آگاهی از یک تصویر بزرگ ببرید.
برای کاهش حواس‌پرتی و افزایش چابکی ذهن، به فعالیت‌های کوچک رهبری خود فکر کنید. شاید این فعالیت‌ها کوچک باشند اما درحقیقت قطعه‌هایی از یک پازل بزرگ‌تر هستند که هر کدام نقش خاص خود را دارند. برای چیدن هر قطعه به خودتان کمی زمان بدهید تا ذهنتان استراحت کند.
اگر در طول روز قصد ندارید که به چیز خاصی دست پیدا کنید، به ذهنتان استراحت‌های زیادی دهید. این استراحت‌ها تمرکز و آگاهی ذهن را عمیق‌تر کرده و به شما کمک می‌کند تا روی مسائل خاص خود تمرکز بهتری داشته و آن را ارزیابی کنید.
۲. چالش خود
در حال حاضر جهان به سرعت در حال تغییر است و رهبران به سرعت در تلاش هستند تا ثبات کسب‌وکار خود را حفظ کنند. اما متاسفانه خود یا اگو می‌تواند مانع بزرگی برای این حرکت سریع رهبران باشد. «خود» تمایل دارد که به موفقیت‌های گذشته و روش‌های سابق وابسته باشد.
وقتی همه چیز تغییر کند و موفقیت‌ها و روش‌های گذشته دیگر جوابگو نباشند، «خود» آسیب می‌بیند. در چنین شرایطی بیشتر تلاش می‌کنیم که به گذشته وابسته باشیم و آن را رها نکنیم. «خود» را می‌توان مهم‌ترین مانع چابکی دانست. درمان آن در از خود گذشتگی است. باید «خود» را پشت درب‌های سازمان رها کنیم و از خودمان بپرسیم که چگونه می‌توانیم بدون داشتن دغدغه نسبت به شهرت، آینده و اعتبار، برای ماموریت سازمان قدم برداریم؟
برای رهبران به این معناست که اگر جوابی را نمی‌دانند، صادق باشند و آزادانه برای دریافت حمایت، چشم‌انداز و نصیحت‌ها درخواست کنند. رهبران باید بپذیرند که خودشان به تنهایی نمی‌توانند از پس آینده ناشناخته برآیند و به کمک نیاز خواهند داشت.
نمونه‌های شگفت‌انگیز از خود گذشتگی بسیاری در بحران کرونا از جانب سازمانها دیده شد. برای مثال شرکت‌های بیوتکنولوژی بسیاری موفقیت شخصی را کنار گذاشته و در کنار هم برای کشف واکسن کرونا در حال تلاش هستند.
البته از خود گذشتگی باید با اعتماد به نفس به تعادل برسد. تیم‌های شما باید اعتماد شما را نسبت به استراتژی‌هایتان احساس کنند تا بتوانند آنها را به اجرا در بیاورند. هنگامی که از «خود» رها شوید، می‌توانید حس اعتماد به نفس و امنیت روانی را در سازمان خود ترویج کنید. وقتی چنین اتفاقی بیفتد، سازمان شما نسبت به محاسبه خطرات، سازگاری، نوآوری و پاسخ سریع به بحران، احساس قدرت می‌کند.
۳. چالش همدلی
همدلی توانایی درک و برقراری ارتباط با احساسات دیگران است که یک رهبر عالی به چنین توانایی نیاز خواهد داشت. اما در زمان بحران، همدلی می‌تواند مانع از اجرای اقدامات صحیح شده و چابکی را کم کند.
خوان انریکه مدیرعامل شرکت Excel Venture Management به رهبران در شرایط بحرانی توصیه می‌کند:
شما باید مانند جراحان فکر کنید. یک جراح به این فکر نمی‌کند که ممکن است بیمار آسیب ببیند و درمان آن چند ماه طول بکشد. یک جراح با خود می‌گوید که امروز باید جان بیمار را نجات دهد. این کاری است که یک رهبر هم در شرایط بحران باید انجام دهد.
رهبران معمولا باید درباره اخراج، کاهش حقوق و تعطیلی تصمیمات سختی بگیرند. تصمیماتی که می‌تواند روی زندگی تک تک کارمندان تاثیرگذار باشد. ما به عنوان افرادی که همدلی می‌کنیم، قطعا دوست نداریم به دیگران آسیب برسانیم اما در شرایط بحران باید طرز فکر دیگری داشته باشیم.
درمان همدلی، شفقت است. همدلی و شفقت از نظر روان‌شناختی، عاطفی و حتی عصبی با یکدیگر تفاوت دارند. همدلی زمانی ایجاد می‌شود که ما می‌بینیم دیگران در حال رنج کشیدن هستند، اما این احساس در درون ذهن و قلب ما می‌ماند. در حالی که شفقت موثرتر و سازنده‌تر است.
شفقت با همدلی شروع می‌شود، اما فقط در درون ذهن و قلب ما نمی‌ماند بلکه با هدف کمک کردن، به اجرا و عمل می‌رسد. برای مثال آلن ژوپ مدیرعامل Unilever در ابتدا با بیماران عروق کرونر همدلی کرده و سپس برای کمک، از آنها حمایت مالی کرد. این حمایت مالی همان شفقت است.
درنهایت
برای اینکه در رهبری خود شفقت داشته باشید و با چابکی قدم بردارید، از خود بپرسید که چگونه می‌توانم برای این شخص مفید باشم؟ برای رهبرانی که در شرایط بحرانی فعالیت می‌کنند، غلبه بر این سه چالش اهمیت بسیاری دارد. رهبری می‌تواند بحران را با موفقیت پشت سر بگذارد که کمال‌گرایی خود را کنترل کند.
شما برای حل این چالش رهبران در مقابله با بحران چه پیشنهاداتی دارید؟
