قانون کالیفرنیا در روز 1 ژانویه اعلام کرد که تمام شرکت‌های سهامی عام که دفتر مرکزی‌شان در این منطقه است باید تا سال 2020 حداقل یک مدیر خانم در هیئت مدیره‌شان داشته باشند. هر چند این قانون به تازگی به جامعه آمریکایی راه پیدا کرده است، احکام افزایش تنوع جنسیتی در هیئت مدیره شرکت‌ها تقریبا در تمام دنیا امری مرسوم و رایج به‌شمار می‌آیند. برای مثال کشورهای نروژ، اسپانیا، فرانسه و ایسلند همگی قوانینی دارند که طبق آن شرکت‌های سهامی عام باید حداقل 40 درصد هیئت مدیره‌شان زن باشد. این تغییر و تنوع می‌تواند موجب ارتقا عملکرد هیئت مدیره شرکت‌ها شود.
البته شواهد مختلفی درباره مزایای مختلف تنوع جنسیتی در هیئت مدیره‌ها برای شرکت‌ها وجود دارند. در متاآنالیزی که در سال 2015 روی 140 مطالعه پژوهشی درباره رابطه بین بازنمایی (عرضه) و عملکرد هیئت مدیره زنان انجام شد معلوم شد که رابطه مثبتی با بازده حسابداری وجود دارد اما رابطه معناداری با عملکرد بازار مشاهده نشد. سایر مطالعات هم هیچ رابطه‌ای با عملکرد نشان ندادند.
به این منظور با 19 عضو هیئت مدیره (15 زن و چهار مرد) مصاحبه کردیم تا مشخص شود که آیا این تنوع هیئت مدیره شرکت‌ها فایده‌ای دارد یا خیر و اینکه چه تاثیری می‌گذارد. نمونه پژوهش شامل اعضای هیئت مدیره 47 شرکت در آمریکا از صنایع مختلف بودند. نتایج پژوهش نشان دادند که تنوع جنسیتی لزوما تضمینی برای ارتقا عملکرد هیئت مدیره و شرکت نیست؛ بلکه، این فرهنگ هیئت مدیره است که روی نحوه انجام وظایف هیئت مدیره‌های با ترکیب جنسیتی متنوع و نظارت و مدیریت شرکت‌هایشان تاثیر می‌گذارد.
براساس یافته‌های به دست آمده سراغ Mike Fucci رئیس هیئت مدیره Deloitte رفتیم تا هم توصیه‌ها و پیشنهاداتی به رئیس و مدیران هیئت مدیره‌ها بدهیم تا بدانند که چطور فرهنگ برابری و مساوات در هیئت مدیره را به وجود بیاورند و هم حاکمیت شرکتی‌شان را بهبود ببخشند.
اشاعه و گسترش دیدگاه تنوع
تنوع هیئت مدیره مهم است اما صرفا تمرکز و تاکید روی یک شکل از تنوع کافی نیست. مصاحبه‌ها نشان می‌دهند که تنوع اجتماعی مثل جنسیت، نژاد/قومیت، و تنوع سنی؛ و تفاوت حرفه‌ای و شغلی هردو برای افزایش دیدگاه‌های متفاوت در هیئت مدیره اهمیت دارند.
از نظر بیشتر مصاحبه شونده‌ها، هیئت مدیره شرکت‌شان پیشرفت خوبی در تنوع جنسیتی داشته اما در زمینه سایر تنوع‌های اجتماعی یعنی نژاد، ملیت، و سن آنقدرها خوب عمل نکرده است. تقریبا بیشتر مصاحبه شونده‌ها دغدغه مشترکی داشتند: آنها نگران این بودند که هیئت مدیره‌ها صرفا بخاطر رعایت تنوع در هیئت مدیره سراغ اقدامات «جعبه مقابله» و «نمونه‌کاری» (انجام بخشی از خواسته های دیگران برای خاموش کردن اعتراض و غیره و تعلل کردن در انجام بقیه امور که به آن نمونه‌کاری یا tokenism می‌گویند) رفته‌اند. یکی از مصاحبه‌شونده‌ها گفت که وقتی روز مصاحبه با اعضای هیئت مدیره احساس کرد که صرفا به‌خاطر تنوع در هیئت مدیره به دنبالش هستند و نه مهارت و تخصصش، پست پیشنهادی در هیئت مدیره را رد کرد. او می‌گوید: «می‌دانم اینکه یک فرد انتخاب شده و نمادین باشی چه معنایی دارد. چیزی که من دوستش ندارم . . . به آنها گفتم «اگر فکر می‌کنید که ارزش من صرفا بخاطر زن بودنم است پس باید بگویم که من هیچ فایده‌ای برای هیئت مدیره‌تان ندارم.»»
سایر مصاحبه شونده‌ها هم همین دغدغه‌ها را برای نمونه‌کاری داشتند: «فکر می‌کنم که بحث اضافه کردن زنان بیشتر به هیئت مدیره بسیار گسترده است و جای کار زیادی دارد، «بسیار خوب اگر ده نفر عضو هیئت مدیره باشند باید سه نفر خانم جذب کنیم.» اما به نظرم باید مطمئن شویم که آنها مهارت‌های لازم را دارند. تنوع ایده و فکر نیز به همین اندازه اهمیت دارد.»
برخی هیئت مدیره‌ها برای رفع دغدغه‌های بوجود آمده تضمین می‌کنند که مهارت و تخصص در کنار ویژگی‌های جمعیت‌شناختی از جمله اولویت‌های فرایند جذب نیرو محسوب می‌شوند. یکی از اعضای هیئت مدیره اینگونه عنوان می‌کند که: «ما از زوایای مختلفی به تنوع نگاه می‌کنیم: تجربه، سن، قومیت، جنسیت و الی‌آخر.»
بسیاری از هیئت مدیره‌ها هم گستره سوابق حرفه‌ای برای پست عضو هیئت مدیره را بیشتر کرده تا به این ترتیب بتوانند مدیران و اعضایی با تنوع اجتماعی بیشتر جذب کنند که به گفته یکی از مصاحبه شونده‌ها «تنوع فکری و عقیده» را به هیئت مدیره تزریق کنند. برای داشتن نظرات و دیدگاه‌های مختلف در هیئت مدیره چه بهتر از این که هیئت مدیره به جای پرکردن صندلی‌ها با همان متخصصان و کارکنان حلقه پیرامونی‌اش سراغ افراد مختلف برود. یکی از مدیران باسابقه و قدیمی هیئت مدیره می‌گوید: «مشکل در نحوه تشکیل هیئت مدیره‌ها و چگونگی پرشدن جاهای خالی است. نوعی تعصب و طرفداری ناخودآگاه وجود دارد. گاهی هم شاید از روی تنبلی باشد «خوب یک جای خالی در هیئت مدیره هست، چه کسی از آشناها را بیاوریم؟» او می‌افزاید در بیشتر موارد هم اعضای هیئت مدیره فقط افرادی شبیه خود و هم‌فکر خود را می‌شناسند.
این مدیر باسابقه می‌گوید که رویکرد متفاوتی را در هیئت مدیره‌اش اتخاذ کرده است: «فرایند ارزیابی که به صورت دوره‌ای مهارت‌های مورد نیاز در هیئت مدیره را با توجه به نوع کسب و کاری که در آن فعالیت می‌کنید، و مجموعه مهارت‌هایی که دارید بررسی کرده و موارد کمبود را مشخص می‌کند. به این ترتیب جاهای خالی و کمبودها معلوم می‌شوند؛ آن‌وقت است که می‌گویید «خوب حالا باید به دنبال کسی باشیم که از مسائل مربوط به تولید بین‌الملل سردربیاورد.» بنابراین مادامی که به دنبال پیداکردن فرد مناسب هستیم، آن را فرصتی برای ایجاد تنوع در ترکیب هیئت مدیره درنظر بگیریم.»
بیشتر هیئت مدیره‌ها همچنان اعضایشان را از مدیران مالی/ مدیران اجرایی فعلی یا سابق انتخاب می‌کنند، و گروه‌های جمعیتی مختلف در این مجموعه‌ها فرصتی فراهم آورده تا اعضای انتخابی تنوع بیشتری داشته باشند. مثلا نمونه‌های پژوهش که عضو هیئت مدیره استارتاپ‌های فناوری پیشرفته و شرکت‌های امنیت سایبری بودند نشان دادند که زنان، اقلیت‌ها و اعضای جوان‌تر و کم سن‌و‌سال‌تر هیئت‌ها معمولا این نقش مطلوب را در هیئت مدیره شرکت‌هایشان ایفا می‌کنند.
نکته مهم دیگر این است که فرایند جذب اعضا را باید از خارج از مجموعه مدیران مالی و مدیرعامل‌ها هم درنظر گرفت تا تنوع هیئت مدیره بیشتر شود.
یکی از شرکت کننده‌ها به این نکته اشاره می‌کند که اگر تمام اعضای هیئت مدیره همان مدیران مالی یا مدیرعامل‌های سابق شرکت باشند تنوع اجتماعی در هیئت مدیره کم می‌شود. او می‌گوید: «داشتن تنوع در هیئت مدیره صرفا این نیست که تعداد زیادی مدیرعامل یا سرمایه‌دار را یکجا دور یک میز بنشانیم. بهتر است اعضای هیئت مدیره با سمت‌های مختلف مثل مدیر اطلاعات یا مدیر بخش فناوری باشند یا حتی مدیران مستقلی که پیشینه و سابقه متفاوتی دارند. حتی می‌توانید از کارکنان بخش منابع انسانی هم در ترکیب هیئت مدیره بهره بگیرید. اینکه افراد با سمت‌ها و شغل‌های مختلف وارد هیئت مدیره بشوند به نظرم باعث می‌شود که نتایج بهتر و درخشان‌تری در انتظار هیئت مدیره باشد.»
استفاده از مزیت تنوع
وقتی اعضای هیئت مدیره نمی‌توانند دیدگاه‌هایشان را مطرح کنند یا اینکه کسی برای نگرش و عقاید آنها ارزش قایل نیست، تنوع در ترکیب هیئت مدیره آنقدرها هم اهمیت ندارد. برای اینکه تنوع هیئت مدیره‌ها تاثیرگذارتر باشد کفه فرهنگ برابرنگری و تساوی باید در هیئت‌ها سنگین‌تر باشد؛ فرهنگی که در آن همه حق حرف زدن دارند، امکان طرح و بیان دیدگاه‌های مختلف درکنارهم وجود دارد، و همگی طرفدار تنوع هستند.
برخی هیئت‌ها روابط سلسله مراتبی‌تری دارند اما برخی هیئت‌ها هم بیشتر به دنبال تساوی و برابر هستند. همین ویژگی‌ها هستند که مشخص می‌کنند آیا تنوع در ترکیب هیئت مدیره عملا برای کار هیئت مدیره اهمیت دارد یا خیر.
مدیرعامل، رئیس هیئت مدیره، یا مدیر مستقل ارشد در هیئت مدیره‌های سلسله مراتبی‌تر معمولا جلسات هیئت را به دست می‌گیرند. یکی از شرکت کننده‌ها عنوان می‌کند که این روش چقدر مشکل‌آفرین بوده و باعث شده که اعضا یا سهامداران چندان رغبتی به مشارکت و حرف زدن نداشته باشند: «در جلسه‌ها خبری از ارتباط و گفتگوی راحت نبود. رشته کلام در دست مدیرعامل بود و کل جلسه را خودش هدایت می‌کرد. او یک‌نفس و بی‌وقفه دوساعت تمام تا انتهای جلسه حرف می‌زد و به کسی مجال صحبت نمی‌داد.»
اما حتی در فرهنگ‌های سلسله مراتبی هم مدیرعامل، رئیس هیئت مدیره یا مدیر ارشد می‌توانند کمک کرده تا محیط ارتباطی بازتری بوجود بیاورند. یکی از اعضای هیئت مدیره تجربه خود از حضور در هیئت مدیره را به این شکل توصیف می‌کند: «احساس می‌کردم که بقیه به من گوش می‌دهند و صدایم را می‌شنوند . . . مدیرعامل تفاوت محسوسی در ایجاد فضای باز و راحت در هیئت بوجود آورد.»
یکی دیگر از مصاحبه شونده‌ها هم به این نکته اشاره می‌کند که چطور مدیرعامل متفاوت، دسترسی اعضا به تیم مدیریت را راحت‌تر کرد: «همه چیز به مدیرعاملی برمی‌گردد که کاری با قواعد و نقش‌های سلسله مراتبی ندارد و فکر نمی‌کند که باید در جریان همه امور باشد و برای هرکاری باید از او اجازه گرفت . . . به‌همین خاطر ارتباط راحت با تمام سطوح مدیریت فراهم شده بود. مدیرعامل خیلی راحت با کارکنانش تلفنی درتماس بود.»
آن کسی که مدیریت هیئت مدیره را برعهده دارد موظف است که مطمئن شود اعضای ساکت‌تر هیئت مدیره هم فرصت حرف زدن در جلسات را داشته باشند. یکی از مصاحبه شونده‌ها می‌گوید: «مدیرارشد جلسه وظیفه‌اش این است که همه را دعوت کند و اگر کسی واقعا ساکت باشد باید شخصا سراغش برود و خیالشان را راحت کند که هرچه که دوست دارند بگویند.»
برخلاف هیئت مدیره‌های سلسله مراتبی، هیئت‌های تساوی طلب که طرفدار برابری هستند فرهنگ «همکارانه»تری دارند. شرکت کننده‌هایی که معتقدند هیئت مدیره‌هایشان این ویژگی را دارد به جو گفتگوی راحت و صمیمانه و امکان طرح پرسش و پاسخ در جلسات‌شان اشاره می‌کنند، و اینکه چقدر به تمام عقاید و سلیقه‌ها احترام گذاشته می‌شود.
یکی از افراد می‌گوید که فرهنگ همکاری هیئت مدیره‌شان از به اشتراک‌گذاری آزادانه اطلاعات بوجود آمده است بدون اینکه صحبت‌های خارج از جلسات رسمی باعث نگرانی شوند.
هیئت‌هایی که همکاری را سرلوحه خود قرار داده بیشتر تفاوت عقاید را پذیرفته و به‌کار می‌گیرند. اعضای این هیئت‌ها براین باورند که مهارت و تمایل‌شان به یادگیری به رسمیت شناخته شده و در روال کاری هیئت مدیره نقش بسته است. یکی از مصاحبه شونده‌ها به اهمیت مخالفت با احترام، پذیرفتن ناگواری‌ها، و ارزش گذاشتن به دیدگاه‌های مختلف اشاره می‌کند: «تا حالا کسی نبوده که جلوی من یا همکارانم را بگیرد و بخواهد که سرکوب‌مان کند. می‌دانید که همه به شما گوش می‌دهند. وقتی هم اعتراض و بحثی دارند آن را به محترمانه‌ترین شکل ممکن بیان می‌کنند. شاید چندباری پیش آمده باشد که رفتار بدی از یکی سر بزند و به او تذکر بدهند که رفتار و طرز صحبتش مودبانه و محترمانه نبوده است.»
برخی از مصاحبه شونده‌ها عنوان کردند که ارتباط و گفتگوی باز و آزاد ارزش‌محور بیشتر گفتگو درباره تنوع را مطرح می‌کند حتی آن‌هایی که معتقدند هنوز راه درازی در پیش داریم. یکی از شرکت کننده‌ها اشاره می‌کند که چطور هیئت مدیره به عنوان یک کل به اهمیت تنوع اعتقاد دارد اما اعضای قدیمی‌تر هیئت مدیره هنوز ارزش آن را درک نکرده‌اند.
«اشتباه است اگر بگوییم ما دقیقا صددرصد همان جایی هستیم که باید باشیم. به نظرم همه ما ارزش را تشخیص می‌دهیم و همه هم برای تنوع و اهمیت آن احترام قائلیم. همچنین فکر می‌کنم کاملا واضح است که اعضای قدیمی‌تری داشته باشید که به سبک و سیاق قدیمی اداره امور علاقمند هستند ممکن است در مواردی آنقدر که لازم است نقش حمایت کننده نداشته باشند.»
مصاحبه شونده‌ها می‌گویند که در این نوع هیئت مدیره‌ها صحبت کردن درباره مسائل بسیار مهم‌تر از شانه خالی کردن از بار مسئولیت است. یکی از افراد به مسائل پیرامون تنوع در مراتب رهبری و علاقه‌اش برای تبدیل کردن این موضوع به اولویت اصلی هیئت مدیره اشاره می‌کند: «یکی از اعضای هیئت مدیره ما که آفریقایی-آمریکایی است پس از پایان جلسه سراغم آمد و بخاطر طرح این مسئله در جلسه از من تشکر کرد «ممنون که این موضوع را مطرح کردید، سال‌ها پیش این موضوع را طرح کرده بودم که خیلی سخت بود و هیچ اتفاقی هم نیفتاد.» او خوشش آمده بود، «شاید اگر افرادی با این نگرش بیشتر شوند اتفاقی بیفتد: همان مصداق قطره قطره جمع گردد وانگهی دریا شود.»
عده‌ای هم بر لزوم و ضرورت این نکته اشاره کردند که برای ایجاد تنوع در هیئت مدیره‌شان باید در حد قهرمان باشند و موضوع را مطرح کنند. یکی از شرکت کننده‌ها اینگونه می‌گوید: «من قدری نفوذ دارم و تلاش می‌کنم که نفوذم را اعمال کنم.»
مزیت داشتن هیئت مدیره‌ای که از نظر حرفه‌ای و اجتماعی متنوع است بدون داشتن فرهنگ هیئت مدیره برابر و مساوی محقق نخواهد شد. هیئت مدیره‌هایی که به دنبال افزایش کارایی و کارآمدی‌شان هستند باید تمام هم و غم خود را بگذارند تا مطمئن شوند که دیدگاه‌های مختلف همواره امکان مطرح شدن داشته باشند.
