امروزه عوامل تحول‌آفرین بسیاری در سازمان‌ها وجود دارد. هرچند بسیاری از سازمان‌ها در تحول سازمانی شکست می‌خورد چون زیرساخت‌های عملکردی لازم را ندارند. شرکت‌های نوپا، نوآوری‌های فناورانه، تغییرات، سرمایه‌گذاران فعال و بسیاری عوامل دیگر باعث شده‌اند که در کسب‌وکارهای امروزی برخلاف گذشته، تحول سازمانی ایجاد شود. بنابراین از شروع تلاش برای تغییر و تحول سازمانی در بسیاری از سازمان‌ها نباید تعجب کرد. این تلاش‌ها گاهی برای پاسخ به فشارهای خارجی سازمان انجام می‌شود و گاهی یک اقدام پیش‌گیرانه برای منعطف‌تر شدن است. در هر صورت شرکت‌ها باید «چرایی» و «چگونگی» ایجاد تحول در سازمان را به کارمندان خود توضیح دهند تا بتوانند به تغییرات چشمگیر، نتایج پایدار و روش‌های جدید کار کردن دست پیدا کنند.
هرچند تحول سازمانی امروزه از فعالیت‌های ضروری در سازمان‌ها است اما بسیاری از شرکت‌ها در آن با شکست روبه‌رو می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از برنامه‌های تحول سازمانی پیچیده و گسترده، به نتیجه موردنظر نمی‌رسد و شکست می‌خورد. مشتاق نبودن کارمندان، عدم حمایت مدیران، عدم همکاری بین تیم‌ها، پاسخگو نبودن از مشکلات رایج در برنامه‌های تحول سازمانی است. همچنین پایدار کردن اثر تحول به تغییر عمده در طرز تفکرها و رفتارها نیاز دارد که رهبران تا حدودی می‌دانند که چگونه به آنها دست پیدا کنند.
واحد RTS شرکت مشاوره مدیریت McKinsey روی پشتیبانی از بازآفرینی‌ها و تحول‌ها در صنایع مختلف کار می‌کند و تمرکز آن روی این بخش است. بر اساس گزارش آنها، دشوارترین کار در ایجاد تحول سازمانی، تعیین کار نیست بلکه نحوه انجام کار است. در ادامه از «چگونگی ایجاد تحول در سازمان» صحبت می‌کنیم. این «چگونگی» به معنای آن است که از افراد، فرایندها و ابزارهایی استفاده شود که موفقیت در اجرا و پایداری نتایج را امکان‌پذیر کند.
چگونگی ایجاد تحول در سازمان
تحول در شرکت‌هایی که دچار بحران مالی هستند، اغلب روی کاهش فوری و شدید هزینه‌ها متمرکز است اما بسیاری از شرکت‌های متمرکز بر مصرف‌کننده روی افزایش تنوع محصولات پایدار و پررونق نقش‌آفرینی می‌کنند. در این سازمان‌ها تحول به معنای جنگیدن برای بقا نیست بلکه هدف آن رسیدن به توان کامل کسب‌وکار (حرکت از خوب به عالی) است. همچنین این تحول در واکنش به چالش‌ها یا فرصت‌های خارجی (مثل ورود به حوزه‌های جدید) شکل می‌گیرد.
تجربه به ما نشان داده است که صرف‌نظر از شرایط، تحول واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که تیم رهبری ایده تغییر همه‌جانبه در نحوه اداره کسب‌وکار را بپذیرد و همه عوامل ارزش‌آفرین سازمان مثل درآمد خالص و ناخالص، هزینه‌های سرمایه‌گذاری و … را در این موضوع دخالت دهد. در حرف این موضوع آسان به نظر می‌رسد اما در عمل چنین نیست.
رویکردهای رایج درباره چگونگی ایجاد تحول در سازمان معمولا نتایج معمولی و اغلب نامطلوب به همراه دارند. به همین دلیل برای رسیدن به نتایج چشمگیر باید روشی جامع و منظم در پیش گرفت که هم «چیستی» و هم «چگونگی» ایجاد تحول در سازمان را همراه داشته باشد. چیستی به معنای گذر بدون مشکل ایده‌ها و طرح‌های تحول از سه مرحله «راستی‌آزمایی مستقل»، «برنامه‌ریزی» و «پیاده‌سازی» است. مدیران ارشد باتجربه با این سه مرحله به خوبی آشنا هستند.
| اجرا | |||
| چه کار کنیم | 1) راستی‌آزمایی مستقل
مسیر و توان کامل کسب‌وکار را با استفاده از راستی‌آزمایی به سبک سرمایه‌گذاران تعیین کنید. |
2) برنامه‌ریزی جز به کل
یک برنامه تحول (شامل طرح‌ها و پیش‌بینی‌های مالی) توسعه دهید که رهبران خط تولید کاملا مسئولیتش را بپذیرند. |
3) پیاده‌سازی
تلاشی همه‌جانبه را آغاز کنید تا ارزش را به درآمد تبدیل کنید. |
| اجرای سریع فرصت‌های دست اول | |||
| چگونه این کار را انجام دهیم | 4) مدیریت
تغییر |
با انجام اقدام‌های تاکتیکی طرز فکرها و رفتارهایی را تغییر دهید که برای پایداری تحول باید تغییر کنند. | |
| 5) زیرساخت
عملکرد |
افراد، فرایند و ابزارهایی را به‌کار بگیرید تا از اجرای عالی و ارائه ارزش اطمینان حاصل کنید. | ||
رویکرد تحول ما هم چیستی و هم چگونگی ایجاد تحول در سازمان را شامل می‌شود.
با این حال مشاهده می‌کنیم که مدیران ارشد اغلب به‌جای توجه به اینکه کسب‌وکار چگونه باید تغییر کند، بیش‌ازحد روی تک‌تک طرح‌ها متمرکز می‌شوند. بسیاری از رهبران از این موضوع آگاه هستند و نگرانی‌هایی را در مورد خطرات اجرا و پایداری مطرح می‌کنند چراکه به‌طور غریزی می‌دانند طرح‌ها ماندگار نخواهند بود مگر اینکه در نحوه اداره کسب‌وکار تغییری بنیادین ایجاد شود.
حال این پرسش مطرح می‌شود که سازمان‌ها چگونه نحوه اداره خود را تغییر دهند؟ بخش «چگونگی» را به دو بخش مدیریت تغییر و زیرساخت عملکرد تقسیم می‌کنیم. مدیریت تغییر برای بسیاری از سازمان‌ها مفهومی چالش‌برانگیز است. در این مقاله تمرکزمان روی زیرساخت عملکرد است که در طول دوره تحول به ایجاد هم‌سویی، ارتباط و هماهنگی موثر بین مدیران ارشد کمک می‌کند.
تحقق سریع تغییر و تحول سازمانی
زیرساخت عملکرد از افراد، فرایند و ابزارهایی تشکیل شده است که در هماهنگی کامل با هم کار می‌کنند تا از اجرای عالی و ارائه ارزش اطمینان حاصل کنند. زیرساخت عملکرد برای تلاش تحول‌آفرین مانند سیستم عصبی مرکزی است و در این تلاش نقشی حیاتی ایفا می‌کند.
افراد: ساختار حاکمیتی که «مدیر ارشد تحول» آن را رهبری می‌کند
ساختار حاکمیتی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بر اجرای هر «جریان کار» نظارت داشته باشند و از تصمیم‌گیری سریع و خارج نشدن تحول از مسیر اصلی اطمینان حاصل کنند. به همین دلیل سازمان‌ها باید برای تحول سازمانی، واحدی متشکل از چند مدیر ارشد به همراه تحلیلگران مالی و منابع انسانی تشکیل دهند. ریاست این واحد تحول باید بر عهده مدیر ارشد تحول سازمانی باشد و این فرد باید در تیم مدیریت سازمان حضور داشته باشد. واحد تحول باید پیشرفت کار را به صورت منظم به مدیرعامل گزارش کند و در این گزارش‌ها از مشکلات و تصمیم‌گیری‌ها بگوید.
ممکن است برایتان سوال باشد که آیا واقعا حضور مدیر ارشد تحول ضرورت دارد؟ آیا نباید خود مدیرعامل تحول را رهبری کند؟ به طور قطع مدیرعامل باید شرکت را رهبری کند و مدیر ارشد تحول باید تمام‌وقت تحول را رهبری کند.
مدیر ارشد تحول در سازماندهی چگونگی ایجاد تحول در سازمان ها باید دارای تجربه باشد. او همچنین باید چشم‌اندازی متمرکز روی توان شرکت داشته باشد و با دیدگاهی عینی، بهترین عملکرد را در شرکت فراهم کند تا شرکت با برنامه‌ای واقع‌بینانه با هدف ایجاد انگیزه پیش برود.
مدیر ارشد تحول وظایف سنگینی بر عهده دارد. او از همان روز اول باید اعتمادبه‌نفس و متانتی از خود نشان دهد که سازمان را حتی در روزهای سخت، مشتاق و با انگیزه نگه دارد. این فرد نباید مدیری مستبد باشد بلکه باید با درایت و دارای حس ششم باشد و بداند که چطور و تا چه حد به افراد فشار وارد کند تا بتوانند از توانایی کامل خود استفاده کنند. این فرد همچنین باید هوشمندی مورد نیاز برای رهبری در زمینه ورود به موضوعات پیچیده‌ای را داشته باشد که برای شرکت مهم هستند.
مدیر ارشد تحول باید مانند مدیرعامل، اختیار و قدرت لازم برای پرداختن به همه عوامل و تاثیرگذاری روی تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشد. تصمیم‌گیری‌های او می‌تواند درباره کارکنان، سرمایه‌گذاری‌ها و عملیات‌ها باشد. این فرد می‌تواند با ابراز عقیده در مورد تصمیم‌های کلیدی مثل استخدام یا کنار گذاشتن مدیران نقش مهمی را در ورود و خروج افراد در تحول سازمانی ایفا کند.
بسیاری از شرکت‌ها فردی را با این شایستگی‌ها ندارند که به‌راحتی در این جایگاه قرار بگیرد و در عین حال تعصب یا سوگیری را به کارش راه ندهد. به همین خاطر مدیر ارشد تحول اغلب از بیرون از شرکت انتخاب می‌شود. ممکن است رهبران شرکت نسبت به فردی بیگانه نگرانی‌هایی داشته باشند. اما توانایی او با نگاهی تازه به شرکت باعث می‌شود که بتواند بدون گرفتاری در محدودیت‌ها و روابط داخلی، تصمیم‌گیری کند و همین اتفاق از مهم‌ترین عوامل موفقیت او در این جایگاه خواهد بود.
فرایند: برنامه‌ریزی طاقت‌فرسا
فرایند تحول سازمانی اگر کند باشد، ناکارآمد است. به همین دلیل برنامه‌ریزی جلسات هفتگی ایجاد تحول در سازمان، بخش جدایی‌ناپذیر ایجاد زیرساخت عملکرد کارآمد است. اغلب تحول‌ها را واحد مدیریت پروژه اداره می‌کند که هفته‌ای چند ساعت جلسه برگزار می‌کند تا همه جریان‌های کار (معمولا بیش از ده مورد) را بررسی کند، اما ما پیشنهاد می‌کنیم که برای هر جریان کار یک جلسه ۶۰ تا ۹۰ دقیقه‌ای در هفته برگزار شود و واحد تحول هم یک جلسه هفتگی دو ساعته مجزا برگزار کند.
این برنامه‌ریزی پرفشار و طاقت‌فرسا است اما نتیجه‌بخش هم خواهد بود. این جلسات به پاسخگو نگه داشتن «حلقه‌های بسته» کمک می‌کند و با جلوگیری از «وتوی غیرمستقیم»، دیگر روش‌های ایجاد وقفه و عدم پایبندی به پیاده‌سازی را سرعت می‌بخشد.
جلسات و پرسش‌و‌پاسخ‌های مدیر ارشد تحول و رهبران خط تولید در پاسخگو نگه داشتن افراد نقشی اساسی دارند. این رویکرد برای همه خوشایند نیست. وقتی مدیران به تعهدات خود عمل نمی‌کنند، مدیر ارشد تحول نباید از مواجهه با آنها ترسی داشته باشد. صداقت و شفافیت باید در جلسات حاکم باشد تا سازمان بتواند وضعیتش را به‌خوبی تشخیص دهد و علاوه بر مشکلات در مورد راه‌حل‌ها هم همسو باشد. شفافیت به همه کمک می‌کند تا فرایندها و اولویت‌های تصمیم‌گیری شرکت را درک کنند.
جلسات هفتگی همچنین مکانی برای بیان طرح‌های ایجاد و اصلاح فرایندهای کاهش هزینه و درآمدزایی است. با توجه به اینکه واحد تحول همه برنامه‌های طرح‌ها را با جزئیات بررسی می‌کند، می‌تواند به ارزیابی و مدیریت اولویت‌های متعارض کمک کند و درخواست کند تا تصمیم‌های بین واحدها سریع‌تر گرفته شود.
همچنین جلسات هفتگی سازوکاری مهم برای پرورش استعدادهای جدید و شناسایی افرادی است که بهتر از همه می‌توانند به طرحی خاص کمک کنند. برای مثال وقتی یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی تصمیم گرفت اپلیکیشن موبایلی برای جذب مشتریان بسازد، واحد تحول از جلسات هفتگی برای شناسایی افرادی استفاده کرد که عملکرد عالی و انگیزه داشتند و می‌توانستند به ساخت و توسعه اپلیکیشن کمک کنند.
جلسات هفتگی عنصری حیاتی در فرایند تحول سازمانی است اما به تنهایی کافی نیست. در کنار آن باید مدیریت روزانه عملکرد وجود داشته باشد تا ذهنیت متمرکز بر اجرا را در تصمیم‌گیری و عملیات روزمره تثبیت کند. همچنین باید تحلیل ماهانه ارزش وجود داشته باشد تا از تاثیر طرح‌ها بر درآمد و نشان دادن این تاثیر به صورت کمی اطمینان حاصل کند. در نهایت باید فرایندی برای ایجاد خلاقیت سالانه وجود داشته باشد تا از متوقف شدن روند تولید ایده جلوگیری کند و بهبود پیوسته را ترویج دهد.
ابزارها: سیستم‌های ردیابی و گزارش‌دهی قدرتمند
سومین عامل زیرساخت عملکرد، ابزارها و سیستم‌هایی هستند که برای نظارت بر عملکرد استفاده می‌شوند. این ابزارها و سیستم‌ها ممکن است شامل ارزیابی‌های سلامت سازمانی، بنچمارک‌ها، مدل‌های ثبت ارزش و دستیارهای مدیریت بصری و برنامه‌ریزی باشند. برای مثال ابزارهای پیگیری طرح پیشرفته که می‌توان آنها را براساس مسئول، بخش، وضعیت تحویل و ملاک‌های دیگر تنظیم کرد، به کاربران این امکان را می‌دهند که در لحظه پیشرفت همه طرح‌ها را بفهمند.
همچنین ابزارها باید شناسایی تاخیرها، مشاهده روندها و نظارت بر تاثیر طرح را آسان کنند و گزارش‌های غنی و در عین حال کاربرپسندی ارائه کنند. همه افرادی که در ایجاد تحول در سازمان مشارکت دارند باید به این ابزارها دسترسی داشته باشند.
تجربه نشان می‌دهد که در موفق‌ترین برنامه‌های تحول سازمانی از ابزاری پیشرفته استفاده می‌شود که به رهبران این امکان را می‌دهد که تاثیر طرح‌ها بر درآمد کلی شرکت را بررسی کنند. خیلی از مدیران ارشد طرح‌هایی را آغاز می‌کنند و بعد دعا می‌کنند که پول به حساب بانکی شرکت سرازیر شود.
با وجود ابزارهای ردیابی پیشرفته، مسئولان طرح‌ها می‌توانند تاثیر هر طرح را بر سود و ضرر سازمان نشان دهند. مدیران ارشد با دسترسی به این میزان جزئیات می‌توانند اقدام‌های مناسبی را انجام دهند تا مطمئن شوند که هر طرح تفاوت قابل سنجشی در نتایج کسب‌وکار ایجاد کند.
تحول برای افرادی است که شجاعت دارند. رهبران شرکت‌ها باید پیش از آغاز چنین برنامه‌هایی کاملا با یکدیگر متحد و به برنامه تعهد داشته باشند. بعد از شروع برنامه علاوه بر طرح‌ها باید با دقت به تغییراتی توجه کنند که در نحوه اداره کسب‌وکار به‌وجود می‌آورند. تثبیت زیرساخت عملکرد، عنصری ضروری در هر تحول سازمانی موفقی است و منجر به بهبود سریع، چشمگیر و پایدار کسب‌وکار می‌شود.
