از اولین باری که شروع به مربیگری رهبران کردم زمان زیادی می‌گذرد و مسائل تغییرات زیادی کرده‌اند. 20 سال پیش وقتی از رشته روانشانسی مدرک دکتری‌ام را گرفتم و مسیر شغلی‌ام را از منابع انسانی به مربیگری مدیریت تغییر دادم، اغلب ماموریت‌های اصلاحی را به من محول می‌کردند. افراد در واقع به من به چشم روانپزشکی نگاه می‌کردند که به عنوان آخرین راه‌حل می‌توانند به او متوسل شوند و راه‌چاره‌ای برای مشکلشان پیدا کنند.
امروزه مربیگری دیگر حالت اصلاحی یا درمانی ندارد. یعنی به جای اینکه به عنوان آخرین چاره و برای اصلاح مدیران بی‌ثبات آنها را نزد مربی بفرستند، از قبل او را تحت برنامه‌های مربیگری قرار می‌دهند تا به مدیری خوب تبدیل شود. پس در جایی از مسیر شغلی‌تان، وقتی قرار است از یک مشارکت‌کننده فردی به مدیر و ورای آن تبدیل شوید، اگر رئیستان متوجه شود که پتانسیل بالایی دارید به شما پیشنهاد می‌دهد که تحت نظر یک مربی قرار بگیرید.
این تغییر خوبی است. یک مربی عالی، خودآگاهی شما را افزایش می‌دهد و با تمرین‌های مبتنی بر شواهد، به شما کمک می‌کند دانشتان را از فعالیت‌های رهبری عمیق سازید و بتوانید افراد خود را به بهترین نحو رهبری کنید.
با وجود این، متوجه شده‌ام در عین حال که مربیگری در سازمان‌ها رایج می‌شود، ریسک‌های مربوط به آن نیز هم برای مربی و هم برای فرد آموزش‌گیرنده بیشتر می‌شوند: چون هر دوی آنها این مشارکت را به چشم یک تمرین موقتی می‌بینند که فرد را به اهداف کوتاه‌مدتش نزدیک می‌کند.
درست مانند مربیان بدن‌سازی که مدتی برای کاهش وزن یا ساختن عضله (اهداف موردنظر فرد) به او کمک می‌کنند. وقتی مربیگری در مدتی کوتاه انجام پذیرد و مسیری همیشگی برای دستیابی به اهداف بزرگ نداشته باشد، فرد آموزش‌گیرنده فعالیت‌های مربیگری را در فهرست برنامه‌های فعلی‌اش قرار می‌دهد و سعی می‌کند آنها را انجام دهد تا یک قدم به موفقیت نزدیک‌تر شود.
بنابراین خطاب به مربی متعهدی که می‌خواهد بدون توجه به محدودیت‌ها فرد را به موفقیت‌هایی فراتر از اهداف فعلی برساند و همچنین خطاب به آموزش‌گیرنده‌ای که می‌خواهد واقعا به عنوان رهبر، عملکرد بهتری داشته باشد، باید بگویم: این اتفاق به این زودی‌ها نمی‌افتد!
بگذارید مثالی برایتان بیاورم. چند وقت پیش از من خواسته شد تا با شخصی به نام اندی همکاری کنم. اندی مدیر تیم طراحی محصول در یک استارتاپ فناوری موفق بود که عملکرد بالایی داشت. او با توجه به فیدبک‌هایی که از مدیرش گرفته بود، متوجه شد که دارد عملکرد خوبی از خودش نشان می‌دهد اما برای اینکه بیشتر به چشم بیاید و به افراد تخصص‌های گوناگون حمایت بیشتری بکند، باید تحت نظر یک مربی قرار بگیرد.
درنتیجه تصمیم گرفت خیلی سریع و با عجله به این هدف دست پیدا کند. در عرض چند هفته، ما برنامه‌ای برای او در نظر گرفتیم، استراتژی‌هایی را طرح‌ریزی کردیم و فرایند پیشبرد او را به سمت هدفش آغاز کریم. من مطمئن بودم که این مربیگری برای او مفید است اما اعتقاد داشتم که این روند تغییر چندانی در زندگی او ایجاد نمی‌کند و فقط باعث می‌شود به هدفی کوتاه‌مدت دست پیدا کند.
اهداف مربیگری او سخت نبودند و در عین حال او را به تفکر در مورد خودش وا نمی‌داشتند. من به عنوان یک مربی خیلی راحت می‌توانستم به او در این روند کمک کنم، او را در مسیر درست نگه دارم و وقتی به هدفش رسید، اعلام کنم که فرایند مربیگری با موفقیت انجام شده اما از خودم (و همچنین از او) پرسیدم: آیا کاری که می‌کنیم واقعا مسیر او را به عنوان یک رهبر تغییر می‌دهد؟
امروزه مربیگری روزبه‌روز رایج‌تر می‌شود و کسانی که می‌خواهند به موفقیت‌های بزرگ برسند، از مربی‌ها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهدافشان استفاده می‌کنند. با توجه به این موضوع، هر دو طرف (هم مربی و هم فرد آموزش‌گیرنده) باید در این راستا تلاش کنند. اگر قرار است یک تغییر واقعی در آموزش‌گیرنده رخ دهد، هر دو باید سختی‌های این کار را تحمل کنند و آن را بپذیرند.
یادتان باشد که سازمان‌ها برای همه افرادشان مربی استخدام نمی‌کنند. پس اگر آنقدر خوش‌شانسید که قرار است تحت نظر مربی قرار بگیرید، می‌توانید با کمک 5 نکته زیر بیشترین استفاده را از او ببرید. با این کار نه تنها پولی که صرف هزینه‌های مربیگری می‌شود را هدر نمی‌دهید، بلکه مربی‌تان را هوشیار نگه می‌دارید و به کمک او به رشد حقیقی می‌رسید.
1- تمرکزتان را روی مسائل سخت بگذارید
این روزها مشتریانی را می‌بینم که اهداف مربیگری‌شان را فقط بر اساس فیدبک رئیسشان تنظیم می‌کنند. این کار برای شروع منطقی به نظر می‌رسد اما نباید آن را به عنوان هدف نهایی روند مربیگری‌تان در نظر بگیرید.
درست است که رئیس انتظار دارد همین پیشرفت‌ها را در فرد آموزش‌گیرنده ببیند ولی تجربه مربیگری ارزشمندتر از این اهداف کوتاه‌مدت است و باید شما را به نقطه‌ای فراتر از این حرف‌ها برساند.
پس به جای اینکه فقط به هدف پیش‌رویتان فکر کنید، از خودتان بپرسید: در نقشم، بیشتر از همه از چه موضوعی هراس دارم؟ چه مسئله‌ای باعث اضطرابم می‌شود؟ چه کاری وجود دارد که اگر می‌توانستم آن را خوب انجام دهم، تبدیل به رهبر بهتری می‌شدم؟
2- فیدبک مستقیم دریافت کنید
بیشتر برنامه‌های مربیگری به آموزش‌گیرندگان تلقین می‌کنند مربیان موفق کسانی هستند که بتوانند سوالات درستی از آموزش‌گیرنده بپرسند. این ادعا غلط نیست.
کنجکاو بودن و سوال پرسیدن دوتا از اصلی‌ترین ویژگی‌های مربیگری خوب به حساب می‌آیند اما این کار گاهی راه گریزی است برای اینکه مربی‌ها از ارائه فیدبک‌های تلخ دوری کنند.
یک مربی عالی در زمان مناسب تجربیات خود را در اختیار شما قرار می‌دهد و نسبت به آنچه که می‌بیند به شما فیدبک می‌دهد. مثلا نقاط قوتی که بیش از حد از آنها استفاده می‌کنید، عادت‌های «خوبی» که انعطاف‌پذیری‌تان را از بین می‌برند و حوزه‌هایی که ممکن است خودتان متوجه آن نشوید را برایتان آشکار می‌کند. اگر متوجه شدید که مربی‌تان چنین فیدبک‌هایی ارائه نمی‌دهد، از او بخواهید که این کار را انجام دهد.
3- نسبت به مسائل فیزیکی بی‌توجه نباشید
صحبت کردن در مورد جنبه‌های ظاهری (لباس، پاکیزگی، حضور فیزیکی، حالت‌های چهره، لحن صحبت و غیره) حوزه بسیار ظریفی است که بیشتر مربی‌ها آن را نادیده می‌گیرند یا به خاطر مسائل فرهنگی و جنسیتی، در مورد آن صادق نیستند.
از طرفی اگر بیش از حد حساس باشید و مربی‌تان در مورد ظاهر فیزیکی‌تان فیدبک مستقیم بدهد، در واقع به شما لطمه می زند. مسائلی که در ابتدا به نظر ناچیز می‌آیند، مثل ژست، ارتباط چشمی و لحن صدا درواقع جنبه‌های حیاتی ارتباطات میان‌‌فردی شما هستند.
مطالعات عصب‌شناسی نشان داده‌اند که احساس اطمینان و امنیت، فقط در عرض چند میلی ثانیه بین افراد به وجود می‌آید. یعنی این احساسات نه با کلام، بلکه با نشانه‌های فیزیکی ایجاد می‌شوند. پس اگر بدانید به لحاظ فیزیکی از چشم دیگران چگونه به نظر می‌آیید، راحت‌تر می‌توانید با کارمندانتان همدردی کرده و ارتباط برقرار کنید.
4- بیش ازحد خودتان را حد ارزیابی نکنید
بعضی از مربیان در مراحل اولیه روند مربیگری از شما می‌خواهند ارزیابی‌های زیادی از خودتان انجام دهید. برخی از این ارزیابی‌ها (که بر توسعه شما متمرکز هستند) بسیار ارزشمندند اما برخی دیگر، مانند تست‌های شخصیت، نه تنها فایده‌ای ندارند بلکه اگر درست انجام نشوند ممکن است هویت اشتباهی از شما به نمایش بگذارند و در نهایت جلوی رشدتان را بگیرند.
نگذارید مربی‌تان با تست‌ها و ابزار بی‌فایده وقت شما را بگیرد و از مسائل سخت فرار کند. از خود بپرسید آیا این ارزیابی‌ها واقعا در رفتار شما تاثیری دارند؟ آنچه که در حقیقت باعث پیشرفت شما می‌شود، گفتگوهایی که با مربی انجام می‌دهید و فعالیت‌هایی هستند که او با توجه به صحبت‌هایتان برایتان در نظر می‌گیرد.
5- به اهدافتان متوسل نباشید
حتی اهدافی که رئیستان برایتان در نظر گرفته هم نمی‌تواند هدف اصلی فرایند مربیگری باشد. دستیابی به اهداف اولیه مربیگری معمولا آسان است. پس به جای اینکه فقط بر آنها تمرکز کنید، از مربی‌تان بخواهید در گفتگوهایی که با شما دارد، بیشتر به ترس‌ها، رویاها و مسائلی که باعث ناامیدی‌تان می‌شود بپردازد و یادتان بدهد که آنها را مدیریت کنید.
مربی با آشکارسازی این حوزه‌ها کمکتان می‌کند به درجه‌ای از خودآگاهی برسید، باورهای ناخودآگاهی که مانع پیشرفتتان شده‌اند را پیدا کنید و به رهبری کارآمد تبدیل شوید.
برای اینکه متوجه شوید این نکات در زندگی واقعی چطور به کار گرفته می‌شوند، یک بار دیگر به داستان اندی باز می‌گردم و تجربه‌ای که با او داشتم را برایتان تعریف می‌کنم.
چند هفته بعد از شروع کارمان، اندی از پیشرفتی که داشت بسیار راضی بود چون توانسته بود با افراد حوزه‌های مختلف خیلی خوب ارتباط برقرار کند (هدفی که رئیسش برایش تعیین کرده بود).
به نظر می‌رسید روند مربیگری دارد خیلی خوب پیش می‌رود ولی این اوضاع کمی مرا ناراحت می‌کرد. انگار همه‌چیز داشت بیش از حد آسان پیش می‌رفت و هیچ‌چیز برای او چالش به حساب نمی‌آمد. به همین خاطر خیلی مستقیم به سراغ اصل مطلب رفتم و از او پرسیدم: «اگر بخواهی آینده خود را در سازمان تصور کنی، چه موضوعی از همه بیشتر تو را می‌ترساند؟»
بعد از اینکه این سوال را پرسیدم، اندی از تعجب خشکش زد و کمی حالت تدافعی به خودش گرفت (طوری که انگار بخواهد بگوید: چی؟ من؟ من و ترس؟)؛ درست مانند کسی که تابه‌حال هیچ مشکلی سر راهش احساس نکرده و خیلی راحت مسیر رشد را طی کرده‌است. وقتی چنین واکنشی را دیدم، از او خواستم مدتی در این باره فکر کند.
او یک هفته بعد دوباره نزد من آمد و با حالتی آسیب‌پذیر گفت: «راستش همیشه از این می‌ترسم که زمانی از من بخواهند یک تیم مجازی را مدیریت کنم. وقتی به این فکر می‌کنم که روزی قرار است یک تیم فنی را در هند، ایرلند یا اروپای شرقی رهبری کنم، اولین جوابی که به ذهنم می‌رسد این است که بگویم نه ممنون! این کار بیش از حد برایم سخت است.» اینجا بود که جواب سوالم را پیدا کردم. اکنون دیگر می‌دانستم چه کاری برای او بیش از حد سخت است و می‌توانستم فرایند مربیگری‌ام را طبق آن پیش ببرم.
حتما می‌دانید آخر این داستان چه اتفاقی می افتد. از آنجایی که اندی از مدیریت یک تیم جهانی طفره می‌رفت، این کار برایش بسیار سخت بود. همانطور که خیلی از مشتریانم هم می‌گویند، مدیریت تیمی قدرتمند که هریک از اعضای آن در مکان‌های متفاوتی از دنیا زندگی می‌کنند، با وجود تمام تفاوت‌های فرهنگی، مشکلات مربوط به مناطق زمانی، نبود ارتباط چشمی و دشواری در برقراری ارتباط شخصی، کاری بسیار دشوار اما در عین حال شدنی است. وقتی فهمیدم بزرگ‌ترین ترس اندی از چیست، به نقطه‌ای رسیدم که می‌توانستم فرایند اصلی مربیگری‌ام را از آنجا آغاز کنم و به معنای واقعی او را تغییر دهم.
الان اندی دارد چندین تیم فنی را در سراسر جهان رهبری می‌کند. او مرتب رهبران تیمش را مربیگری می‌کند و به آنها یاد می‌دهد که چطور بدون اینکه خسته شوند، افرادی با فرهنگ‌های مختلف و مناطق زمانی مختلف را مدیریت کنند.
نتیجه‌گیری:
اندی باید به معنای واقعی خود را تغییر می‌داد. وقتی نوبت به مدیریت تیمی می‌رسید که از لحاظ جغرافیایی جدا از هم قرار دارند، اندی باید همه باورهایش، استایلش، حضورش، ارتباطاتش، مدیریت زمانش و تقریبا همه سطوح رهبری را به کار می‌گرفت. خوشبختانه باید بگویم مربیگری من در این زمینه کمک زیادی به او کرد و باعث موفقیتش شد.
پس وقتی فرصت همکاری با یک مربی را پیدا می‌کنید، شجاع باشید و از آن نهایت استفاده را ببرید. نقاط ضعفتان را پیدا کنید، مسائل دشوار را کشف کنید و تا می‌توانید از آموزش‌های مربی بهره بگیرید. یادتان نرود که این کار هم به شما و هم به مربی‌تان کمک زیادی می‌کند.
