چند ماه گذشته پشت سر هم شاهد تجربه‌های دردناکی بوده‌ایم؛ از همه‌گیری جهانی ویروس کرونا و بحران اقتصادی گرفته تا اتفاق‌های جدیدی که مسئله دیرپای تبعیض نژادی و خشونت پلیس را به ما یادآور شدند. نرخ افسردگی و اضطراب در آمریکا در ماه جولای سال جاری در مقایسه با اوایل سال 2019 بیش از 3 برابر شده است. محیط‌های کاری هم مملو از آسیب‌های روحی هستند. رهبران تلاش می‌کنند تا عوامل تنش‌زای شرایط دورکاری را برطرف کرده و تیم‌های‌شان را از لحاظ روحی سالم نگه دارند. در چنین شرایطی به جای اینکه بپرسیم از این دوران دشوار چطور عبور خواهیم کرد، باید بپرسیم این دوران چطور ما را تغییر خواهد داد. در بسیاری از موارد فرصت‌هایی برای بهتر شدن داریم. در حال حاضر در خلال آسیب‌های روحی اعضای تیمتان دیگر نباید رهبری کنید، بلکه باید فرصت رشد را برای آنها فراهم کرده و در کنارشان باشید. برای این کار باید به رشد پس از سانحه در سازمان خود توجه کنید. در ادامه همراه باشید تا درباره آن بیشتر به شما بگوییم.
پژوهشگران در اکتبر 2001 از هزاران آمریکایی در مورد تجربه‌های‌شان بعد از حمله به مرکز تجارت جهانی نظرسنجی کردند. برای مثال پرسیده بودند چند وقت یک‌بار به صورت ناخواسته خاطراتی از حادثه 11 سپتامبر را به یاد می‌آورید؟ در خواب، تمرکز و برقراری ارتباط با دیگران چقدر مشکل دارید؟ بر اساس معیارها 4 درصد از پاسخگویان (و 11 درصد از ساکنان شهر نیویورک) با وجود اینکه آن روز در برج‌ها حضور نداشتند، دچار اختلال استرس پس از سانحه (PTSD) شده بودند.
اتفاق‌هایی مثل حادثه 11 سپتامبر، زلزله‌هایی روانی هستند که خط بطلانی بر فرض ما بر امن بودن جهان می‌کشند، حتی اگر خودمان در معرض خطر حتمی نباشیم. این اتفاقات آسیب‌پذیری و کنترل کم ما بر اوضاع را به رخمان می‌کشند.
اختلال استرس پس از سانحه شناخته‌شده‌ترین نتیجه آسیب روحی است و اغلب به صورت بلندمدت و فرسایشی در بازیابی حس امنیت و پایداری بروز پیدا می‌کند. بااین‌حال آنقدر که احتمالا فکر می‌کنید، رایج نیست. روانشناسی به نام آیزاک گالاتزر لوی (Isaac Galatzer-Levy) و همکارانش در تحلیل 54 مطالعه که به نظرسنجی از ده‌ها هزار نفر پرداخته بودند، بررسی کردند که افراد در ماه‌ها و سال‌های پس از تجربه آسیب‌های روحی ناشی از حوادثی مثل مصدومیت‌های جدی، از دست دادن عزیزان و نبردهای جنگی چطور زندگی را سپری می‌کنند. یافته‌های آنها نشان داد 65 درصد از بازماندگان «تاب‌آوری» نشان داده و از لحاظ روانی پایدار مانده بودند.
نکته تعجب‌آورتر این است که بسیاری از بازماندگان پس از آسیب روانی رضایتمندی بیشتری را تجربه کرده بودند. افراد اغلب بعد از حوادث تکان‌دهنده، زندگی را از نو شروع کرده و در اولویت‌های‌شان تجدید نظر می‌کنند. ممکن است شغل‌شان را عوض کنند تا با ارزش‌های‌شان بیشتر سازگار باشد یا دوباره با دوستانی ارتباط برقرار کنند که مدتی قطع رابطه کرده بودند. بسیاری از افراد هدفی بزرگ‌تر، ارتباطات اجتماعی قدرتمندتر یا معنویتی عمیق‌تر را تجربه می‌کنند. روانشناسان این پدیده را «رشد پس از سانحه (PTG)» می‌خوانند که بسیار رایج است و در سازمان ها هم کاربرد دارد. در فراپژوهشی روی بیش از 10 هزار بازمانده آسیب روحی انجام شد، حدود 50 درصد گزارش دادند رشد پس از سانحه را دست کم تا اندازه‌ای تجربه کرده‌اند.
هیچ‌کس خودش به دنبال تحمل آسیب روانی نیست، اما خوب است به یاد داشته باشیم که لحظات سخت هم می‌توانند پیامدهای مثبتی داشته باشند. با وجود همه مشکلاتی که همه‌گیری کووید 19 برای ما ایجاد کرده، بااین‌حال ما را به سوی روش پایدارتری برای زندگی هدایت کرده و مهربانی را در سراسر دنیا ترویج کرده است. ناراحتی از کشته شدن جورج فلوید، بریانا تیلور (Breonna Taylor)، ریشارد بروکس (Rayshard Brooks) و بسیاری دیگر به دست پلیس به نبرد برای برابری نژادی جان تازه‌ای داده است. کارمندان خواستار برابری بیشتر در شیوه‌های استخدام و مدیریت شرکت‌ها شده‌اند و کارفرمایان‌شان را ترغیب می‌کنند تا از طرح‌های عدالت اجتماعی پشتیبانی کنند.
رشد پس از سانحه در سازمان ها
مدیران و رهبران باید از بحران استقبال کنند. به جای اینکه به دنبال بازیابی باشند یا از کارمندان بخواهند به شرایط عادی برگردند، باید به پرسش‌های مهم‌تری در مورد نحوه رشد سازمان‌شان در این دوران بپردازند. در این زمینه دو بینش از علم روانشناسی یعنی تثبیت ارزش‌ها و توجه ویژه به جامعه‌ها می‌توانند مفید باشند.
تثبیت ارزش‌ها
با بسیاری از مدیران و رهبران که صحبت می‌کنیم، می‌گویند خیلی نگران کشمکش‌های خودشان و همچنین همکاران و کارمندانشان هستند، چرا که احساس امنیت و خودارزشمندی آنها به خطر افتاده است. یکی از راه‌ها برای مقابله با این تهدیدها این است که صرف‌نظر از شرایط روی ارزش‌هایی متمرکز شویم که هویت ما را تعریف می‌کنند.
وقتی روانشناس جورج بونانو (George Bonanno) و همکارانش از افرادی نظرسنجی کردند که به طور مستقیم تحت تاثیر حادثه 11 سپتامبر قرار گرفته بودند، مشاهده کردند احتمال تاب‌آوری افرادی که گفته بودند احساس هدفمندی و استقلال می‌کنند، در ۱۸ ماه بعد از این حملات بیشتر است.
تمرینی ساده در زمینه تثبیت ارزش‌ها می‌تواند به افزایش روحیه تیم کمک کند و احساس هدفمندی مشترک را احیا کند. از اعضای تیم بخواهید مهم‌ترین اصول راهنمای خودشان را فهرست کنند (برای مثال کمک به دیگران یا بروز خلاقیت) و بنویسند چرا این ارزش‌ها برای آنها اهمیت دارند. شرکت در اینگونه تمرین‌های تثبیت ارزش نتایج بلندمدت اثربخشی شامل افزایش تاب‌آوری و رشد در مواجهه با ناملایمات دارد.
رهبران باید از این دوران برای تثبیت ارزش‌های سازمان خود استفاده کنند. در این مورد توجه به واقعیت‌ها حیاتی است. وقتی ارزش‌های اعلام شده شرکت از واقعیت‌های موجود فاصله می‌گیرند، حرف زدنی که با عمل همراه نشود سرخوردگی و بدبینی ایجاد می‌کند. اگر می‌خواهید به رضایتمندی تیمتان توجه کنید، زمان و منابعی را به سلامت روانی کارمندان اختصاص دهید. اگر می‌خواهید به برابری نژادی بپردازید، کاری فراتر از آموزش در زمینه سوگیری انجام دهید و در سیاست‌ها و سیستم‌های شرکتتان تجدید نظر کنید. برای مثال به تنوع‌بخشی در تیم رهبری ارشد متعهد شوید. وقتی حرف و عملتان همسو باشند، می‌توانید به تیمتان کمک کنید نه تنها بر کاری که انجام می‌دهند بلکه بر دلیل انجام آن هم متمرکز شوند.
توجه ویژه به جامعه‌ها
بازماندگان زمانی بیشتر رشد پس از سانحه را تجربه می‌کنند که بتوانند تجربه‌های‌شان را بدون خجالت با جوامع به اشتراک بگذارند. روانشناسان در مطالعه‌ای بعد از بمب‌گذاری تروریستی سال ۲۰۰۴ شهر مادرید از ساکنان این شهر در فاصله یک، سه و هشت هفته بعد از حادثه نظرسنجی کردند. این حمله اسپانیایی‌هایی را جذب جامعه کرد که بلافاصله بعد از حادثه بیشتر با همسایگان، دوستان و خانواده در مورد احساساتشان صحبت کردند. هشت هفته بعد از حمله افرادی که روزهای اول بیشتر صحبت کرده بودند، احساس می‌کردند با همشهریان خود همبستگی بیشتری دارند و همچنین احساس معناداری و مثبت‌نگری‌شان افزایش یافته است.
حفظ ارتباط اجتماعی هرگز این چنین مهم و در عین حال دشوار نبوده است. در «واقعیت مجازی دنیای دورکاری ما» خبری از لحظات حضور در راهروها و اتاق‌های استراحت، راه رفتن و فکر کردن، فضولی کردن و دورهم بودن نیست. همه این کارها در ایجاد جامعه نقشی حیاتی دارند. خوشبختانه راه‌هایی برای تجدید روابط حتی از فاصله دور هم وجود دارد. رهبران می‌توانند زمان‌هایی را به احوال‌پرسی در جلسات آنلاین اختصاص دهند و از صمیمیتی استقبال کنند که از مشاهده خانه همکاران و دیدن خانواده‌ها و حیوانات خانگی‌شان ناشی می‌شود. رهبران باید شبکه‌های پشتیبانی ایجاد کنند که در آنها افراد می‌توانند در مورد چالش‌های‌شان صحبت کنند و ایده‌ها و اطلاعاتشان را با هم به اشتراک بگذارند.
رهبری مبتنی بر ارزش‌ها و توجه به جامعه همیشه رویکردی هوشمندانه بوده، اما اکنون لازم و اجباری است. در شرایط به اصطلاح عادی تیم‌هایی که تردید و ابهامی در مورد هدفشان ندارند، سخت‌تر، هوشمندانه‌تر و با تشریک مساعی بیشتری کار می‌کنند. وقتی رهبران همدلانه رفتار می‌کنند، کارمندانشان احساس امنیت بیشتری کرده، خلاقانه‌تر کار می‌کنند و عملکرد بهتری دارند. رنج‌های چند ماه گذشته به دلیل بحران‌های پزشکی و اقتصادی، ثبات ما را به هم زده، اما در عین حال آینه‌ای جلوی ما قرار داده و به ما نشان داده که واقعا چه کی هستیم. انتخاب‌های ما در این وضعیت به آینده ما و سازمان‌های ما شکل خواهد داد. این استراتژی‌ها در دوران مملو از آسیب روحی می‌توانند به سازمان‌‌ها کمک کنند علاوه بر بقا، شرایطی را برای بهبود ایجاد کنند.
