اواخر سال ۲۰۰۷ یکی از ما، چارن (Charn)، در کمپ Buehring کویت بود و در حال آماده شدن برای پرواز با هلی‌کوپتر Kiowa Warrior بر فراز مرز عراق. کویت توقفگاهی بین راهی است که در آن سربازان آمریکایی آموزش‌های لازم قبل از اعزام را به پایان می‌رسانند. تنها بخش تهدیدآمیز کویت، ماسه است. خیلی عمیق و ریز است؛ بنابراین راه رفتن روی آنها کند و سنگین است. یک روز صبح، در حالی که از مسیر ماسه‌ها به فرودگاه می‌رفت؛ علامتی دید که می‌گوید: «ما به رهبری نیاز داریم؛ نه دوست‌داشتنی بودن». اما، رهبران دوست داشتنی موثرترند.
او واکنش خود را اینگونه توصیف می‌کند:
«به عنوان ستوانی جوان که برای اولین بار سربازان را برای جنگ رهبری می‌کردم؛ می‌دانستم چه چیزی به من آموزش داده شده است. رهبری دوست داشته شدن نبود؛ بلکه در عوض، کسب احترام و اعتماد پیروان‌تان بود. اما هنوز فکر می‌کردم ارزش زیادی در دوست داشته شدن وجود دارد. تلاش برای دستیابی به این سه بعد رهبری دشوار بود. اما، با وجود این نشانه، کاملا واضح و مشخص بود که ارتش از اصول سنتی رهبری حمایت می‌کرد و این شامل «دوست داشته شدن» نمی‌شد.»
چند سال بعد، در سال ۲۰۱۸، جایی که چارن در شغل دوم خود، استاد رفتار سازمانی است و به همراه چند همکار خود اخیرا تحقیقاتی در ژورنال روانشناسی کاربردی منتشر کرده‌اند؛ همین امر باعث شد تا وی در مورد نقش «دوست داشته شدن» در میدان جنگ و محل کار، به فکر فرو رود.
روند اخیری در تحقیقات رهبری نشان می‌دهد که تعریف سبک جدیدی از رهبری (مانند اصیل، اخلاقی) و سپس نشان دادن چگونگی پیروی از آن، می‌تواند باعث بهبود عملکرد شود. به همین ترتیب، گسترش سبک‌های رهبری تمام ناشدنی بوده که مورد حمایت پژوهشگران و دست‌اندرکاران قرار گرفته است. در حقیقت، ما در شش مجله برتر مدیریتی در شش سال گذشته، ۱۳۴ مقاله درباره رهبری یافتیم که حداقل ۲۹ نظریه رهبری مختلف از جمله «اصیل»، «تحول‌گرا»، «مدیریت کاریزماتیک»، «اخلاق‌مدار» و «خدمت‌گذار» را تبلیغ می‌کنند. جستجوی مشابهی در مورد مطالب HBR در ۵ سال گذشته انجام دادیم و حداقل ۱۶۱ مقاله یافتیم که تئوری‌ها و سبک‌های رهبری را مورد بحث قرار می‌دادند. اشکال رهبری مورد بحث در این مقالات، مشابه مواردی بود که در مجلات دانشگاهی یافتیم؛ اما سبک‌های منحصر به فرد دیگری مانند «زبردست»، «فروتن» و بسیاری موارد دیگر را نیز در بر می‌گرفت.
با این وجود، علی‌رغم شواهدی که هر شکل از رهبری را به عنوان پیش‌بینی کننده عملکرد رهبر و رهبرانش در نظر می‌گیرد؛ به یک مشکل برخوردیم. تجربه ما در انجام همان تحقیقات مربوط به رهبری، ما را به این نتیجه رساند که اگر زیردستان موردی را در یک نظرسنجی به عنوان رهبری مثبت ارزیابی کنند؛ تمایل به ارزیابی موارد دیگر نیز دارند. به عنوان مثال، اگر یک زیردست رهبر خود را بسیار اخلاق‌مدار توصیف کند (مثلا «رهبر من موفقیت را نه تنها با نتایج، بلکه با راه‌هایی که به دست می‌‌آیند نیز، تعریف می‌کند»)؛ بسیار احتمال دارد که او رهبر خود را به عنوان تحول‌گرا نیز ارزیابی کند (مثلا «رهبر من به کارکنان کمک می‌کند تا نقاط قوت خود را توسعه دهند»). در حقیقت، اگر رهبران در یک وجه رتبه‌بندی می‌شدند؛ در وجوه دیگر نیز ارزیابی می‌شدند. این مسئله مشکل ساز است؛ زیرا هریک از این سبک‌های رهبری، از نظر مفهومی مجزا در نظر گرفته می‌شود. این حقیقت که زیردستان تمایل دارند رهبری واحد را به طور مساوی در سبک‌های متفاوت ارزیابی کنند؛ از این عقیده حمایت می‌کند که عاملی اساسی در رتبه‌بندی آنها وجود دارد. از طرف دیگر، به نظر می‌رسد که رتبه‌بندی‌های زیردستان نشان‌دهنده این است که آیا آنها از رهبرشان خوششان می آید یا رفتارهای خاصی از آنها را دوست دارند. برای آزمایش تردید خود، پرسشنامه تاثیرگذاری رهبری (LAQ) را تهیه کردیم؛ پرسشنامه کوتاه پنج موردی که میزان علاقه کارمند نسبت به رهبر را اندازه‌گیری می‌کند و می‌توانید در زیر آن را مشاهده کنید.
افراد رهبران/سرپرستان خود را از عدد ۱ تا ۷ ارزیابی کردند: ۱) به شدت مخالف؛ ۲) تا حدودی مخالف؛ ۳) کمی مخالف؛ ۴) خنثی؛ ۵) کمی موافق؛ ۶) تا حدودی موفق؛ ۷) کاملا موافق. اگر علاقه‌مند هستید که این کار را برای خودتان نیز انجام دهید؛ هر مورد را با استفاده از این مقیاس رتبه‌بندی کنید؛ نمره خود را اضافه کنید و سپس آن تعداد را به ۵ تقسیم کنید.
۱. من نسبت به سرپرست خود حس مثبتی دارم.
۲. من سرپرست خود را دوست دارم.
۳. دوست دارم با سرپرستم کار کنم.
۴. من برای رابطه‌ای که با سرپرست خود دارم، ارزش قائل هستم.
۵. من با سرپرست خود خوشحال هستم.
میانگین «امتیاز» دوست داشتنی بودن رهبر در هر یک از نمونه‌های ما حدود ۵.۲ بود. هر امتیازی بالاتر از این نشان می‌دهد که شما رهبر خود را بیشتر از کارمندی متوسط دوست دارید. ما در تحقیق خود، از بین ۳۰۵۶ کارمند، ده مطالعه انجام دادیم و نتایج LAQ را با نتایج پرسشنامه‌های رهبری معمولی مقایسه کردیم. این پرسشنامه‌ها شامل معیارهایی برای ارزیابی نظارت سوءاستفاده‌گر، کیفیت روابط رهبر- کارمند، رهبری تحول‌گرا، رهبری اصیل و رهبری اخلاقی بود. نتایج حاکی از آن است که فرضیه ما درست است: زیردستان ترجیح می‌دهند که به جای رفتارهای واقعی رهبران، آنها را بر اساس تمایل شخصی خود رتبه بندی کنند. این امر نشان می‌دهد که معیار قابل اعتماد ما در مورد پسند رهبر با سایر اقدامات رهبری سنتی‌تر، مانند رهبری اصیل، رهبری تحول‌گرا، رهبری اخلاقی و کیفیت روابط رهبر-کارمند و نظارت سوء استفادهگر، ارتباط مستقیمی داشته است. این بدان معنا است که اگر زیردستان اظهار داشتند که رهبر خود را دوست دارند؛ یعنی آنها را تحول‌گرا، اصیل‌تر و اخلاقی‌تر ( و غیر سوء استفادهگر) ارزیابی می‌کنند.
البته به نظر می‌رسد که پرسشنامه‌های مورد استفاده برای اندازه‌گیری سبک‌های مختلف رهبری، بسیار متفاوت هستند؛ اما با یکدیگر همبستگی دارند و همه با LAQ ارتباط دارند. این شواهد نشان می‌دهد که عامل مشترک زیربنای ارزیابی زیردستان از رهبرشان، دوست داشتن رهبرشان است. اگر زیردستان رهبران خود را دوست داشته باشند؛ خواهند گفت که آنها تحول‌گرا، اخلاقی، اصیل، سوء استفادهگر نبوده و روابط قوی رهبر و کارمندی دارند. همچنین دریافتیم که LAQ نتیجه‌هایی از قبیل رضایت زیردست، رفتار شهروندی سازمانی (یعنی رفتن به ورای توضیحات شغلی شخص)، سلامتی و خوشی و عملکرد را مانند دیگر معیارها در بر دارد. البته این حس به وجود می‌آید که اگر رهبر دوست داشتنی‌تر باشد؛ کارکنان راضی‌تر بوده و عملکرد بهتری خواهند داشت.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که دوست داشتنی بودن، مخالف رهبری نیست و رهبران دوست داشتنی موثرترند. در عوض، احتمالا دوست داشته شدن یکی از عناصر اصلی فرمول رهبری موثر است. نتایج بسیار واضح است؛ هیچ آسیبی در مورد دوست داشته شدن از طرف زیردستان وجود ندارد و تحقیقات ما نشان می‌دهد که این اتفاق بخشی از تبدیل شدن به رهبری موثر است. این بدان معنا است که رهبران دوست‌داشتنی می‌توانند از زیردستان خود انتظار داشته باشند که آنها را اصیل، تحول‌گرا، اخلاقی و غیر سوء استفادهگر قلمداد کنند. به همین ترتیب، تیم در کار شادتر بوده، فراتر از آن چه اندازه آنها خواسته شده عمل می‌کنند؛ رفاه بیشتری را تجربه کرده و در سطح بالاتری فعالیت می‌کنند و مشخص می‌شود که رهبران دوست داشتنی موثرترند.
همچنین درک این نکته حائز اهمیت است که گرچه دوست داشته شدن غیرقابل انکار است؛ اما تنها پاسخ برای رهبری موثر نیست. بنابراین، در حالی که دوست داشته شدن قطعه‌ای مهم از کل است؛ اما قطعا کل نیست. تحقیقات ما نشان می‌دهد که اگرچه دوست داشته شدن عامل مهمی در نتایج سازمانی مثبت است؛ اما با عوامل دیگری (مانند وضعیت اقتصادی، منابع و مقررات دولتی) ارتباط داشته و فراتر از این است که کارمندان رهبر خود را دوست داشته باشند. همه اینها به این معنی است که کار ما نباید به اینگونه باشد که رهبران برای انجام ماموریت خود یا درستی وظیفه تعیین شده‌شان به دنبال تایید زیردستان خود باشند. مطمئنا رهبران با تجربه معامله فاوست را که بطور ذاتی در تلاش برای دوستانه رفتار کردن با زیردستان خود بود، می شناسند. با این حال، رهبرانی که به سادگی دوست داشتنی بودن از طرف زیردستان را نادیده می گیرند؛ بدون شک به موفقیت خود ضرر می زنند.
ادعای قدیمی مبنی بر اینکه رهبری در مورد دوست داشته شدن نیست؛ بلکه در مورد عملکرد است؛ در سازمانی مدرن، جایی که دیدگاه‌ها و صدای کارمندان به میزان فزاینده‌ای شنیده می‌شود، اصلا صحیح نیست. درست است که رهبران باید رهبری کنند؛ اما آنها باید با توسعه رابطه خوب و نشان دادن احترام بالا به افراد خود، تمرکزی راسخ بر پیامدها برقرار سازند. نتیجه اصلی تحلیل ما این است که رهبرانی که دوست داشتنی نیستند، هزینه بالایی پرداخت می‌کنند؛ زیرا قطعا تیم‌های آنها، آنان را در دیگر جنبه‌های منفی عملکردی ارزیابی خواهند کرد و رهبران دوست داشتنی موثرترند.
