امروزه کسب‌وکارها در حال تغییر هستند و در تلاش هستند تا بیشتر در شبکه‌ها و بازارهای جدید رو به رشد حضور داشته باشند. همین تغییرات باعث شده که سازمان‌ها برای حضور در محیط‌های جدید به دنبال کاهش هزینه‌های اجرایی، فروش و … خود باشند. بیشتر شرکت‌ها برنامه‌های کاهش هزینه طراحی کرده‌اند که یکی از آنها، برنامه سازماندهی مجدد سازمان است. اما شرکت‌ها چطور می‌توانند با طراحی و اجرای برنامه‌های کاهش هزینه و سازماندهی مجدد سازمان به نتیجه مطلوب خود برسند و مانع بازگشت هزینه‌های قبلی شوند؟
حتما به شما هم توصیه‌های عجیب‌وغریبی برای کاهش هزینه‌ها شده است که مثلا از افراد بخواهید تا ایده‌های بد خود را ارائه کنند یا جلسه برگزار نکنید! خیلی‌ها فکر می‌کنند با انجام دادن آنها می‌توانند برای سازماندهی مجدد سازمان تلاش کنند.
بر اساس تحقیقات ۶۰ درصد شرکت‌های S&P در پنج سال گذشته، پروژه‌های سازماندهی مجدد سازمان و کاهش هزینه خود را آغاز کرده‌اند. این تحقیقات نشان می‌دهد که فقط ۲۶ درصد از این شرکت‌ها توانسته‌اند جلوی افزایش دوباره این هزینه‌ها را بگیرند. خیلی از شرکت‌ها حتی با تغییر استراتژی‌هایشان هم نتوانسته‌اند موفق به تخصیص دوباره منابع شوند؛ چون بودجه‌هایشان به جای اینکه روی خلق برندهای جدید هزینه شود، روی برندهای قبلی در سازمان‌ها خرج می‌شود که رشد خیلی کمی دارند.
شرکت‌ها هنوز هم روی قابلیت‌های قدیمی (مانند املاک و مستغلات) سرمایه‌گذاری‌های زیادی انجام می‌دهند، در حالی که سرمایه چندانی برای قابلیت‌های جدید (مانند بازاریابی دیجیتال) در نظر نمی‌گیرند. برای طراحی و اجرای برنامه‌های کاهش هزینه و سازماندهی مجدد سازمان، اول باید باورهای رایج و پیش‌پا افتاده‌ای که در مورد سازماندهی مجدد سازمان وجود دارد را دور بیندازیم. برای این کار شرکت‌ها باید برخلاف عقیده عمومی و باورهای رایج عمل کنند.
در ادامه پنج مورد از قوانین مربوط به برنامه‌های کاهش هزینه وسازماندهی مجدد سازمان را می‌گوییم. شرکت‌ها با پیروی از این قوانین می‌توانند هزینه‌های خود را کاهش دهند، پیوسته رشد کنند و برای بلندمدت برنامه‌ریزی کنند.
۱. در هسته سازمان تغییرات اساسی ایجاد کنید.
خیلی از شرکت‌ها وقتی برنامه‌های کاهش هزینه را شروع می‌کنند، از وظایف استراتژیک و عملیاتی (مانند بازاریابی و تجارت که به نظرشان هسته‌های کسب‌وکار هستند) خود دست برمی‌دارند و روی عملیات پشت صحنه سازمان تمرکز می‌کنند و سعی می‌کنند که در آن قسمت‌ها بهره‌وری را ایجاد کنند.
آنها همیشه برای کاهش هزینه به دنبال فعالیت‌هایی هستند که مستقیم پول را در آنجا خرج می‌کنند. به همین دلیل به دنبال اجرای تکنیک‌های ناب و ایجاد تحولاتی مانند اتوماسیون و برون‌سپاری هستند و نمی‌توانند فعالیت‌های هسته‌ای سازمان را کشف نمی‌کنند. برای مثال حتی شرکت‌هایی که بخش قابل‌توجهی از بودجه رسانه خود را از رسانه‌های چاپی (مثل روزنامه) به رسانه‌های دیجیتال (مانند تبلیغات اینترنتی) تخصیص داده‌اند، هنوز هم زیرساخت بازاریابی روزنامه‌ای خود را نگه می‌دارند.
وقتی به فکر کاهش هزینه هستید، باید کل سازمان را در نظر بگیرید. وقتی شرکت‌ها فرصت‌های صرفه‌جویی خود را در همه واحدها ارزیابی می‌کنند، دو برابر بیشتر از فعالیت‌های پشت صحنه سازمان، فرصت صرفه‌جویی پیدا می‌کنند. جست‌‌وجوی تعاملات در سراسر واحدهای سازمان حتی فرصت‌های صرفه‌جویی بزرگ‌تری را به شما نشان می‌دهد.
خیلی از شرکت‌ها (به خصوص آن‌هایی که سال‌ها در حالت صرفه‌جویی بوده‌اند)، پیش از این هم از فرصت‌های صرفه‌جویی داخل نهادها یا واحدهای کسب‌وکار استفاده کرده‌اند اما هنوز ناکارآمدی‌های فرایندها و فعالیت‌های چندکاناله، چندمنطقه‌ای و چندتخصصی آن را بررسی نکرده‌اند. برای نمونه یکی از فعالیت‌های کاهش هزینه ترویج خرده‌فروشی است که شامل نهادهای بازاریابی، فروش و تجارت می‌شود و برای اجرای آن باید بین همه کانال‌های توزیع (فروشگاه‌های حضوری، کاتالوگ‌ها و فروشگاه‌های آنلاین) هماهنگی وجود داشته باشد.
برای مثال یکی از تولیدکنندگان بینالمللی نوشیدنی با توجه به اینکه همیشه تحقیقات بازار را بخش اصلی موفقیت خود می‌دانست، اطمینانی به تغییر بودجه تحقیقات بازار نداشت و برای تغییر آن مردد بود. این شرکت به عنوان بخشی از فعالیت‌های کاهش هزینه گسترده‌اش، تصمیم گرفت مخارج مربوط به تحقیقات بازار را کامل بررسی کند؛ اینکه چه کسی هر قسمت از تحقیق را انجام داده، هدف از انجام تحقیق چه بوده، چه تامین‌کنندگانی تحقیق را اجرا کرده‌اند و اینکه در سراسر سازمان چقدر و چطور از نتایج آن تحقیق استفاده شده است.
درنتیجه این شرکت نوشیدنی متوجه شد، پولی که برای تحقیقات بازار می‌دهد دو برابر هزینه متوسطی است که در صنعت برای این کار خرج می‌شود. شرکت بر اساس این یافته‌ها توانست تغییرات زیادی را ایجاد کند؛ جریانات کاری چندتخصصی را ساده‌سازی و از نو طراحی کرد، روابطش را با فروشندگان مستحکم کرد و برای تحقیقات استاندارد فهرست قیمت ایجاد کرد. این تغییرات هزینه‌های تحقیقات بازار شرکت را تا ۲۰ درصد کاهش دادند، بدون اینکه این کار روی درآمدشان تاثیر بدی بگذارد.
خیلی از شرکت‌ها برنامه کاهش هزینه را ناکارآمد می‌دانند، اما واقعا اینطور نیست. در واقع این برنامه‌ها می‌تواند به شرکت‌ها کمک زیادی کند و باعث شود تا سازمان کارآمدتر و چابک‌تر شود. کاهش هزینه‌ها به خصوص در فعالیت‌های هسته‌ای سازمان، می‌تواند شرکتی سریع‌تر، ناب‌تر و در نهایت سالم‌تر ایجاد کند.
۲. نور چشمی داشته باشید.
برنامه‌های کاهش هزینه باید منصفانه بین همه واحدهای کسب‌وکار تقسیم شود اما به این معنی نیست که در همه واحدها باید به‌طور یکسان هزینه‌ها را کاهش دهید. وقتی نوبت به تقسیم بودجه می‌رسد، هیچ اشکالی ندارد که مدیریت برای خود نور چشمی داشته باشد و حتی بهتر است هوشمندانه بعضی قسمت‌های شرکت را از برنامه کاهش هزینه جدا کند.
بعضی از افراد به قوانین برابری باور دارند و می‌گویند: «در برنامه کاهش بودجه باید هزینه‌ها را در همه واحدهای کسب‌وکار تا ۱۰ درصد کاهش دهید.» شاید این نظریه معقولانه و منطقی به نظر برسد؛ هرچه نباشد وقتی افراد سازمان می‌بینند که بار کاهش بودجه به طور یکسان بین همه واحدها تقسیم شده، راحت‌تر با این موضوع کنار می‌آیند و بهتر با شما موافقت می‌کنند. اما وقتی هدف شما از کاهش هزینه، تخصیص دوباره منابع از حوزه‌های کم‌رشد به سمت حوزه‌های پررشد باشد (یعنی وقتی می‌خواهید با کاهش هزینه‌ها، بودجه را به جای حوزه‌های کم‌رشد به حوزه‌های پررشد اختصاص دهید)، تقسیم مساوی برنامه‌های صرفه‌جویی کار عاقلانه‌ای نیست و حتی ممکن است اثر منفی بگذارد.
بعضی از شرکت‌ها از ترفند نورچشمی استفاده می‌کنند و بعضی از واحدهایشان را از برنامه‌های کاهش هزینه جدا می‌کنند ولی معمولا این کار را طوری انجام می‌دهند که با اولویت‌های استراتژیکشان همخوانی ندارد. برای مثال یک خرده‌فروش تخصصی بینالمللی (خرده‌فروشی که فقط محصولاتی از یک مدل خاص می‌فروشد) همه نیروها و بودجه‌های نهادهای تجارت را، به جای اینکه صرف برندهای نوظهور و در حال رشد کند به برندهای قبلی در سازمان اختصاص داد. با اینکه برنامه استراتژیک شرکت آن بود که بیشتر روی برندهای جدید سرمایه‌گذاری کند.
چنین ناسازگاری‌هایی در سازمان‌های زیادی (از تولیدکننده‌ها گرفته تا شرکت‌های محصولات خانگی) مشاهده می‌شود. یکی دیگر از رویکردهایی که می‌توانید به کمک آن میزان سرمایه‌گذاری و صرفه‌جویی در واحدهای مختلف را مشخص کنید، در نظر گرفتن سطح رشد واحدهای کسب‌وکار و توان بهره‌وری آنها است.
رهبران باید قابلیت‌هایی که نیاز به رشد دارند را شناسایی کرده و در آنها سرمایه‌گذاری کنند. همچنین باید سرمایه‌گذاری در حوزه‌های دیگر را متوقف کنند تا بودجه کافی برای بخش‌های مهم‌تر باقی بماند. برای مثال یک شرکت خرده‌فروش بینالمللی از بازاریابان شرکتش خواست به جای اینکه هرکدام جداگانه فقط در یک کانال رسانه کار کنند، بایکدیگر در رسانه‌های چاپی و دیجیتال کار کنند و به این ترتیب توانست تعداد اعضای تیم بازاریابی خود را کاهش دهد. این ادغام وظایف به آنها کمک کرد تا بتوانند بخشی از بودجه‌شان را در جایگاه‌های جدید بازاریابی دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند.
۳. از افراد بخواهید تا ایده‌های بد خود را بگویند.
اگر افراد سازمان قدرت تفکر خلاقانه داشته باشند و بتوانند پیشنهادات عجیب‌وغریب خود را شجاعانه بیان کنند، احتمال موفقیت پروژه‌های کاهش بودجه (حتی اگر خیلی بلندپروازانه باشد) بیشتر می‌شود. الگوبرداری از رهبران ارشد در این قسمت نقش بسیار مهمی دارد. وقتی رهبران از ارائه ایده‌هایشان و از اینکه دیگران با ایده‌هایشان مخالفت کنند ترسی نداشته باشند، دیگران هم از آنها الگوبرداری می‌کنند و بدون هیچ خجالتی ایده‌هایشان را (هرچند از نظر خودشان بد باشد) بیان می‌کنند.
یکی از موانع خلق ایده، مسئول سود و زیان در سازمان است. خیلی‌ها معتقدند که «وظیفه برنامه‌های کاهش هزینه باید به کسی محول شود که مسئول سود و زیان شرکت است چون آن شخص بیشتر از هر فرد دیگری برای پیشبرد این برنامه‌ها انگیزه دارد و بهتر می‌تواند آن را به موفقیت برساند.» اما کسانی که چنین باوری دارند به آن روی سکه توجهی نکرده‌اند؛ اینکه مسئولیت کارها تابه‌حال در دست همین فرد بوده و در واقع همین فرد است که وضعیت کنونی را به وجود آورده، به همین خاطر ممکن است نتواند دیدگاهی بی‌طرفانه نسبت به موضوعات داشته باشد.
خیلی سخت است کسی بخواهد به افرادی که خودش استخدام کرده، نقش‌های متفاوتی بدهد یا روش‌های متفاوتی برای ساختاردهی کارها پیدا کند؛ تا جایی که حتی ممکن است این کار برایش غیرممکن باشد. مسئول سود و زیان شاید بتواند به تغییرات جزئی رضایت دهد ولی نمی‌تواند ساختار سازمان را بازنگری کند و سازماندهی مجدد سازمانن داشته باشد؛ در صورتی که در بعضی موراد این کار لازم است.
یکی از رویکردهای کارآمدی که می‌توان برای اطمینان از قضاوت بی‌طرفانه استفاده کرد، این است که یک کمیته رهبری ایجاد کنیم که از تعدادی رهبر عملیاتی و حداقل دو مدیر ارشد تشکیل شده باشد. وظیفه این کمیته رهبری این است که تصمیماتی بگیرد که به جای یک واحد کسب‌وکار برای کل سازمان منفعت داشته باشد.
اعضای کمیته باید پیوسته شرایط موجود را به چالش بکشند و نگذارند هیچ واحد یا شخصی از بیان ایده‌هایشان بترسند. برای مثال آنها باید از واحد کسب‌وکار بخواهند تا گزینه‌هایی که قبلا به آن به عنوان گزینه‌های خارج از محدوده نگاه می کرده (مانند خودکارسازی و استفاده از تامین‌کنندگان شخص سوم) را دوباره در نظر بگیرد.
شاید آنچه از نظر مسئول سود و زیان ایده بدی بوده، به نظر اعضای کمیته ایده جذاب و فوق‌العاده‌ای بیاید. حتی ایده‌هایی که قبلا رد شده‌اند هم نباید برای همیشه دور انداخته شوند، بلکه باید آنها را در فهرستی نگه داریم تا بعدا در آینده بتوانیم دوباره به آنها مراجعه کنیم.
در یکی از شرکت‌های خرده‌فروش آمریکایی، اعضای کمیته همه ایده‌های کاهش هزینه (حتی ایده‌هایی که قبلا از نظر واحد کسب‌وکار رد شده بودند) را از افراد گرفتند. یکی از این ایده‌ها این بود که جعبه‌های هدیه‌ای که در طول تعطیلات به خریداران داده می‌شد را حذف کنند. واحد کسب‌وکار فکر می‌کرد این حرکت بیش از حد تحول‌برانگیز است و ممکن است مشتریان را آزرده‌خاطر کند؛ هرچه نباشد مشتریان به امید این هدیه‌ها بود که روزهای تعطیل به خرید می‌آمدند.
با این وجود اعضای کمیته این ایده را اجرا کردند و پس از آن شرکت توانست سالانه دو میلیون دلار در هزینه‌هایش صرفه‌جویی کند. بعد از مدتی رقبای اصلی این خرده‌فروشی هم همین روند را دنبال کردند و دیگر به ازای خرید در روزهای تعطیل به مشتری‌های خود هدیه‌های رایگان نمی‌دادند.
یکی دیگر از راه‌هایی که می‌توانید به کمک آن بی‌طرفانه و منطقی ایده‌های افراد را ارزیابی کنید این است که یک فرد بی‌طرف را به عنوان «مسئول هزینه» استخدام کنید؛ کسی که می‌تواند از افراد سوال بپرسد و دیدگاهی تازه ارائه کند. در یکی از شرکت‌هایی که محصولات بسته‌بندی می‌فروخت، رئیس زنجیره ارزش به عنوان مسئول هزینه‌های بازاریابی شرکت کار می‌کرد. این شخص می‌توانست مخارج پنهانی که مدیران شرکت از آنها بی‌خبر بودند را کشف کند.
۴. فراتر از بنچمارک‌ها بروید.
مدیران یا عاشق بنچمارک‌ها هستند یا از آنها متنفرند. مدیرانی که عاشق بنچمارک‌ها هستند، آنها را معیارهای با ارزشی می‌دانند که برای درک دیدگاه رقابتی و همچنین برای راه‌اندازی مباحث داخلی بسیار مهم هستند. آنها عقیده دارند که شرکت‌ها نه تنها باید سعی کنند از بنچمارک‌ها استفاده کنند بلکه باید از آنها هم فراتر بروند.
کسانی که از بنچمارک‌ها متنفرند، عقیده دارند هر شرکتی منحصربه‌فرد و متفاوت از شرکت‌های دیگر است و اینکه بخواهیم تصمیمات، ساختار و تعداد اعضای شرکتی را با دیگری مقایسه کنیم اصلا منطقی نیست و هیچ کمکی هم به ما نمی‌کند.
هردوی این مدیران درست می‌گویند. برای مثال بنچمارک‌های سازمانی می‌توانند به یک سازمان بگویند که تعداد متوسط کارمندان رقیبانشان در هر واحد چقدر است اما اگر آن سازمان نداند آن کارمندان دقیقا چه کارهایی در شرکت رقیب انجام می‌دهند، این اطلاعات برایش بی‌فایده خواهد بود. رهبران متفکر نباید از بنچمارک‌ها به عنوان هدف‌های پیش‌فرض استفاده کنند بلکه باید به آنها به عنوان شاخص‌هایی نگاه کنند که مشخص می‌کند سرمایه‌گذاری شرکت در چه حوزه‌هایی با رقیبان متفاوت است و سپس به عنوان نقطه شروع، ایده‌هایی به آنها بدهد تا بدانند چطور باید کارآمدتر عمل کنند.
شرکت‌های سرآمد معمولا برای استفاده بهتر از این بنچمارک‌ها تحلیل‌های تشخیص کیفی و کمی کامل و جامعی انجام می‌دهند (مانند نظرسنجی‌های تخصیص زمان که مشخص می‌کند چه فعالیت‌هایی از همه بیشتر زمان کارمندان را می‌گیرد). این تحلیل‌ها اگر درست انجام شوند به ما نشان می‌دهند که چه مواردی باید تغییر پیدا کنند: مثلا اینکه عوامل کُندکننده فرایندهای هسته کجا هستند؟ آیا کارمندان از به‌روزترین ابزارها استفاده می‌کنند؟ و آیا فرایندهای دستی باعث کاهش سطح بهره‌وری شده است؟ آیا کارمندان بیشتر زمان خود را صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که تاثیر چندانی روی فرایند ندارد؟
یک شرکت خرده‌فروشی از طریق بنچمارکینگ فهمید که تیم بازاریابی‌اش حدود ۴۵ درصد از تیم‌های رقبایش بزرگ‌تر است. او به جای اینکه به سرعت تعداد کارکنانش را کم کند، شروع به تحلیل کرد و دریافت که تیم بازاریابی او دو برابر بیشتر از خرده‌فروشان رقیب کاتالوگ تهیه می‌کند. این یافته‌ها باعث شد مسئولان بتوانند براساس داده‌هایی معتبر درباره سرمایه‌گذاری‌های بازاریابی شرکت بحث کنند و به نتیجه‌ای منطقی برسند. بنابراین تصمیم گرفتند کاتالوگ‌های کم‌سودشان را حذف کنند، رویدادهای داخل فروشگاه را کاهش دهند و همه فعالیت‌های تحلیل بازاریابی را (که در گذشته در کل شرکت پراکنده بود) در مراکز علمی متمرکز کنند. این کارها کمک کرد شرکت ۱۵ درصد از مخارج پایه بازریابی خود را کاهش دهد.
۵. جلسه برگزار نکنید و تهیه گزارش‌های نوشتاری را متوقف کنید.
کاهش نیرو باعث کاهش میزان کارکرد نمی‌شود. گاهی برای کم کردن هزینه، تعداد کارمندان را کم می‌کنیم ولی همچنان فعالیت‌هایی هستند که هزینه زیادی از شرکت می‌گیرند. رهبران باید دقیقا بگویند چه فعالیت‌هایی لازم است متوقف شوند، چه فعالیت‌هایی تغییر پیدا کنند و کدام یک ادامه داشته باشند. در غیر این صورت تصمیمات حیاتی به کارمندان درجه پایین محول می‌شود و هزینه‌های کاهش‌یافته دوباره افزایش پیدا می‌کنند.
در خیلی از شرکت‌ها بعضی از فعالیت‌ها زمان زیادی از افراد می‌گیرد ولی درعین حال فایده چندانی هم ندارند. جلسات کاری (که اغلب بیشتر اعضای شرکت از آنها وحشت دارند) یکی از این نمونه‌ها هستند. معمولا جلسات کاری بیش از حد نیاز در سازمان‌ها برگزار می‌شوند، مدت زمان زیادی دارند، افرادی زیادی در آن شرکت می‌کنند و در آخر هم، بعد از اتمام جلسه افراد همچنان نمی‌دانند اقدامات بعدی چیست.
یکی از شرکت‌های فروش پوشاک در آمریکا تصمیم گرفت بین اعضای تیم توسعه محصولاتش نظرسنجی تخصیص زمان پخش کند تا ببیند آنها زمانشان را صرف چه کارهایی می‌کنند و در کمال تعجب دریافت که آنها بیش از ۷۰ درصد از وقت خود را صرف شرکت در جلسات یا آماده‌سازی برای حضور در جلسات می‌کنند. این نتایج چشم مسئولان شرکت را به روی حقیقت باز کرد و باعث شد تغییراتی ایجاد کنند. این شرکت تعداد جلساتش را کاهش داد و امکانی ایجاد کرد تا اعضای تیم بتوانند به صورت آنلاین و از طریق ایمیل موافقت خود را اعلام کنند؛ چرا که همه افراد دیگر مجبور نبودند به صورت حضوری در جلسات حضور پیدا کنند و تعداد شرکت‌کنندگان جلسه‌ها هم کمتر شده بود.
یکی دیگر از راه‌هایی که می‌توان از طریق آن کارهای اضافه را کاهش داد، بررسی فرایندهای تصمیم‌گیری شرکت است. خیلی از شرکت‌ها می‌توانند تعداد افرادی که در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک نقش دارند را نصف کنند. معمولا بعد از سازماندهی مجدد سازمان، حدود ۸۰ درصد از تصمیم‌گیری‌ها مشخص است و فقط ۲۰ درصد از آنها (که در بیشتر موارد به خاطر مسئولیت مشترک است) نامعلوم‌اند و نیاز به توجه رهبران ارشد دارند (ما به آنها نقطه پینچ یا Pinch Point می‌گوییم).
یکی از شرکت‌های خرده‌فروش بینالمللی برای افزایش بهره‌وری و چابکی در سازمانش این نقطه پینچ‌های «پرارزش و پراسترس» را شناسایی کرد (منظور از نقطه پینچ‌های پرارزش و پراسترس، تصمیمات چندتخصصی هستند که عواقب استراتژیک یا مالی مهمی دارند ولی آن را جز تصمیمات کُند و استرس‌آور می‌شناسند). وقتی سه تا از این نقطه‌پینچ‌ها را از نو بازطراحی و بازنگری کردند این مسئله باعث شد تصمیم‌‌های شرکت ساده‌تر و سریع‌تر گرفته شود. همچنین توانستند در هر یک از نقطه پینچ‌ها تا ۲۰ درصد از مراحل فرایند را حذف کنند و طول آنها را هم از یک ماه به ۱۰ تا پنج روز برسانند.
درست مانند جلسات کاری، تهیه گزارش‌ها هم گاهی زمان زیادی از شرکت می‌گیرد. برای نمونه در بخش مالی یکی از شرکت‌های بینالمللی غذا و نوشیدنی، گزارش‌های زیادی تولید می‌شد؛ به همین خاطر تصمیم گرفتند اوضاع را بررسی کنند و ببینند چه کسی درخواست این گزارشات را می‌دهد، این گزارش‌ها هر چندوقت یکبار انجام می‌شود، چقدر زمان برای آماده‌سازی هر یک صرف و چه استفاده‌ای از آنها می‌شود.
سپس شرکت توانست با در نظر گرفتن نتایج این بررسی‌ها، گزارشاتی که تاثیر کمی روی کار داشتند و وقت زیادی می‌بردند را حذف کند. در کل ۲۵ درصد از گزارش‌های بخش مالی کاهش پیدا کرد و کارمندان برای فعالیت‌های با ارزش‌تری همچون تحلیل‌های مالی زمان بیشتری پیدا کردند و می‌توانستند بعضی موارد حیاتی در سازمان را عمیق‌تر بررسی کنند.
به غیر از جلسه‌های کاری و گزارش‌ها شاید فعالیت‌های دیگری هم باشند که وقت کارمندان را هدر بدهد. پس شرکت‌ها می‌توانند با شناسایی، کاهش یا حذف کامل آنها از هزینه‌های شرکت کم کنند و آن را به قسمت‌های مهم‌تری اختصاص دهند. رهبران باید سوالاتی از خودشان بپرسند و از این طریق فهرستی از این فعالیت‌های بیهوده تهیه کنند؛ سوالاتی مانند: «چه فعالیت‌هایی هستند که شرکت از روی عادت انجام می‌دهد؟ چه کارهای دشواری هستند که کارمندان همیشه از انجام دادنشان شکایت دارند و در عین حال ارزش آن همه وقت و تلاش را ندارد؟ آیا عملیاتی هستند که بتوانیم آن ها را متوقف کنیم بدون اینکه عواقب مهمی را متحمل شویم؟»
وقتی به این سوالات پاسخ دهید، خواهید دید که چقدر از زمان و بودجه شرکتتان بیهوده خرج می‌شود. اگر می‌خواهید سازمانتان را از نو طراحی کنید و از بازگشت دوباره آن (به روال قبلی) جلوگیری کنید، باید خیلی دقیق و فکرشده به مدیریت تغییر و سازماندهی مجدد سازمان بپردازید.
مدیریت تغییر از یک نظر شبیه به کمپین‌های بازاریابی است که در آن مدیرعامل‌ها و رهبران با نامه‌ها و توصیه‌نامه‌های صمیمی‌شان می‌خواهند باعث تغییر، الهام‌بخشی و انگیزه‌دادن به سازمان شوند؛ از یک نظر هم شبیه به کمپین نظامی است که به تنظیم بودجه، بررسی، ایجاد تعادل و نظارت بر پیشرفت برمی‌گردد. شرکت‌هایی که به این دو جنبه نرم و سخت مدیریت تغییر توجه داشته باشند (و در عین حال پنج قانون مطرح شده را رعایت کنند) می‌توانند سازمانی بسازند که پیوسته در آن هزینه‌هایشان را کنترل کنند و از همه مهم‌تر، ماهیچه‌های جدیدی برای رشد شرکت ایجاد کنند.
