چرا کارمندان به اندازه مدیران، باید فرهنگ چابک در سازمان را احساس کنند؟

بسیاری از رهبران احساس می‌کنند که در طی چند سال گذشته خیلی سریع و اساسی چابکی را در سازمان افزایش داده‌اند. همه‌گیری کرونا باعث شتاب افزایش این فرآیند شد و بسیاری از کسب‌و‌کارها را مجبور کرد تا بیشتر چابک بوده و تمرکززدایی کنند. این شتاب به افراد تصمیم‌گیرنده و اجراکننده اجازه داد تا خیلی سریع‌تر از آنچه که رهبران تصور می‌کردند، عمل کنند. این اتفاق به معنای واقعی تحولی خارق‌العاده است و رهبران باید تحت تاثیر آن قرار بگیرند. رهبران باید بدانند که درک آن‌ها از اینکه چه مواردی باعث ایجاد فرهنگ چابک در سازمان می‌شود، با درک کارمندان بسیار متفاوت است. این اختلاف ممکن است در برنامه‌های تداوم کسب‌و‌کار مشکل ایجاد کند. بنابراین کارمندان هم باید به اندازه رهبران فرهنگ چابک در سازمان را احساس کنند. در ادامه همراه باشید تا درباره توسعه فرهنگ چابک در سازمان بیشتر به شما بگوییم.

درک فرهنگ چابک در فرانسه و بریتانیا بسیار پایین است

با توجه به تحقیقات جدیدی که گالوپ از محیط‌های کاری در فرانسه و بریتانیا انجام داده ‌است، تعداد خیلی کمی از کارمندان گزارش داده‌اند که با توجه به ذهنیت، ابزار و فرآیندهایی که در دسترس دارند خیلی سریع می‌توانند به نیازهای کسب‌و‌کار و بازار پاسخ داده و آن‌ها را برآورده کنند.

در واقع درصدی از کارمندان فرانسوی و بریتانیایی که گزارش داده‌اند که شرکت آن‌ها دو جز مهم فرهنگ چابک مثل، ابزار و فرآیند و ذهنیت را دارد، هیچ‌گاه تعدادشان به حداکثر نرسید.

از ماه آوریل 2020، در بریتانیا و فرانسه، 21 درصد از افرادی که مسئولیت آن‌ها کمتر از مدیر است گزارش داده‌اند که «در شرکت من، ابزار و فرآیندهای مناسبی برای پاسخگویی سریع به نیازهای کسب‌و‌کار وجود دارد.» تقریبا از هر چهار نفر، یک نفر (24 درصد) از همین افراد گزارش داده‌اند که شرکت آن‌ها ذهنیت مناسبی برای پاسخگویی به نیازهای کسب‌و‌کار دارد و فقط 20 درصد گفته‌اند که سرعت و چابکی لازم را برای پذیرش تغییرات مشتری و بازار دارند.

تحقیقات گالوپ در سال 2019 نشان می‌دهد، کارمندانی که تصور می‌کنند شرکتشان ذهنیت، ابزار و فرآیند فرهنگ چابک را دارد، احتمال آن زیاد است که باور کنند سازمان آن‌ها برای مشتریان کاملا بی‌نقص عمل می‌کند. همچنین ممکن است فکر کنند که سازمانشان جلوتر از رقیبان خود حرکت می‌کند، آینده مالی امنی دارد و کارمندانش موفق بوده و همیشه در حال رشد هستند.

این ویژگی‌ها، افراد را امیدوار کرده و از تعهد حمایت می‌کند. این‌ها از موارد مهم فرهنگ محیط کار شناخته می‌شوند که بر بهره‌وری تاثیر گذاشته و حتی در شرایطی که نیروی کار با محیط نامناسب کسب‌و‌کار روبه‌رو می‌شود، بیشتر کاربرد دارد.

درک پایین کارمندان فرانسوی و بریتانیایی از چابکی ممکن است در برنامه‌های کاری که به ‌خاطر محدودیت‌های بودجه و تغییرات بازار متوقف شده‌اند، خود را نشان دهد. روند داده‌ها، کارمندان را به این موضوع مشکوک می‌کند که فرهنگ چابک داخلی کاملا تثبیت ‌شده است.

همان‌طور که تجزیه و تحلیل‌ها نشان می‌دهد، نتیجه این تاثیر این است که کارمندان ممکن است کمتر بتوانند با موفقیت و به‌ سرعت به نیازهای کسب‌و‌کار پاسخ دهند و نسبت به رهبری بیشتر بدبین می‌شوند.

زمانی که پرسیدند که آیا با جمله «من به رهبری شرکت اطمینان کامل دارم و می‌دانم که با موفقیت چالش‌های اضطراری را مدیریت می‌کند» موافق هستند یا خیر، 84 درصد از کارمندان بریتانیایی که فکر می‌کردند شرکتشان چابک است، با این موضوع موافق بودند و 74 درصد از کارمندان فرانسوی هم با آن‌ها هم‌نظر بودند. از بین افرادی که نسبت به فرهنگ چابک داخلی بدبین بودند، تنها 10 درصد از هر دو کشور به رهبری شرکتشان برای مدیریت چالش‌ها ایمان داشتند.

هشت ویژگی فرهنگ چابک را توسعه دهید

هر کارمندی با توجه به محیطی که در آن کار می‌کند و فرصت‌ها و محدودیت‌هایی که در آن وجود دارد، می‌تواند تصمیم ‌بگیرد که برای کمک به سراغ چه کسی برود و از چه کسی کمک نگیرد.

این اطلاعات بسیار ارزشمند هستند که تجربیات و در نهایت عملکرد کارمند را شکل می‌دهد. در بیشتر شرکت‌ها، کارمندانی که برای خودشان کار می‌کنند و کارشان مرتبط با مدیریت نیست، نزدیک‌ترین دیدگاه را به فرآیندها و مراحل دارند.

بنابراین، اگر کارمندان از سیگنال‌هایی که دریافت می‌کنند متوجه شوند که باید آهسته به جلو حرکت کرده و موانع را مدیریت کنند، احتمالا چابکی شرکت در خطر است. زمانی که مبلغ پایین بودجه، کاهش تعداد کارمندان و اقتصاد ضعیف، منابع شرکت را کاهش می‌دهد و مشتری محوری را ضروری می‌کند، ممکن است این شرایط به‌ وجود آید.

رهبران باید شرایط را برای فرهنگ چابک فراهم کنند. فرهنگی که تحقیقات گالوپ برای آن هشت ویژگی فرهنگی مهم ارائه کرده ‌است؛ این هشت ویژگی شامل موارد زیر است:

1. همکاری
2. سرعت در تصمیم‌گیری
3. تحمل آزمایش
4. نوانمندسازی
5. تطبیق با تکنولوژی
6. سادگی
7. به اشتراک‌گذاری دانش
8. تمرکز بر نوآوری

رهبران باید هر کدام از این ویژگی‌ها را در سازمان ایجاد کنند و مطمئن شوند که افراد می‌توانند از طریق سازمان آن‌ها را تجربه کنند. بنابراین، مدیران و کارمندان می‌توانند با سرعت مشابهی واکنش نشان دهند و به‌ عنوان رهبر بر مشتری محوری تمرکز کنند.

یکی از ساده‌ترین روش‌ها برای ایجاد فرهنگ چابک، از بین بردن موانع است.

به سه مثال زیر برای از بین بردن موانع توجه کنید:

• فرآیندهای بسیار پیچیده باید ساده‌تر شوند تا سریع‌تر به پایان برسند. خودتان را از قوانین مسخره، فعالیت‌های کم‌ارزش و کارهایی که وقتتان را هدر می‌دهد، راحت کنید. پیچیدگی مثل علف‌های هرز در باغ است، همیشه می‌تواند به عقب برگردد. هر زمان که احساس کردید این مشکل را حل کردید، به سراغ بررسی‌های دیگری بروید.
• بخش‌هایی که در سازمان حاضر به همکاری و ارائه اطلاعات نیستند باید برای ارتباط و همکاری راحت‌تر، از سازمان حذف شوند. در مورد روش‌های نادرست صحبت کنید. با مقام‌های بالا در مورد فرهنگ ضعیف برگزاری جلسه‌، مسئولیت‌های نامشخص و تحلیل بیش از حد بحث کنید و آن‌ها را به چالش بکشید.
• همه کارمندان باید بتوانند به‌ خوبی مشتری را بررسی کنند و برای اینکه یک مشتری محور خیلی خوب باشند، ظرفیت کافی داشته‌ باشند. کارمندان باید بر اضافه ‌کردن ارزش تمرکز کرده و اولویت‌بندی کنند و هر زمان موارد جدید اضافه شد، فهرست اولویت‌ها را دوباره ارزیابی کنند.

اگر بررسی خیلی خوب طراحی شود، تمام سهامداران را با هر رتبه‌ای شامل می‌شود. این کار می‌تواند موانع را برای ایجاد یک فرهنگ چابک واقعی شناسایی کند و به رهبران نشان دهد چگونه موانع آن را از بین ببرند.

چابکی را به جلو پیش ببرید

یک بررسی فرهنگی درست می‌تواند ایمان بیشتری در رهبری ایجاد کند.

علاوه ‌بر اینکه متوجه شدیم کارمندان بریتانیایی و فرانسوی فکر می‌کردند فرهنگ چابکی دارند و مطمئن بودند که رهبری شرکتشان می‌تواند مشکلات اضطراری را با موفقیت مدیریت کند، همچنین فهمیدیم که به احتمال زیاد مطمئن هستند که نقش مهمی در آینده شرکت دارند.

ممکن است به این دلیل باشد که رهبران در آن سازمان‌ها، ذهنیت، فرآیند و ابزار‌هایی که به فرهنگ چابک نیاز دارد را اجرا کرده‌اند یا شاید به این دلیل باشد که در طول همه‌گیری، کارمندان با‌ وجود اینکه کمی شک داشتند، اما به رهبری اعتماد کردند.

در هر شرایطی، رهبران احساس می‌کنند نسبت به گذشته سریع‌تر و چابک‌تر حرکت می‌کنند و حتی سریع‌تر از آن‌چه که فکر می‌کردند به جلو پیش می‌رفتند.

این چند ماه گذشته روش‌های جدید کاری، روش‌های جدید همکاری، تصمیم‌گیری و گونه‌های جدید توانمندسازی شرکت‌ها در سراسر جهان را برای ما به ارمغان آورد.

اگر این ظرفیت‌ها به مجموعه مدیران اجرایی محدود شوند، فرهنگ چابک به ‌سرعت رو به افول می‌رود. کسب‌و‌کارها نیاز دارند تا فرهنگ‌هایی را ایجاد کنند که از طریق دموکراسی، قدرت را تشدید کند.

بنابراین، در هر مکانی که روش‌های کاری، همکاری، تصمیم‌گیری و توانمندسازی با چابکی بیشتری اتفاق افتاد، باید به ‌عنوان موفقیت در نظر گرفته‌ شده و حتما باید برای دیگر افراد بازگو شود؛ به خصوص، اگر این موفقیت‌ها در سطح گروه کاری ایجاد شده ‌باشند.

قدردانی از موفقیت باعث به ‌وجود آمدن موفقیت‌های بیشتر می‌شود و کمک می‌کند تا چابکی را گسترش دهید.

«زمانی که چابکی تبدیل به روشی شود که ما از آن طریق کارهایمان را انجام می‌دهیم، موفقیت با شتاب بیشتری اتفاق می‌افتد.» اما در بیشتر شرکت‌های بریتانیایی و فرانسوی جلوی این توانایی گرفته شده ‌است.

اگر رهبران آن‌ها تصمیم بگیرند که فرهنگ چابکی را در شرکت ایجاد کنند، از منبعی پر انرژی برای تداوم برنامه‌های کسب‌و‌کار استفاده می‌کنند که سرعت بازیابی انرژی را افزایش می‌دهد و  به کارمندان برای اتفاقاتی که قرار است در آینده رخ دهد، انرژی می‌دهد.

کلام آخر

ویروس کرونا فشار تازه‌ای بر فرهنگ چابک در سازمان‌ها ایجاد کرده و باعث ایجاد تحولاتی شده است. به همین دلیل باید چابکی را فراتر از مدیران در سازمان توسعه دهید و اجازه دهید تا کارمندان هم واقعا آن را درک کنند.