تحلیلگر و آماردان معروف، نسیم طالب اولین بار از عبارت «قوی سیاه» برای توصیف رویدادی استفاده کرد که نادر و غیرقابل پیش‌بینی است و تاثیر چشمگیری دارد. طالب می‌گوید کووید 19 از این نوع رویدادها نیست. اتفاقا می‌گوید این همه‌گیری، قوی سفید است زیرا هرچند فاجعه‌بار است، پیش‌بینی شده بود و اصلا نادر نیست؛ متاسفانه بیماری‌های مسری وحشتناک بسیار رایج هستند. طالب می‌گوید فهرست طولانی همه‌گیری‌های چند دهه اخیر مثل ابولا، سارس، مرس و زیکا باید رهبران جهان را از خواب غفلت بیدار می‌کرد که این بحران اجتناب‌ناپذیر است. به عبارت دیگر ما باید قبلا زنگ خطر را شنیده بودیم. پس چرا نتوانستیم این شرایط را پیش‌بینی کنیم؟ با ما همراه باشید تا در ادامه مقاله از ریسک استراتژیک بیشتر بدانید.
اما قبل از هر چیز نکات زیر را مدنظر قرار دهید:
نکته‌های برجسته
- بحران ویروس کرونا فرصت‌هایی را برای بهبود مدیریت ریسک نمایان کرد؛
- کسب‌وکارها به ابزارهای بهتری برای مدیریت ریسک نیاز دارند؛
- مدیریت بهتر سرمایه انسانی می‌تواند از شما در برابر رویدادهای آینده محافظت کند.
یکی از دلایلی که ما نتوانستیم شرایط حاصل از کرونا را پیش‌بینی کنیم این است که ما انسان‌ها در پیش‌بینی آینده خودمان بسیار ضعیف هستیم و تا حدی هم به این دلیل که انگیزه‌ای هم برای این کار نداریم.
وقتی بر بازده‌های فصلی متمرکز هستیم، ذخیره کردن استعدادها یا پول برای رویدادی فرضی را منطقی نمی‌دانیم. این طرز فکر کاملا طبیعی اما برای کسب‌وکارها زیان‌آور است. بررسی آماری Gallup که پیش از شیوع کووید ۱۹ انجام شده است نشان می‌دهد فقط ۲۲ درصد از کارمندان کاملا قبول دارند که می‌توانند ریسک‌هایی را در کارشان بپذیرند که به تولید محصولات، خدمات یا راه‌حل‌های جدید مهم منجر خواهند شد و گزارشی از Corporate Executive Board در سال ۲۰۱۴ نشان می‌داد که حسابرسها فقط شش درصد از وقت‌شان را صرف تحلیل ریسکهای استراتژیک می‌کنند، اما احتمال اینکه شکست مربوط به ریسک استراتژیک کسب‌وکار به کاهش قابل ملاحظه ارزش بازار سازمانی منجر شود ۸۶ درصد است. در واقع حسابرسها بیشتر وقت‌شان را صرف ریسکهای عملیاتی و مالی می‌کنند.
بدیهی است که ارزیابی بهتر ریسک استراتژیک باید در برنامه‌های بازیابی تعبیه شوند چرا که فرقی نمی‌کند این رویدادها قوی سیاه باشند یا سفید، در هر صورت مشکلات بزرگی ایجاد می‌کنند. در عین حال مدیریت ریسک استراتژیک نباید به مدیران عامل، مدیران ارشد مالی، مدیران ریسک و مدیران ارشد استراتژی محدود شود.
رهبران باید قدرت هوش جمعی کل سازمان را در اختیار بگیرند تا زیرساخت مدیریت ریسک جدیدی ایجاد کنند. چهار استراتژی کلیدی زیر مدیریت ریسک استراتژیک را در این دنیای پیوسته و در حال تحول در مسیر درستی قرار می‌دهند.
استراتژی اول: به دامنه گسترده‌تری از معیارهای ریسک توجه کنید
مدیران ریسک معمولا برای پیش‌بینی ریسکهای بالقوه دامنه‌ای از معیارها را بررسی می‌کنند. یکی از این معیارها «ارزش در معرض ریسک» است، معیاری که میزان ریسک مالی یک شرکت یا پورتفولیو در چارچوب زمانی مشخص را اندازه‌گیری و به‌صورت کمّی ارائه می‌کند، اما همان‌طور که سرمایه‌گذار مشهور آمریکایی، دیوید آینهورن می‌گوید ارزش در معرض ریسک مانند «ایربگی است که همیشه کار می‌کند به‌جز وقتی که تصادف می‌کنید». قطعا این سخن را نمی‌توان حمایتی تمام قد برای این معیار ریسک برشمرد.
ارزیابی پیشگویانه به رهبران کمک می‌کند پیش از آنکه مشکلات به بحران تبدیل شوند، متوجه ارتباطات سببی عامل آن مشکلات شوند. با این حال مشکل قوهای سیاه این است که قابل پیش‌بینی نیستند. بنابراین Gallup با واکاوی پایگاه داده جهانی که شامل بیش از ۷۰ میلیون کارمند می‌شود، ۱۰ پرسش حیاتی برای ارزیابی سلامت فرهنگ سازمان را شناسایی کرد. پاسخ‌های این پرسش‌ها تجربه‌ها و صدای کارمندان را نشان می‌دهد و روشن می‌کند فرهنگ سازمانی محرک ریسک ذاتی است و نتایج مثبت کاری را در مورد رضایت و دلبستگی و بینش‌هایی را برای برخورد بهتر با عناصر دشوارتری مثل مدیریت تطبیق، تحول‌آفرینی و عملکرد پیش‌بینی می‌کند.
رهبران ارشد باید این 10 پرسش را به‌عنوان زیربنای دفتر ثبت ریسک استراتژیک کارآمد شناسایی کنند.
«رهبران باید قدرت هوش جمعی کل سازمان را در اختیار بگیرند تا زیرساخت مدیریت ریسک جدیدی ایجاد کنند.»
در ایجاد چنین دفتر ثبتی از ریسکهای یک بعدی و غیردقیق، اجتناب و اطمینان حاصل می‌شود که تعریف شفافی برای ریسک وجود دارد. در حالت ایدئال فهرستی جامع از شاخص‌های کلیدی ریسک شامل شاخص‌های پیشروی سلیقه‌ای و در عین حال بسیار پیشگویانه برای ریسک بالقوه تعریف می‌شود.
مقاله‌ای از مجمع جهانی اقتصاد در ژانویه 2020 دو مجموعه از سنجه‌ها را برای ایجاد ارزش پایدار مطرح کرد. این مجموعه‌ها شامل مجموعه‌ای اصلی از سنجه‌های کمیت‌محور تثبیت‌شده که در اغلب گزارش‌های سازمانی وجود دارند و مجموعه‌ای از «سنجه‌های بسط یافته» مثل فرهنگ می‌شود که دامنه زنجیره ارزش گسترده‌تری را دربرمی‌گیرند یا تاثیرگذاری پیچیده‌تر و ملموس‌تری دارند.
این سنجه‌های حیاتی باید مانند شاخص‌های مربوط به ارزش در معرض ریسک اندازه‌گیری شوند، تحت نظر باشند و وقتی درست کار نمی‌کنند، اصلاح شوند. معیارهای ریسک بسیار کارآمد دیدگاه فراگیری به معیارهای کمی و کیفی دارند و به همه ریسکهای بالقوه توجه می‌کنند.
استراتژی دوم: به ریسکهای سرمایه انسانی توجه ویژه‌ای کنید
ریسک کارگزار یا (Agency risk) «ریسک بهره‌برداری مدیریت شرکت از قدرت در راستای منافع شخصی به‌جای منافع سهامدارن» است. مدیران مورد نظر ممکن است رهبران، مدیران و حتی در برخی مواقع کارمندان خط مقدم باشند و تهدید ناشی از آنها به میزان هم‌سویی منافع‌شان با منافع سازمان بستگی دارد.
برخی از کارمندان (آن‌هایی که به شرکت دلبستگی ندارند) ممکن است عامدانه خرابکاری کنند.
طالب که دوران شغلی‌اش را به‌عنوان معامله‌گر اختیارات شروع کرد (و همچنان آن شغل را «هویت اصلی» خود می‌داند) می‌گوید «مدیریت بدون ضربه‌گیر» خطرناک است زیرا هرگز نمی‌توان کاملا از «رویدادهای دم‌کلفت» مثل کووید 19 اجتناب کرد. دلبستگی کارمندان ابزار ضربه‌گیر بسیار کارآمدی است.
در این شرایط ریسک‌پذیری، احتمالا کم‌ریسک‌تر از ریسک‌گریزی است. پژوهش‌های ما نشان می‌دهند که 71 درصد از کارمندان دلبسته کاملا قبول دارند که می‌توانند ریسک‌هایی را بپذیرند که ممکن است به تولید محصولات، خدمات یا راه‌حل‌های جدید مهم منجر شوند.
در بین کارمندانی که به سازمان دلبستگی نداشتند، این رقم بسیار ناچیز و تنها دو درصد بود. بنابراین در مورد کارمندان دلبسته 36 برابر بیشتر محتمل است که نوعی از ریسک‌ها را بپذیرند که می‌توانند به پیشرفت‌های شگرف منجر شوند. به عبارت دیگر تعداد زیاد کارمندان نادلبسته شرکت‌ها را در معرض ریسک اشتباه‌های جدی در تصمیم‌گیری قرار می‌دهد. این اشتباه‌ها ممکن است مربوط به اقدام به انجام کارهایی که نباید انجام می‌شدند یا فروگذاری از انجام کارها باشند.
کارمندانی که دلبستگی ندارند و عملگرا هستند احتمالا فرصت‌های کلیدی بعد از کووید 19 را نادیده می‌گیرند (نوعی وارونه از ریسک کارگزار)، اما کاملا محتمل است که به‌واسطه نادیده گرفتن این فرصت‌ها خسارت‌های فاجعه‌باری وارد کنند. تا حدی که نادلبستگی فعال را باید نه تنها به‌عنوان ریسک بهره‌وری بلکه تهدیدی قابل ملاحظه برای کسب‌وکار در نظر گرفت.
مدیران عامل و هیئت مدیره‌هایی که این کارمندان را نادیده می‌گیرند، خطر بزرگی را به جان می‌خرند.
تهدیدهای مربوط به رضایت کارمندان، نوعی دیگر از ریسک سرمایه انسانی است چرا که رضایت کارمند ارتباط تنگاتنگی با دلبستگی او دارد که با بهره‌وری و سودآوری هم‌سو است.
همان‌طور که پژوهش گالوپ نشان می‌دهد هزینه‌های درمانی و سلامتی کارمندانی که رضایت بالایی دارند، 41 درصد کمتر است، یعنی به‌ازای هر 10 هزار کارمند 30 میلیون دلار کمتر باید هزینه کرد.
استراتژی سوم: رهبران را به‌نحوی پرورش دهید که به ریسک‌پذیرهای کارآمدی تبدیل شوند
نیاز به گفتن نیست که رهبران شایسته ریسکهای درستی را می‌پذیرند. اما در شرایط اقتصادی نامساعد رهبران بیشتر نگران شکست خوردن هستند تا اینکه امیداور به موفقیت باشند.
این مسئله قابل درک است اما توجیه‌پذیر نیست. بنابراین آموزش مدیریت ریسک استراتژیک باید به‌نحوی تکامل یابد که نیازهای این محیط به‌شدت غیرقابل پیش‌بینی و پویا را برآورده کند.
مهم‌ترین درس‌های کاهش ریسک تاثیرگذارترین درس‌ها هستند و در حال حاضر فرصت‌های گسترده‌ای برای یادگیری وجود دارد.
برنامه‌های پرورش رهبری باید از این فرصت‌ها بهره‌برداری کنند و به رهبران جدید کمک کنند این محیط را شفاف، بی‌طرفانه و مهم‌تر از همه جامع ببینند.
در برنامه‌های پرورش رهبری باید باورها و سوگیری‌های احتمالی رهبران، تحت فشار امتحان شوند و به رهبران آموزش داده شود که ریسکهای بالقوه را بی‌طرفانه و موشکافانه تعریف کنند و کاری کنند که ذی‌نفعان‌شان عوامل تعیین‌کننده اصلی این ریسک‌ها را درک کنند.
استراتژی چهارم: به‌دنبال ایده‌ها و پیشنهادهای گسترده‌تر باشید
همان‌طور که پیش از این اشاره شد درصد کمی یعنی فقط ۲۲ درصد از افراد کاملا معتقدند که تمایل به پذیرش ریسک‌هایی دارند که می‌توانند به نفع سازمان‌شان باشند. اگر این گروه را بر اساس نقش‌شان تفکیک کنیم، شامل ۲۶ درصد از مدیران و فقط ۱۸ درصد از کارمندان خط مقدم می‌شود. در این مورد حتی نیمی از رهبران هم این امر را قبول نداشتند و فقط ۴۸ درصد پاسخ‌شان مثبت بود.
چنین ارقام کمی نشان می‌دهد که شمار معدودی از افراد متمایل به ارائه ایده‌هایی هستند که می‌توانند شرکت‌شان را چابک‌تر، پاسخگوتر به مشتریان، تعاملی‌تر، امن‌تر و بهتر کنند.
در عمل رهبران به همه ایده‌های خوب کارمندان نیاز دارند. وقتی شرکت از لحاظ بودجه در مضیقه است، کارمندان باید با منابع کمتر بهره‌وری بیشتری داشته باشند تا سهم بیشتری را از بودجه جذب کنند.
بی‌توجهی به نظرهای کارمندان خطرناک است چرا که آنها را از ارائه ایده‌هایی منصرف می‌کند که ریسک‌ها را کاهش یا رضایت را افزایش می‌دهند. با این حال استقبال از نظرها نشان می‌دهد که رهبران به افراد و تفکرشان اهمیت می‌دهند و همه در واقع در «یک قایق» نشسته‌اند که موفقیت یا شکستش روی همه تاثیر می‌گذارد.
در ضمن با این کار بازده قابل توجهی از سرمایه‌گذاری روی منابع انسانی به‌دست می‌آورید.
مجموعه بزرگ‌تری از ایده‌ها از بخش‌های گوناگون سازمان تا حدی از بار مسئولیت رهبران هم کم می‌کند. رهبران نمی‌توانند متوجه همه خطرها باشند یا همه تهدیدها را مهار کنند و راه‌حل همه مشکلات را هم نمی‌دانند. گاهی اوقات جمع‌سپاری ایده‌های جدید بهترین محافظ در برابر ریسکهای ذاتی است.
آینده مدیریت ریسک استراتژیک
دوباره به همان نقطه شروع برمی‌گردیم. هر چقدر هم که رهبر پرورش‌یافته باشد و هر چقدر که دیدگاهش نسبت به محیط تهدید گسترده و دقیق باشد، باز هم رهبران انسان هستند و مغزمان و زیرساخت‌های حرفه‌ای در تقابل با مدیریت ریسک مناسب قرار دارند.
بیل گیتس در سال ۲۰۱۵ در سخنرانی تد گفته بود: «اگر قرار باشد در چند دهه آینده چیزی باعث مرگ بیش از ۱۰ میلیون نفر شود، به احتمال زیاد جنگ نیست، ویروسی بسیار عفونی خواهد بود. عامل مرگ نه موشک‌ها بلکه میکروب‌ها خواهند بود.»
مرکز تحقیقات و سیاست بیماری‌های عفونی در دانشگاه مینسوتا در سال ۲۰۱۷ گزارش داد که به‌‌طور میانگین در هر قرن سه همه‌گیری داریم و اشاره کرده بود که «ممکن است در قرن بیست‌ویکم هم یک یا حتی پنج همه‌گیری داشته باشیم». با این حال به‌طرز فاجعه‌باری برای چنین اتفاقی آماده نیستیم.
ازآنجایی‌که نمی‌توانیم به خودمان اتکا کنیم، باید ارزیابی بهتر ریسک را به یکی از شایستگی‌های اصلی رهبران تبدیل کنیم. باید از طریق ساختارهای سیاست شفاف و طراحی تخصصی رویه‌ها، سنجه‌ها، معیارها و نظارت افراد را نسبت به برجسته‌ترین ریسک‌ها پاسخگو کنیم.
علاوه بر این باید به درکی عمیق‌تر از ریسک سرمایه انسانی، هزینه عدم دوراندیشی و ناکامی‌های عملیاتی برسیم.
شایستگی ارزیابی ریسک باید مسئولیتی مشترک باشد که نه فقط بر عهده رهبران و متخصصان ریسک که بر عهده مدیران و کارمندان در همه سطوح است.
کارمندان خط مقدم لزوما دوراندیش نیستند، اما در مورد واقعیت موجود و اینکه چطور این واقعیت به واقعیت آینده کسب‌وکار شکل خواهد داد، بینشی ارزشمند دارند. این بینش می‌تواند به ایجاد فرهنگ تاب‌آوری قدرتمند و همچنین فرهنگ نوآوری و بهره‌برداری حداکثری از فرصت‌ها منجر شود.
طالب بیش‌ازپیش از افرادی عصبانی می‌شود که از او می‌خواهند قوی سیاه بعدی را پیش‌بینی کند، ویژگی قوهای سیاه این است که قابل پیش‌بینی نیستند. با این حال همه می‌دانیم که دیر یا زود با یکی از آنها روبرو خواهیم شد.
باید آینده‌ای بسازیم که بتواند از عهده قوهای سیاه و سفید بربیاید و بهترین راه برای انجام این کار مدیریت ریسک استراتژیک بهترین گزینه است.
