از مدیرعامل‌ها انتظار می‌رود که چشم‌اندازها و ارزش‌های متقاعدکننده‌ای را به سازمان ارائه کنند به‌نحوی‌که قابل درک و شفاف باشند. همچنین از آنها انتظار می‌رود که الگویی برای «منش مدیریت» باشند که به تعریف و حفظ فرهنگی مشترک در سراسر سازمان کمک می‌کند. درحقیقت هیات مدیره (چه اعضایش متوجه باشند و چه نباشند) الگویی برای منش مدیریت سازمان است.
برخورد و رفتار اعضای هیات مدیره به صورت مستقیم روی برداشت و دیدگاه مدیرعامل و مدیران ارشد اثر می‌گذارد. این رفتار آنها نحوه برگزاری جلسات، کیفیت و ماهیت گفت‌وگوها، صداقت و خودسنجی‌های کارآمدی را شامل می‌شود. همچنین در شرایط ایده‌آل هیات مدیره الگویی برای مدیرعامل و مدیران ارشد در سازمان است.
اگر جلسات هیات مدیره دیر شروع و دیر تمام شود، مدیریت هم از این رفتار الگوبرداری می‌کند و رفتار مشابهی را در پیش می‌گیرد. اگر اعضای هیات مدیره در جلسات همدیگر را تحقیر کنند، برخوردهای شخصی داشته باشند یا روی میز بکوبند؛ مدیریت هم چنین رفتارهایی را در داخل سازمان تکرار می‌کند. مدیریت تمامی رفتارهای هیات مدیره را می‌تواند در سازمان تکرار کند. مثلا اگر هیات مدیره از پاسخگویی درباره ترکیب اعضایش تفره برود، مدیریت هم از این روش پیروی می‌کند و موضوع تنوع در داخل سازمان را نادیده می‌گیرد.
ذات انسان همین است. ما از رهبران پیروی می‌کنیم و مدیرعامل‌ها هم از رهبران و رئیسان خود که همان هیات مدیره هستند پیروی می‌کنند.
چندسال پیش که در هیات مدیره مشغول بودم، متوجه شدم که اعضای آن چقدر به بهبود هنجارهای رفتاری در بیرون از اتاق هیات مدیره و در جلوی دیگران نیاز دارند. چراکه محتوایی که اعضا باید پیش از جلسات می‌خواندند، معمولا تنها یک یا دو روز قبل از جلسه در اختیار اعضای هیات مدیره قرار می‌گرفت. جلسات معمولا حداقل پانزده دقیقه دیرتر شروع می‌شدند. در دستور جلسات زمان مشخصی برای هر موضوع تعیین نمی‌شد و همین اتفاق باعث شکل‌گیری بحث‌های بی‌ربط شده و درنتیجه بحث‌های حیاتی سازمان فراموش می‌شدند. هدف موضوع‌های مورد بحث به‌صورت شفاف برای هیات مدیره مشخص نشده بود. معمولا چند عضو خاص بر گفت‌وگوها تسلط داشتند و با دیگر اعضا و مدیرعامل با غرور و تکبر برخورد می‌کردند و هیچ‌کس در هیات مدیره حاضر نبود به‌صورت مستقیم به این وضعیت اشاره کند.
در چنین شرایطی معمولا اعضای هیات مدیره، مدیرعامل را مقصر می‌دانند و هیچ کار خاصی برای بهبود اوضاع انجام نمی‌دهند. تا وقتی‌که سعی نکنیم این مشکل را حل کنیم، به مدیریت و سرمایه‌گذاران لطمه می‌زنیم. در ادامه چند گام ساده را مطرح می‌کنم که هیات مدیره‌ها و مدیرعامل‌ها می‌توانند مطمئن شوند که اعضای هیات مدیره و مدیران ارشد در رفتار همسو هستند و می‌خواهند آن را به الگویی جامع برای سازمان تبدیل کنند.
چگونه هیات مدیره می‌تواند یک منش مدیریت مناسب ایجاد کند؟
۱. انتظارات را بگویید، روی اصول توافق کنید و آنها را بنویسید
مدیرعامل باید انتظاراتش از هیات مدیره را مطرح کند و هیات مدیره هم باید با کمک رئیس یا نائب رئیس انتظاراتش از مدیرعامل و مدیر ارشد را مطرح کند. این «توافق عملیاتی» باید شامل موارد زیر باشد:
- برگزاری جلسات مفید و دارای بهره‌وری که به‌خوبی برنامه‌ریزی شده‌اند، تعیین موضوع‌های دستور جلسه و زمان مورد نیاز برای هر موضوع به همراه نائب رئیس، ارائه محتوای مربوط به جلسه یک هفته قبل از زمان برگزاری، ارائه موضوع‌های دستور جلسه با پرسش‌هایی که بازخورد و بینش هیات مدیره را در پی داشته باشد، شروع و اتمام سر وقت جلسات، صحبت نکردن همزمان افراد و ممنوعیت گفت‌وگوهای پنهانی
- ارائه گزارش‌های ماهانه در مورد وضعیت کسب‌وکار در فاصله بین جلسات هیات مدیره
- برقراری ارتباط منظم با هیات مدیره (اعضا نباید از موضوع مهمی بی‌خبر باشند) و پاسخگویی سریع به پرسش‌های هیات مدیره
- برخورد متین، منصفانه و محترمانه با یکدیگر
۲. این انتظارات را هر سال مرور کنید
به همه افراد تعهدشان را یادآوری کنید و فرصتی را برای بحث در مورد حوزه‌هایی فراهم کنید که می‌توانند بهبود یا اصلاح شوند.
۳. رئیس یا نائب رئیس هیات مدیره را مسئول یادآوری تعهدات به اعضا و مدیرعامل کنید
اگر اعضا در طول جلسات یا در تعامل‌های خارج از اتاق هیات مدیره گفت‌وگوها، ارتباطات و … از انتظارات بیان شده فاصله می‌گیرند، به مفاد توافق عملیاتی استناد کنید.
۴. از نتایج ارزشیابی‌های سالانه عملکرد مدیرعامل و خودسنجی‌های سالانه هیات مدیره برای ارزیابی پیشرفت در راه رسیدن به انتظارات مشترک استفاده کنید
به هر فرد بازخورد اختصاصی مستقیمی ارائه کنید تا هر کدام از اعضای هیات مدیره یا مدیرعامل نسبت به تغییر رفتار مورد نیاز خود ترغیب شوند.
اما در هیات مدیره‌ای که بالاتر به آن اشاره کردیم، چه اتفاقی افتاد؟
به‌عنوان عضوی جدید که به‌تازگی به‌عنوان نائب رئیس انتخاب شده بودم، به‌صورت تقریبا ناخودآگاه گام‌هایی را دنبال کردم که بالاتر پیشنهاد دادم. گفت‌وگویی صریح را با مدیرعامل شروع کردم. با هم انتظارات هیات مدیره از مدیرعامل و انتظارات مدیرعامل از هیات مدیره را تدوین کردیم و با هیات مدیره و مدیریت ارشد بررسی‌شان کردیم.
هیات مدیره موافقت کرد که من وظیفه حفظ پایبندی به انتظارات را بر عهده بگیرم و وقتی مشکلاتی پیش می‌آید، در لحظه بازخورد ارائه کنم. همچنین فرایندهای بررسی و ارزیابی را تقویت کردیم تا شامل مکالمه‌های عمیق بیشتری در مورد بهبود فرهنگ هیات مدیره و شرکت باشیم. درس بزرگی که گرفتیم این بود که اگر هیات مدیره زودتر واکنش نشان داده بود، می‌توانستیم از اتلاف وقت و مشکلات غیرضروری زیادی اجتناب کنیم.
نظارت فراگیر روی پیشرفت سازمان فقط شامل مسئولیت‌های صریح هیات مدیره (یعنی وظیفه مراقبت، وظیفه وفاداری، اعمال درایت در کسب‌وکار و استخدام و اخراج مدیرعامل) نمی‌شود بلکه شامل تعهدی ضمنی به الگو بودن برای رفتاری است که از مدیرعامل و مدیران ارشد انتظار می‌رود. خوب یا بد، در هر صورت رفتار هیات مدیره به همه سازمان سرایت می‌کند. یکی از وظایف هیات مدیره این است که اطمینان حاصل کند که چنین اتفاقی خوب است و هنجارهای رفتاری درستی را اجرا می‌کند و منش مدیریت صحیحی در سازمان حکم‌فرما است.
