کاریزما خصوصیتی است که بعضی از افراد ذاتا دارای آن هستند و بعضی با گذشت زمان آن را یاد می‌گیرند. این ویژگی باعث می‌شود رهبران و مدیران با جذبه به نظر برسند و دیگران خودشان را موظف بدانند به آنها احترام بگذارند. ریشه یونانی کلمه کاریزما هم مربوط به شخصیتی خیالی و پرجذبه است که نوعی موهبت الهی سرشار از احترام و آرزو به او هدیه شده است. اما سوال این است که مدیریت کاریزماتیک ویژگی ذاتی است یا مهارتی قابل یادگیری؟
چند وقت پیش با مدیرعامل شرکت تولیدی متوسطی در مورد مدیر ارشد مالی جدیدش صحبت می‌کردم که قرار بود در بهترین برنامه آموزشی ما با عنوان Leadership at the Peak که برای مدیران ارشد تهیه کرده بودیم شرکت کند. مدیرعامل به‌تازگی این فرد را به درجه مدیر مالی ترفیع داده بود و از تصمیمش بسیار راضی بود؛ تا اینکه بعد از گذشت یک هفته نظرش عوض شد.
او به من گفت: «مدیر مالی جدیدم خیلی باهوش و سخت‌کوش است و در چهار سال گذشته نقش‌های پرمسئولیت زیادی را در شرکتشان بر عهده گرفته که آخرین آنها کنترل‌کننده مالی بوده‌است. او به‌شدت مورد احترام کارمندان و همکارانش بوده و با گذشت زمان توانسته بود دستیار مدیر ارشد مالی شرکت شود. وقتی مدیر ارشد مالی اعلام کرد که بازنشسته شده، او به نظر ما گزینه خیلی خوبی برای جایگزینی مدیر مالی می‌آمد. به همین خاطر بعد از تحقیقاتی کوتاه‌مدت تصمیم گرفتیم او را به این جایگاه ترفیع دهیم.
هفته بعد از آن، شرکت ما میزبان جشن بزرگداشت کوچکی بود که سران نهادهای مختلف، دفاتر حسابداری و اعضای تیم رهبریت ارشد همه در آن حضور داشتند.
من خیلی زود به آنجا رسیدم و شروع به گفتگو با اعضای مجلس کردم. کمی بعد از آن مدیر ارشد مالی جدیدمان رسید. آنچه مرا تعجب‌زده کرد نحوه خوشامدگویی و برخوردی بود که دیگران هنگام ورود او داشتند. هیچ‌کس حتی سرش را هم به سمت او برنگرداند. هیچ‌کس متوجه ورود او نشد یا برایش کف نزد. علاوه بر این، وقتی وارد صحنه شد کاملا مشخص بود که خودش هم انتظار چنین واکنشی را نداشته است. او خیلی زود وارد جمعیت شد و با اینکه همه از ترفیع گرفتن او خوشحال بودند هیچ شخصی به او تبریکی نگفت.
آن زمان موضوعی را دیدم که قبلا هم می‌دانستم ولی توجه چندانی به آن نکرده بودم. او همه مهارت های لازم برای مدیریت شغل را داشت، به غیر از یکی؛ آن هم اینکه حضور مدیریتی نداشت. یک مدیر باید انرژی و وقار خاصی در رفتارش باشد که او فاقد آن بود. او هیچ‌گاه توجه دیگران را نمی‌خواست و متقابلا افراد هم به او توجه چندانی نمی‌کردند.
من می‌خواهم او حضور مدیریتی پررنگ‌تری داشته باشد چون در نقش جدیدش نه تنها باید اعداد و ارقام را به افراد نشان دهد، بلکه باید کاری کند سرمایه‌گذار به آن اعداد اطمینان پیدا کنند. وقتی من و او با سهامداران و تحلیلگران بزرگ ملاقات می‌کنیم او حضور کمرنگی دارد و این مرا نگران می‌کند.»
مدیرعامل در واقع داشت با این حرف به کاریزما اشاره می‌کرد؛ خصوصیتی که بعضی از افراد ذاتا دارای آن هستند و بعضی با گذشت زمان آن را یاد می‌گیرند. این ویژگی باعث می‌شود رهبران با جذبه به نظر برسند و دیگران خودشان را موظف بدانند به آنها احترام بگذارند. ریشه یونانی کلمه کاریزما هم مربوط به شخصیتی خیالی و پرجذبه است که نوعی موهبت الهی سرشار از احترام و آرزو به او هدیه شده است.
در واقع، بعضی از افراد مقدار زیادی از این خصوصیت یعنی خصوصیت کاریزماتیک بودن را به صورتی ذاتی دارند که طبق مطالعات عامل مهمی در موفقیت مدیران به حساب می‌آید و در واقع مدیریت کاریزماتیک در رهبری و مدیریت نقشی مهم بازی می‌کند.
حال اگر شخصی مثل این مدیر ارشد مالی همه مهارت‌های عملی لازم را داشته باشد ولی کاریزما (یا به گفته مدیر عامل این شرکت، حضور مدیریتی) نداشته باشد یا به عبارتی مدیریت کاریزماتیک نداشته باشد چه باید کرد؟ آیا می‌توان این حضور مدیریتی را به افراد یاد داد؟
تابه‌حال تحقیقات زیادی در مورد مدیریت کاریزماتیک (حضور مدیریتی) و نحوه توسعه آن (به خصوص برای خانم‌ها و افراد غیر انگلیسی زبان) انجام شده ولی محققان هنوز در این مورد به نتایج یکسانی نرسیده‌اند و نظرات متفاوتی در این حوزه وجود دارد.
طبق یکی از مطالعاتی که در سال 2013 توسط مرکز نوآوری استعداد انجام شده، خانم‌ها (به‌صورت خاص) بین باجذبه بودن و پیروی از هنجارهای فرهنگی سازمان نوعی تعارض داخلی احساس می‌کنند. خانم‌هایی که در این پژوهش شرکت کرده‌اند گفته‌اند نتایجی که در مورد حضور مدیریتی یا مدیریت کاریزماتیک می‌گیرند اغلب با هم مغایرت دارند و عمل کردن به آنها برایشان بسیار سخت است.
شاید یکی از مهم‌ترین یافته‌های تحقیقات اخیر این باشد که کاریزما نه تنها موهبتی است که به صورت ذاتی به بعضی از انسان‌ها داده شده، بلکه مهارتی با ارزش است که افراد می‌توانند آن را یاد بگیرند.
بنابراین رهبران می‌توانند با کسب تجربه و با الگوبرداری از رفتار اطرافیان (کسانی که ویژگی‌های لازم برای رسیدن به موفقیت را دارند) یا با دنبال کردن یک رویکرد آموزشی سریع (که با فیدبک‌های قابل توجه و اهداف توسعه شفافی همراه باشد)، این مهارت را یاد بگیرند. مدیر مالی ارشد این شرکت، رویکرد دوم را انتخاب کرد و با تشویق دیگران و کمی استرس اولیه، تصمیم گرفت برنامه آموزشی Leadership at the Peak ما را دنبال کند.
اولین روز آموزشی او در CCL با یک مصاحبه زنده تلویزیونی شروع شد. وقتی گروه او وارد محوطه استودیوی تلویزیونی ما شدند، من فورا او را شناختم. از لبخند بی‌روح، چشمان گرد شده و حالت نشستن او کاملا مشخص بود که اضطراب دارد و می‌ترسد که آیا قرار است چه اتفاقی بیفتد. اعضای گروه او یکی یکی آمدند و با آنها مصاحبه کردیم و فیلم گرفتیم تا بعدا بتوانیم نتایج را بررسی کنیم. وقتی نوبت به خود او رسید، کاملا مشخص بود که مشاهده نحوه مصاحبه با نفرات قبلی، از اضطرابش کم کرده و باعث شده کمی احساس راحتی بکند. وقتی مدیر صحنه داشت میکروفون را روی یقه‌اش نصب می‌کرد ما کمی با او صحبت کردیم. سپس بعد از شمارش معکوس، فیلمبرداری را آغاز کردیم و روی اجرای زنده رفتیم.
سوالاتی که در این مصاحبه از او پرسیدیم آسان نبودند. من با کمک مدیرعامل و افراد دیگری که با مدیر ارشد مالی کار می‌کردند، توانسته بودم بعضی از مشکلاتی که او و شرکت با آن مواجه هستند را شناسایی کنم. علاوه بر این، موضوع سوالات من مسائلی بودند که به احتمال زیاد بعدا در مسیرهای دیگر (مثلا در مقابل اعضای تیم، اعضای هیئت یا سهامداران اصلی) باید درمورد آنها صحبت می‌کرد.
صحنه فیلمبرداری طوری طراحی شده بود که به نظر واقعی بیاید و این فرصتی بود که ببینیم او در شرایط تحت فشار به عنوان رهبر چگونه به نظر می‌رسد. تنها بینندگان این مصاحبه تیم تدارکات صحنه و اعضای تیم مدیر مالی بودند و تنها قضاوتی که قرار بود از مصاحبه او صورت بگیرد قضاوت شخصی خود او بود. همچنین قرار نبود این فیلم را به کسی خارج از آنجا نشان دهیم؛ فقط یک کپی از این فیلم وجود داشت که قرار بود او آخر هفته با خودش به خانه ببرد.
نظر ما در این برنامه‌های آموزشی «چالش و حمایت» است و کاملا مشخص بود که این برنامه برای او یک چالش به حساب می‌آید. بعد از مصاحبه، وقتی همه او را تشویق کردند و همکارانش به نشانه موفقیتش با او دست دادند، مدیر ارشد مالی لبخندی زد و خوشحال بود که مصاحبه بالاخره تمام شده اما این تازه اولین و آسان‌ترین بخش تمرین او بود. ما قرار بود چند ساعت بعد دوباره دور هم جمع شویم و به همراه مربی او و افراد دیگری که با آنها مصاحبه کرده بودیم، مصاحبه او را تحلیل.
آن روز بعدازظهر در اتاق جلسه فیلم مصاحبه او را پخش کردیم و بعد از اولین سوال فیلم را متوقف کردیم. متوجه شدم که او صندلی‌اش را از میز عقب‌تر بوده، دستانش را داخل هم قفل کرده و پیشانی‌اش را طوری در هم گره زده که معلوم است احساس خوبی ندارد. با خودم گفتم: فکر می‌کنی نسبت به مصاحبه خودش چه احساسی دارد؟ مشخص بود که او از عملکرد خودش راضی نیست. به همین خاطر گفتم: «بگذار اول در مورد نکات مثبت مصاحبه‌ات شروع کنیم. فکر می‌کنی کدام یک از قسمت‌های مصاحبه را خوب انجام داده‌ای؟
کمی تعجب کرد و با خنده جواب داد: «نمی‌دانم! من معمولا نسبت به خودم حالت انتقادی دارم و نکات مثبتم را نمی‌بینم.»
یکی از همکارانش گفت: «او در مصاحبه‌اش اسم شما را صدا زد و هنگام صحبت کردن لبخند می‌زد.» یکی دیگر از افراد گفت: «پاسخ او کاملا شفاف بود و در مصاحبه‌اش کاملا شبیه به یک مدیر به نظر می‌رسید.» مربی‌اش گفت: «به نظرم این شروع قدرتمندانه‌ای بود و بی‌صبرانه منتظرم ببینم در ادامه مصاحبه چه می‌کند.»
بعد از اینکه سوال دوم پخش شد، دوباره ویدئو را متوقف کردم و نظر خودش را در مورد آن پرسیدم. او در حالی که داشت لبخند می‌زد، نفسش را بیرون داد و گفت: «واقعا از آنچه فکر می‌کردم بهتر عمل کرده‌ام. موقع فیلمبرداری آنقدر استرس داشتم که اصلا مطمئن نبودم حرف‌هایی که می‌زنم با عقل جور در می‌آیند یا نه!»
وقتی بقیه فیلم را نگاه کردیم الگوهایی از عملکرد او به دست آوردیم. او درکل خوب از پس این چالش برآمده بود؛ سوالات را با مسئولیت‌پذیری جواب می‌داد و اغلب در پاسخ دادن به آنها صادق و جدی بود. موضوعات سوالات ما طوری بودند که باعث می‌شد او پاسخ‌های ماهرانه‌ای بدهد و وقتی می‌خواست برای فعالیت‌های شرکت فهرستی از دلایل منطقی را بیان کند، چهره‌اش حتی جدی‌تر از قبل می‌شد. مسائلی که در مورد آنها صحبت می‌کرد و نحوه صحبت کردنش هیچ ایرادی نداشت و نقش جدیدی که او بر عهده گرفته بود، به چیزی بیش از دلایل منطقی نیاز داشت. او در این سمت جدید به کمی کاریزما احتیاج داشت؛ نوعی حضور مدیریتی یا مدیریت کاریزماتیک که هنوز در وجود او رشد نکرده بود.
جان آنتوناکیس در دانشگاه لازان سوئیس یکی از خیره‌کننده‌ترین مطالعات پیرامون کاریزما و کاریزماتیک بودن را انجام داده است. تیم او می‌خواستند ببینند که آیا کاریزما قابل آموزش است یا نه؛ بنابراین اول از همه عناصر سازنده کاریزما (اصول اولیه آن) را شناسایی کردند. سپس طراحی دقیق و اجرای چند فعالیت آموزشی توانستند درک کاریزما را در گروهی از مدیران متوسط افزایش دهند.
مطالعات آنتوناکیس نشان داد که اگر رویکرد درستی برای آموزش کاریزما در نظر بگیریم، این ویژگی در واقع قابل یادگیری است. یکی از یافته‌های کلیدی این پژوهش این بود که کاریزما در اصل به توانایی رهبر در الهام‌بخشی و تاثیرگذاری بر افراد از طریق ارتباطات عاطفی و اغلب غیرشفاهی برمی‌گردد.
از مدیر ارشد مالی انتظار می‌رفت در نقش جدیدش کنترل حقایق را در دست داشته باشد که خوشبختانه او این توانایی را داشت ولی علاوه بر آن، او باید می‌توانست این حقایق را در چارچوبی استراتژیک بیان کند و برای این کار از ابزار عاطفی خود استفاده کند. او در واقع باید حقایق را طوری بیان می‌کرد که برای دیگران جالب باشد و باعث شود نه تنها آنها را بفهمیم، بلکه به آنها اهمیت هم بدهیم.
او با تماشای این ویدئو فهمید که پاسخ‌هایش بیشتر ذهنی بودند و تاثیر عاطفی خیلی کمی در آنها دیده می‌شد. در نتیجه یاد گرفت که باید با استفاده از داستان‌ها و نمونه‌های مناسب میل باطنی که هدف کسب‌وکار دارد را به دیگران نشان دهد تا هم احساس راحت‌تری داشته باشد و هم مصاحبه‌اش را برای شنوندگان جذاب‌تر بکند.
او تا پایان جلسه متوجه شده بود اینکه در نقشش فقط ارقام و معیارهای قابل‌اندازه‌گیری را مدیریت کند کافی نیست، بلکه می‌تواند در بیان استراتژیک بینش فوق‌العاده شرکت نیز سهیم باشد و آن را از جایگاه بخصوص خودش برای دیگران ترسیم کند.
من به عنوان بخشی از این برنامه آموزشی ابزاری به او دادم که بتواند به کمک آنها به این فرایند سرعت ببخشد. وقتی جلسه تمام شد، او گفت که خیلی دوست دارد با مربی‌اش کار کند و با کمک او این دیدگاه گسترده را در ارتباطاتش به کار بگیرد.
به وجود آوردن یا ارتقای قدرت کاریزما کار ساده‌ای نیست ولی شدنی نیست. در واقع حضور مدیریتی یا مدیریت کاریزماتیک قابل آموزش است. من بارها دیده‌ام که با آموزش افراد این خصوصیت را یاد گرفته‌اند. پس شما هم می‌توانید با دریافت فیدبک‌های سازنده، کمک دیگران و شرکت در جلسات مربی‌گری متداوم این فرایند را آغاز کرده و مهارت کاریزما را در خودتان تقویت کنید.
