رهبران برای فراهم کردن شرایط یادگیری مداوم، باید فکر و عملشان هم متفاوت باشد. بنابراین شاید لازم باشد تعریف نقش رهبری در یادگیری مهارتهای نو مجددا صورت گیرد.
برای سازمان‌هایی که می‌خواهند پیشرو باشند؛ یادگیری مستمر در محل کار باید به قاعده‌ای جدید تبدیل شود. این مسئله بیش از هر زمان دیگری به رهبرانی نیاز دارد تا نقش جدید «تسهیل‌کننده یادگیری» که ابتدا ممکن است گنگ به نظر برسد را بر عهده بگیرند.
از سال ۲۰۱۶، کنسرسیوم ترویج پیشرفت یادگیری بزرگسالان (CAALD)، علاوه بر روشن ساختن چالش‌های بزرگ فرایند یادگیری مهارتهای نو، مفاهیم رهبری فردی را نیز مورد بررسی قرار می‌دهد. کنسرسیوم مذکور متشکل گروهی از مقامات آموزشی است که اعضای آن شامل محققان، رهبران شرکت‌های غیرانتفاعی و کارشناسان مک‌کینزی (McKinzey) هستند که اخیرا چهارمین نشست خود را در نوروالک (Norwalk) برگزار کرده‌اند.
در یکی از جلسات، چهار عضو CAALD، لیندا گراتون (Lynda Gratton) استاد شیوه‌ی مدیریت در دانشگاه بازرگانی لندن، دیوید راک (David Rock) مدیر انستیتو NeuroLeadership؛ جو ولکر (Joe Voelker)، مدیر ارشد بخش منابع انسانی Stanley Black & Decker و تیم ولش (Tim Welsh) نایب رئیس بانکداری مصرف‌کننده و بازرگانی بانک ایالات‌متحده، درباره رفتارهایی که رهبران در فرایند یادگیری مهارتهای نو، برای تامین نیازهای افراد و سازمان‌هایشان باید یاد بگیرند یا (نگیرند)، یا تعریف مجدد کنند بحث و تبادل نظر کردند.
یادگیری مهارتها و چیزهای جدید برای بزرگسال سخت است. درد اشتباه کردن به همان سرعتی که در جوانی رفع می‌شد در بزرگسالی برطرف نمی‌شود. بنابراین رهبران چگونه می‌توانند ایمنی روانی کارمندان را در کنار پشتیبانی از آنها، به چالش بکشند؟ اعضا به این نتیجه رسیدند که بخشی از راه‌حل بر عهده رهبران است تا سطح همدلی و تواضع خود را افزایش دهند و بیشتر بر توانمندسازی کارمندان‌شان تمرکز کنند؛ نه اینکه بر آنها مسلط شوند. آنچه در زیر می‌خوانید، گزیده‌ای از نظرات اعضای کنسرسیوم است که از گفتگویی که توسط اشلی ویلیامز (Ashley Williams) مدیرعامل و مدیر ارشد آموزش‌‌های اجرایی دانشگاه Darden School of Business صورت گرفته در خصوص تعریف مجدد نقش رهبری در یادگیری مهارتهای نو استخراج شده است.
چشم دوختن به آینده
لیندا گراتون: وقتی به فرایند یادگیری مهارتهای نو فکر می‌کنیم؛ ذهن به این سمت می‌رود که باید یک برنامه یا دوره را اجرا کنید تا به شما کمک کند. در واقع، ظرفیت یادگیری مهارت جدی اکثر افراد، از خود شغل آنها نشات می‌گیرد. بنابراین نقش رهبر این است که درباره نحوه طراحی مشاغل و چگونگی دسترسی افراد به انواع مختلف موقعیت‌ها فکر کنند و اجازه دهند تا کارمندان مهارتهای خود را کشف کنند و راه‌های جدیدی برای پیمودن و یادگیری مهارتهای نو پیدا کنند.
برای اکثر افراد این احتمال وجود دارد که شغلی که اکنون در آن فعالیت می‌کنند در آینده وجود نداشته باشد؛ یا حداقل به همان شکل قبل نباشد. بنابراین رهبران باید پویایی بیشتری برای افراد ایجاد کنند تا بتوانند برای آینده خود تصمیم بگیرند و جواب این سوال را پیدا کنند که «حرکت بعدی که می خواهم انجام دهم چیست؟»
رهبران برای اینکه به کارمندان بینشی که برای تصمیمات آگاهانه نیاز دارند بدهند؛ باید در سازمان خود کمک کنند که افراد درک کنند چه اتفاقی در جهان (نه در ٣٠ سال، بلکه در ٣ سال آینده) در حال رخ دادن است. داده‌ها به وضوح نشان می دهند که افراد نوعی بینش نسبت به موقعیتی که ممکن است در سازمان خود داشته باشند و نقشی که احتمالا قرار است در آن ایفا کنند، دارند. نقش رهبر این است که نسبت به این تغییرات شفاف و راستگو باشد و در مکالمه‌ای بالغانه، در مورد آنچه که ممکن است در آینده اتفاق بیفتد و اینکه چطور ممکن است بر کارمندان تاثیر بگذارد شرکت کنند و نسبت به یادیگری مهارتهای نو به کارمندان کمک کنند.
جو ولکر: من افتخار این را دارم که در شرکتی خدمت می‌کنم که ۱۷۶ سال از فعالیت آن می‌گذرد و در کنار نوآوری، موفقیت‌های بسیاری نیز کسب کرده است. فرایند یادگیری مهارتهای نو برای رهبران ما دشوارتر است؛ زیرا روشی که آنها انجام داده‌اند، در گذشته نیز جواب داده است. بنابراین با این ذهنیت پیش می‌رویم که «اگر ما کسب و کار خود را به چالش نکشیم، شخص دیگری این کار را برای ما انجام خواهد داد.»
پس انتقال فرهنگ باید به گونه‌ای باشد که رهبران نیاز به تغییر را ببینند؛ برای آن پاداش بگیرند و متعهد نقش رهبری به یادگیری مهارتهای نو مادام‌العمر باشند. چون آنچه آنها را به نقش های رهبری فعلی کشانده است، دیگر کافی نیست. ذهنیتی که ما سعی در پیش بردن آن داریم تمرکز بر نوآوری سریع (نه نوآوری فزاینده) در مورد داشتن شهامت و اعتماد به نوآوری است که می‌تواند سطح فعلی کسب‌وکار ما را تحت تاثیر قرار دهد؛ اما در نهایت اطمینان حاصل خواهد شد که شرکت در آینده زنده مانده و رونق خواهد گرفت.
ایجاد فضایی امن برای یادگیری مهارتهای نو
تیم ولش: به عنوان یک رهبر می‌دانیم که چگونه می‌توان محیط مناسبی برای این تغییر یعنی یادگیری مهارتهای نو ایجاد کرد. بسیاری از ما این کار را در خانواده‌های خود انجام می‌دهیم و محیط آموزشی ایمن برای فرزندانمان ایجاد می‌کنیم. پس چرا نمی‌توانیم همان راهبر واقعی و پذیرا در محل کار خود باشیم؟ صادق اما مثبت باشید؛ فرصت‌های بالقوه برای آینده ترسیم کنید؛ کار را طراحی کنید و محیطی ایجاد کنید که در آن افراد قابلیت رشد دارند. با توجه به این ذهنیت که دنیا به سرعت در حال تغییر است؛ اگر همه در یک چهارچوب فعالیت کنند، در کنفرانس‌ها شرکت کنند و اسلایدهای پاورپوینت را تماشا کنند؛ دیگر روش کار شما با ذهنیت شما همخوانی نخواهد داشت.
باید محیط کار خود را به گونه‌ای تغییر دهیم تا فضایی ایجاد شود که افراد بتوانند به سرعت شکست بخورند. من اکنون می‌بینم که برخی از همکاران ما کارهایی انجام می‌دهند که یک سال پیش تصور می‌کردند غیر ممکن است. تمام این‌ها به این خاطر است که کارمندان احساس جدیدی از هدف و محیط ایده‌آل پیدا کرده‌اند. کار مجدد طراحی شد؛ آنها ماموریت پیدا کردند و به آنها اجازه داده شد تا اهداف خود را تعیین کنند.
لیندا گراتون: رهبرانی که من می‌بینم واقعا در حال ساختن سازمانی هستند که قابل انعطاف باشد. سازمانی که نقش رهبران در طول زمان این بوده است که به کارمندان مهارتهای نو بیشتر و بهتری می‌آموزد. رهبرانی که نه تنها نسبت به شکست‌های خود صادق هستند؛ بلکه محیطی مملو از امنیت روانی برای کارمندان خود ایجاد می‌کنند تا اشتباه کنند و همراه با آن آموزش ببینند.
آموزش بزرگسالان دشوار است. هر کسی که سعی کرده به عنوان یک بزرگسال آموزش ببیند، با شکست‌هایی دست‌وپنجه نرم کرده که در کودکان کمتر دیده شده است. وقتی به عنوان یک کودک آموزش می‌بینید، بستن بند کفش برای‌تان سخت خواهد بود؛ ولی این کار برای همه سخت است. به عنوان یک بزرگسال شکست واقعا سخت است؛ اما بخشی از روند فراموشی است. بنابراین چگونگی بیان اینکه رهبران در مورد شکست چه فکری می‌کنند، اهمیت زیادی دارد.
رهبری را می‌شناسم که یادداشتی به مدیرانش می‌فرستد و می‌گوید: «این‌ها چیزهایی است که من آموخته‌ام و به آنها فکر کرده‌ام و این‌ها مواردی است که به خوبی کار نکردند.» با انجام چنین کاری او به مدیران خود می‌آموزد که چگونه در مورد یادگیری در بزرگسالی خود فکر کنند؛ به نظرم چنین کاری نقش اساسی هر رهبر در بازی و یادگیری مهارتهای نو است.
دیوید راک: اصطلاح ایمنی روانی اغلب اشتباه تفسیر می‌شود. این بدان معنا نیست که همه همیشه احساس شادی و خوشحالی کنند. بهترین تیم‌ها نیز بعضی وقت‌ها اختلاف و تنش دارند. آنها می‌توانند یکدیگر را به چالش بکشند؛ بدون اینکه کسی احساس کند به او حمله شده است.
در محل کار، افراد معمولا در سطوح مختلفی به تهدید واکنش نشان می‌دهند. یک رهبر با تجربه باید بداند چگونه می‌تواند فضایی ایجاد کند که افراد در یک یا دو سطح ثابت (مثلا شما متوجه می‌شوید که رئیستان در ساختمان یا طبقه شما کار می‌کند) قرار بگیرند، تا بتوانند کار خود را موثرتر و بدون فشار‌های غیرضروری انجام دهند.
ترویج رویکرد نقش رهبری-خدمت
تیم ولش: ممکن است لازم باشد در مورد تعریف کاملاً جدیدی از رهبری فکر کنیم. ویژگی کاملا جدیدی که یک رهبر باید برای محیط کاری جدیدی که ما در مورد آن صحبت می‌کنیم، داشته باشد. از همه مهم‌تر، تا حدی به رهبران فروتن نیاز داریم؛ زیرا کارمندان به رهبرانی نیاز دارند که تسهیل‌کننده‌ی کار دیگران باشند، نه رئیس دیگران. این امر نیاز به یک ذهنیت بسیار متفاوت دارد. در دنیای فراگیری مهارتهای نو، یک رهبر باید در خدمت دیگران باشد؛ کسی که به گروهی از کارمندان این امکان را می‌دهد تا به تنهایی کارهایی را انجام دهند.
جو ولکر: طبق تجربه من، سخت‌ترین کار برای مدیران سطح متوسط این است که به الگوی جدید نقش رهبر به عنوان تسهیل گر، با ذهنیتی رشد یافته‌تر برای یادگیری مهارتهای نو تبدیل شوند. این افراد اغلب احساس خطر می‌کنند. در گذشته، آنها اختیار بیشتری داشتند. این افراد دوست دارند مسئول باشند و ناگهان، با تغییر به یک محیطی که سلسله مراتبی ندارد؛ همه چیز از بین می‌رود. بنابراین، اگر بتوانید چیزی بلندپروازانه به آنها بدهید (نقشی جدید، نه نقش حذف شده)؛ جایی که آنها عاملی مثبت برای افراد خود هستند و به آنها در انجام کارهای‌شان یاری می‌رسانند؛ به آن ها کمک می‌کند تا این تغییر را در جهت روش جدید سازمان با موفقیت پشت سر بگذارند.
لیندا گراتون: به نظر من ویژگی دیگری که یک رهبر نیاز به داشتن آن دارد، همدلی است. هر ترندی که برای آینده پیش‌بینی می‌کنیم، خواه جمعیتی، اجتماعی و یا تکنولوژیکی، منجر به ایجاد اختلاف بیشتر در جامعه می‌شود. هیچکدام از این ترندها افراد را به هم نزدیک نمی‌کند. آنچه می‌دانیم این است که شما با گذراندن وقت با افرادی که با شما متفاوت هستند، با آنها همدلی می‌کنید. یکی از نگرانی‌های من در رابطه با نقش رهبری در یادگیری مهارتهای نو در دنیای امروز این است که شما در محله‌ای با دیگر رهبران ثروتمند زندگی می‌کنید. دوستان شما همه مثل خودتان هستند. فرزندان شما به مدرسه‌ای با بچه‌هایی شبیه به خودشان می‌روند. همدلی با دیگران اساسا دشوار است. خواه این افراد با پیشینه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، آموزشی، نژادی و غیره باشند.
دیوید راک: اوایل سال گذشته، تحقیقاتی روی آنچه که کمی فشار را به مغز می‌رساند، انجام دادیم؛ اساسا اتفاقی که می‌افتد این است که همدلی شما را کاهش می‌دهد. می‌توانید با مردم مانند اشیا رفتار کنید؛ به فکر خطرات اعمال خود نباشید و کارهایی انجام دهید که احمقانه و اشتباه است. در عصری که بسیار غیر معمول است که با مردم مثل اعداد رفتار کنیم و به معنای واقعی کلمه آنها را تحقیر کنیم؛ رهبران و سازمان‌هایی موفق خواهند شد که ارزش‌های انسانی را در هسته اصلی رفتار خود قرار می‌دهند.
