مسئله‌ای در مورد طوفان بزرگ برفی وجود دارد که بهترین و یا بیشتر اوقات بدترین شهرداران شهرهای بزرگ را نمایان می‌سازد. اگر مسئله‌ای که رئیس مجلس پیشین ایالات متحده، تیپ اونیل (Tip O’Neill)، گفت «همه سیاست‌ها محلی هستند» درست باشد؛ پس فرض می‌کنیم که با اولین نشانه‌های برف در پیش‌بینی هواشناسی، شهرداران به عنوان واکنش یک رهبر خوب به بحران ، مجبور می‌شوند دفاتر خود را به طور موقت در محل بارش برف مستقر کنند.
شهردار مایک بلومبرگ (Mike Bloomberg)، که اخیرا دوره سوم سمت شهرداری‌اش آغاز شده است و به عنوان رهبری زبردست شناخته می‌شود؛ به دلیل ناکارآمدی در عدم از میان برداشتن برف در شهر نیویورک تا پای اخراج پیش رفت. بیشتر شکایات مربوط به ساکنان مناطق به اصطلاح دهکده‌های بیرونی بود. ( مثلاً، چهار موردی که منهتن نیستند)
اما در سراسر هادسون (Hudson)، شهردار نیوآرک (Newark)، کوری بوکر (Cory Booker)، با وجود انتقادی که در دیگر مسائل بر او وارد است؛ به دلیل پاسخش به بارش برف نور ایستر (nor’easter)، مورد تحسین قرار گرفته است. او به جای نظارت کردن، با بیل شروع به جمع‌آوری برف نمود و به خودروهای گیر کرده، پاکسازی پیاده‌روها و حتی در یک مورد، رساندن پوشک به مادری خانه‌دار، کمک کرد. همچنین مشاهدات دسته اول خود از برف را برای بیش از یک میلیون دنبال کننده خود در توییتر، منتشر کرد.
ما دوست داریم که مقامات منتخب خود را در صحنه ببینیم. تضاد بین پذیرش بلومبرگ و بوکر می‌تواند درسی برای هر کسی که در مقام قدرت است باشد. در اینجا
چند نکته برای واکنش یک رهبر خوب به بحران
- لحظه‌ای صبر کنید تا بفهمید چه خبر است. یک مدیر اجرایی می‌شناسم که اختلال اساسی در ارائه خدمات به شرکت را تجربه کرده است. او رئیس بود و به من گفت که اولین واکنش افراد در یک جلسه این است که همه همزمان صحبت می‌کنند. این همهمه پاسخی عصبی بود؛ نه سازنده. بنابراین او مسئولیت‌هایی به افراد واگذار کرد و خواست که یک ساعت دیگر جلسه بعدی تشکیل شود. این امر به اعمال نظم در وضعیت هرج و مرج کمک کرد.
- بدون معطلی عمل کنید؛ نه عجولانه. یک رهبر باید راه را نشان دهد و به موقع به شرایط پاسخ دهد؛ اما عمل ناگهانی فقط افراد را عصبی می‌کند. شما می‌توانید با وجود آرامش، سرعت عمل نیز داشته باشید؛ یا همان طور که مربی افسانه‌ای جان وودن (John Wooden) توصیه کرده است: «سریع باشید؛ اما عجله نکنید».
- توقعات را مدیریت کنید. زمانی که مشکلی به وجود می‌آید؛ افراد دوست دارند همین حالا تمام شود. اما به ندرت چنین اتفاقی می‌افتد. این وظیفه رهبر مسئول است که اندازه و دامنه بحران را مشخص کند. شما نمی‌خواهید در دل افراد ترس بیندازید؛ اما نباید بترسید که بزرگی شرایط را نشان دهید. وینستون چرچیل استاد خلاصه کردن چالش‌ها بود؛ اما همان موقع پاسخی نیز پیشنهاد می‌داد. معروف است که او هنگام تصدی مقام خود در سال ۱۹۴۰، گفت: «می پرسید هدف ما چیست؟ فقط یک کلمه می‌توانم پاسخ دهم. هدف پیروزی است. پیروزی به هر قیمتی؛ پیروزی با وجود وحشت همه. پیروزی، هر چقدر که راه طولانی و سخت باشد؛ زیرا بدون پیروزی بقایی نخواهد بود».
- کنترل را اثبات کنید. وقتی همه‌چیز به سرعت اتفاق می‌افتد؛ ممکن است هیچ کس کنترلی روی اوضاع نداشته باشد؛ اما یک رهبر می‌تواند کنترل همه‌چیز را در دست بگیرد. یعنی شما نمی‌توانید این فاجعه را (چه انسانی باشد چه طبیعی) کنترل کنید؛ اما می‌توانید واکنش را کنترل کنید. یک رهبر وارد عمل می‌شود و مردم و منابع را به کار می‌گیرد. به رد آدیر (Red Adair) فکر کنید که با خاموش کردن آتش‌های نفتی که هیچ کس نمی‌توانست؛ نام خود را جاودانه کرد. یک آتش سوزی شدید می‌تواند غیر قابل کنترل به نظر برسد؛ اما آدیر می‌دانست که چگونه کنترل خاموش کردن آتش را به دست بگیرد.
- رها باشید. این مورد نه تنها در مورد رفتارهای شخصی (یک رهبر، هرگز نمی‌تواند آرامش خود را از دست دهد)، بلکه در مورد توانایی رهبر برای تطبیق سریع نیز صدق می‌کند. ویژگی بارز بحران، توانایی تغییر سریع آن است. ممکن است اولین پاسخ شما، پاسخ نهایی شما نباشد. در چنین شرایطی، رهبر نباید وابسته به یک استراتژی واحد باشد. او باید دنبال به دست آوردن اطلاعات جدید باشد؛ به دقت گوش کند و با کارشناسان خط مقدم، که می‌دانند چه اتفاقی قرار است بیفتد، مشورت کند.
همانقدر که دوست داریم ببینیم که مدیران ارشد کمک می‌کنند و در کارهای سنگین مشارکت می‌کنند؛ محدودیتی نیز وجود دارد. نقش اصلی یک مدیر ارشد در جهت‌گیری است. اگر او بیش از حد مسئولیت خط مقدم را به عهده بگیرد؛ پس چه کسی به چشم‌انداز فکر کند؟ برخی مدیران هنوز هم کار عملی را دوست دارند. آنها آدرنالینی که از انجام کار مستقیم ترشح می‌شود را می‌پسندند. خیلی بد است. این دیگر کار آنها نیست.
رهبران نقش مهم دیگری در طول بحران دارند و آن چشم‌انداز است. همانطور که مایک یوسیم (Mike Useem) در کتاب The Go Point، مطالعه‌ای بصیرانه درباره تصمیم‌گیری، نوشته است؛ رهبران موثر، معمولا با انجام ندادن کارهای عملی، کارهای بیشتری می‌توانند انجام دهند.
به همین دلیل، همانطور که یوسیم خاطر نشان می‌کند؛ رهبر تیم در سفرهای کوهنوردی، اغلب به جای بالا رفتن از قله، در اردوگاه اول می‌ماند. به این ترتیب، اگر مشکلی پیش بیاید؛ او می‌تواند با چشم‌اندازی که از کوه به عنوان یک کل و شرایطی که بر تیم صعود کننده تاثیر است دارد؛ واکنش را هدایت کند.
اغلب مقیاس یک رهبر در هنگام بحران آزمایش می‌شود. همچنین، آن دسته از رهبرانی که مسئولانه و مستقیما درگیر می‌شوند؛ اما هنوز هم دیدگاه خود را هم حفظ می‌کنند، کسانی هستند که به سازمان کمک می‌کنند تا زنده بماند. اینجاست که واکنش یک رهبر خوب به بحران مشخص می‌شود.
