همه بنیان‌گذاران با هدف ایجاد یک کسب و کار پایدار و بادوام شروع به کار می‌کنند، کسب و کاری که بتواند در مقابل تغییرات انعطاف‌پذیر بوده و طول عمر بالایی داشته باشد. سازمان‌های بسیاری وجود دارند که چندین نسل پس از بنیان‌گذاران خود، همچنان به فعالیت ادامه می‌دهند. اما راز موفقیت این سازمان‌های پایدار در چیست؟ در ادامه همراه باشید تا تجربه شخصی لویی کینگ، مدیرعامل NAV را برای شما توضیح دهیم و ببینیم از دیدگاه او چگونه می‌توانیم یک کسب و کار پایدار و بادوام داشته باشیم.
راه‌اندازی کسب و کار پایدار از نگاه لویی کینگ
اوایل امسال (۲۰۲۰) اعلام کردم که از مدیرعاملی NAV، کناره‌گیری می‌کنم. از سال ۲۰۱۰ هم‌بنیان‌گذار این شرکت بودم و واقعا آن را دوست دارم. اما کناره‌گیری کردن از مدیرعاملی آن، تصمیم آسانی نبود. پس از کناره‌گیری من، مدیرعامل جدید گرگ اوت (Greg Ott) برای شرکت انتخاب شد و NAV توانست با رهبری او بدون مشکل به فعالیت خود ادامه دهد.
در آن زمان احساس عجیبی پیدا کردم. از طرفی احساس غرور می‌کردم که یک کسب و کار پایدار راه‌اندازی کرده‌ام، کسب‌و‌کاری که در برابر هر تغییری به قدر کافی قدرتمند است. از سوی دیگر به این فکر می‌کردم که وقتی روزهای بیشتری بگذرند و NAV بدون حضور من پیشرفت کند، چه حسی خواهم داشت. برخلاف والدینی که از دیدن استقلال فرزند خود رنج می‌کشند، من از دیدن استقلال کسب‌و‌کاری که به شکل‌گیری آن کمک کردم، هیجان زده بودم و احساس غرور می‌کردم.
شرکت‌های قدرتمند، بنیان‌های قدرتمندی دارند. اگر می‌خواهید که کسبوکارتان پس از شما همچنان در کانون توجه قرار داشته باشد و با استقلال به فعالیت خود ادامه دهد، باید روی سه اصل تمرکز کنید. سه اصلی که من از آنها با نام 3P یاد می‌کنم:
۱ـ مردم (People)
کسب‌و‌کارها به اندازه افرادی که آنها را مدیریت می‌کنند، پایدار خواهند بود. این کارمندان شما هستند که ارزش‌ها، رسالت و چشم‌اندازتان را پس از شما در سازمان ادامه می‌دهند. به همین دلیل داشتن افراد درست در جایگاه‌های مناسب اهمیت بسیار زیادی دارد. برای این کار باید روشی را ایجاد کنید تا بتوانید بر اساس آن، هنگام رشد یا نیاز شرکت به جایگزینی کارمندان، استعدادهای تازه را استخدام کنید.
این روش که من از آن با نام «ماشین انسانی» یاد می‌کنم، باید عملکردی آرام و خودکار داشته باشد. به این ترتیب می‌توانید یک کسب و کار پایدار بسازید که افراد مشتاقانه به دنبال همکاری با آن خواهند بود. اولویت اول باید پیدا کردن استعدادی باشد که از کسبوکارتان، به هنگام رشد حمایت کند.
بعضی از شرکت‌ها برای انجام این کار یک استخدام‌کننده خارجی را استخدام می‌کنند. ماشین انسانی ما در Nav در درون سازمان بود و به کمک مردم و فرهنگ سازمانی رهبری می‌شد. این بخش پر بود از افرادی که تلاش‌های مداومی برای یافتن افراد جدید می‌کردند؛ به این ترتیب همیشه افراد مستعدی که علاقه‌مند به کار کردن با ما بودند را در کنار خود داشتیم.
پیش‌تر در سال ۲۰۱۴ با بازاریاب محصولی مصاحبه کردم که من را تحت تاثیر قرار داد. Nav در آن زمان به اندازه‌ای بزرگ نبود که به خدمات او نیاز داشته باشد. من با اکراه این مسئله را به او گفتم و از همکاری با او صرف نظر کردم. در سال گذشته یکی از همکارانم صدایم زد و گفت:«تو از این آدم چه می‌دانی؟ او می‌گوید که قبلا با تو حرف زده است.» فورا او را به خاطر آوردم و حسرت خوردم که چرا پیدا کردن او را به عهده استخدام‌کننده گذاشتم و خودم او را معرفی نکردم.
اگر در سال ۲۰۱۴ ماشین انسانی داشتیم، این کار را خودم انجام می‌دادم. من از ابزاری مانند BambooHR استفاده کردم تا او را در فهرست کوتاهی به موازات نقشی که به آن علاقه‌مند بود قرار دهم. هنگامی که به این نقش نیاز پیدا می‌کردیم، نام او به صورت خودکار به ما نمایش داده می‌شد.
همه چیز ختم به خیر شد و ما با وجود این که فرایند کاملی نداشتیم او را استخدام کردیم. حالا او یکی از دلایلی است که پس از خروج من Nav همچنان رونق دارد و یک کسب و کار پایدار و مستقل است.
۲ـ فرایند (Process)
فرایند به استراتژی و اجرا مرتبط است و چگونگی اندازه‌گیری، پیش‌روی و تعریف اهداف کلیدی را تعیین می‌کند؛ همچنین فرایند مکانیزمی برای دستیابی به اهداف و پاسخگو نگه داشتن افراد است.
اکنون جانشین من در ایجاد مسئولیت‌پذیری بسیار بهتر از من عمل می‌کند. افرادم از این اشتباهم که پروژه‌ها و اهداف زیادی تعیین کرده بودم شکایت داشتند و من همواره متعجب بودم که چرا پنج یا شش هدف زیاد به نظر می‌رسد، در حالی که ما در فهرست کارمندان خود ۱۰۰ نفر را داریم. وقتی مدیرعامل جدید جایگزین من شد، اولویت‌های شرکت را تعیین و بر یک هدف تمرکز کرد. او برخلاف من، تمام نیروی شرکت را برای یک هدف به کار گرفت.
یک هدف انتخاب کنید که بیشترین نتایج را برای کسبوکارتان دارد؛ همه را بر روی آن متمرکز کنید و همه چیز را در جهت حمایت از آن به کار بگیرید. تمام ابهامات و سردرگمی‌ها را درباره وظایف افراد از بین ببرید. به این ترتیب مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی افراد راحت‌تر قابل اندازه‌گیری خواهد بود و می‌توانید شرکت خود را در مسیری بسیار نزدیک‌تر برای دستیابی به هدف سودآوری و کسب و کار پایدار و مستقل قرار دهید.
۳ـ سیاست (Policy)
سیاست در رابطه با قوانین کنش و همکاری است. مرز‌های افراد و روند‌ها در سازمان چگونه است؟ اصول اخلاقی کسب‌و‌کار شما چیست؟ سیاست‌های شرکت تنها درباره بخش حقوقی و سوالات نظارتی نیست، بلکه با روابط میان‌فردی و این که چگونه با همکاران، مشتریان و شرکا خود برخورد می‌کنید هم ارتباط دارد.
شما نباید آنقدر سیاست داشته باشید که افراد را در تنگنا قرار دهد. سیاست‌های خیلی کم هم همکارانتان را در خطر عبور از مرزهایی قرار می‌دهد که نباید از آنها عبور کنند و فضایی از عدم اطمینان و ناسازگاری ایجاد می‌کند. برای مثال در ابتدای Nav، ما سیاستی در رابطه با کار از خانه نداشتیم. از همه انتظار می‌رفت تا در دفتر کار کنند چون این ترجیح شخصی من بود.
با رشد Nav ما سیاست‌ها را به روز رسانی و اعلام کردیم مدیران می‌توانند اگر لازم و مناسب بود استثناهایی هم قائل شوند. اما نبود یکپارچگی خیلی زود مشکل‌ساز شد و فهمیدیم که به سیستمی نیاز داریم که از اختلال در عملکرد تیم‌هایی که عملکرد متقاطع دارند، جلوگیری کند. گاهی سیاست دورکاری می‌تواند ده‌ها بار در چند سال تغییر کند. بحران ویروس کرونا اهمیت منعطف بودن را در چنین مسائلی به خوبی نشان داد. انعطاف‌پذیری از نتایج صبور بودن است.
در رابطه با سیاست‌هایی که با مسائل حساسی مواجه هستند، مانند شمول، زبان، ظاهر و ظرفیت، برخوردی با ملاحظه و سیستماتیک داشته باشید. هنگامی که شرکت هنوز جوان است ترجیحات شخصی شما نقش مهمی در سازمان ایفا می‌کند. اما هنگامی که شرکت شما رشد می‌کند تبدیل به یک ارگانیسم منحصربه‌فرد با نیازهای منحصربه‌فرد می‌شود.
ترجیحات شما آنقدر کم اهمیت می‌شود که پرسش «چه چیزی برای شرکت بهتر است؟» تبدیل به تنها پرسشی می‌شود که اهمیت دارد. کسب‌و‌کار شما خانه همیشگی‌اش را ترک می‌کند تا عملکردش را به نمایش بگذارد و تبدیل به کسب و کار پایدار و مستقلی می‌شود.
با‌این‌حال این را از من بشنوید، اگر ۳p در نخستین دوره رشد شرکت شما به خوبی بنیان گذاشته شده باشد، سازمانتان دوره بلوغ موفقیت‌آمیزی را تجربه خواهد کرد.
