به تازگی مارک زاکربرگ برنامه خود را برای آینده دورکاری ارائه کرد. او وعده داده است که تا سال 2030 حداقل نیمی از کارمندان فیسبوک از خانه کار می‌کنند. او در مصاحبه‌ای گفت: «ما می‌خواهیم از اولین شرکت‌هایی باشیم که برای دورکاری برنامه‌هایی ارائه کرده است.» چند روز قبل از انجام این مصاحبه، جک دورسی (Jack Dorsey) اعلام کرد که کارمندان توییتر و اسکوئر (Square) اجازه دارند در هر مکانی که احساس می‌کنند خلاق‌تر و مفیدتر عمل می‌کنند کار کرده و به شرکت نیایند، حتی اگر روزی دوباره شرکت باز شود. اما آیا همه شرکت‌ها مانند فیسبوک و توییتر برای دورکاری برنامه‌ای بلند مدت دارند؟ در ادامه همراه باشید تا درباره برنامه بلند مدت دورکاری بیشتر به شما بگوییم.
در دو دهه گذشته شرکت‌ها فضاهایی با امکانات کامل را برای کارمندان فراهم کردند تا شرایط بهتری برای کنار هم قرار گرفتن استعدادها و خلاقیت ایجاد کنند و همچنین کارمندان را تشویق کنند که تا جایی که ممکن است در شرکت بمانند. در این روزها همه‌گیری ویروس کرونا به چنین شرکت‌هایی با تکنولوژی فوق پیشرفته نشان داد که کارمندان آنها می‌توانند به اندازه (یا حتی بیشتر از) زمانی که در شرکت بودند، در خانه هم به طور موثر کار کنند. در حقیقت همه چیز فقط تکنولوژی نیست. مدیران اجرایی در بعضی صنایع که روزها و هفته‌ها در جاده برای شرکت در جلسات در حال رفتوآمد بودند، فهمیده‌اند که یک جلسه مدیریت شده با اپلیکیشن زوم هم می‌تواند به اندازه جلسه‌های حضوری موثر واقع شود. همچنین سازماندهی این جلسات آسان‌تر و ارزان‌تر است.
آیا فضای کاری جدیدی که شرکت اپل ساخته که به شکل سفینه فضایی است و 50 میلیارد دلار ارزش دارد، هیچ فایده‌ای ندارد؟ آیا شرکت گوگل مجموعه گوگل را رها می‌کند؟ آیا شرکت‌ها ساختمان‌های اداری را خالی می‌کنند و فضای کار فیزیکی خود را کوچک می‌کنند؟ آیا ما در آستانه طرحی جدید برای کار کردن هستیم؟ ساتیا نادلا (Satya Nadella)، مدیرعامل مایکروسافت، در این مورد خیلی مطمئن نیست. او در صحبتی که با نیویورک تایمز داشت، گفت که تغییر دادن همه اداره‌ها به خانه مثل «جایگزین کردن یک عقیده‌ای تعصبی با عقیده‌ای دیگر است. یکی از مسائلی که من به آن فکر می‌کنم این است که شاید ما بعضی از سرمایه‌های اجتماعی که ساخته بودیم را با کار کردن در خانه از بین ببریم. اما چه سنجشی برای این شرایط در نظر گرفته شده است؟»
ما شک داریم که کارمندان فیسبوک و توییتر در 10 سال آینده به اندازه‌ای که رهبران آنها امروزه پیش‌بینی می‌کنند، به کار کردن در خانه روی آورند ولی نسبت به 6 ماه گذشته، فراتر از تصور رهبران، کارمندان کار کردن در خانه را شروع کردند. مشکل اصلی این نیست که پیش‌بینی چه کسی درست یا غلط است (هیچ‌کس از آینده خبر ندارد) ولی آیا رهبران به اندازه کافی در مورد اینکه الگوی جدید کاری آنها به چه هدفی می‌خواهد برسد مطمئن هستند؟ آیا آنها می‌توانند معمار خوبی باشند و با ایجاد سیستم‌هایی خاص به اهدافشان برسند؟
کار کردن از خانه به آنها کمک می‌کند تا خیلی سریع این بحران را مدیریت کنند ولی آیا می‌دانند که در طولانی مدت با این روش به کجا می‌خواهند برسند؟ آیا آنها به دنبال بهره‌وری بالاتری هستند؟ آیا می‌خواهند با مکانی ارزان‌تر، در هزینه‌های فضای کار، مسافرت و حقوق‌های سازگار با هزینه‌های زندگی برای کارمندان صرفه‌جویی کنند؟ آیا فکر می‌کنند با این روش، روحیه کارمندان بالا می‌رود و تعداد بیشتری از کارمندان در شرکت می‌مانند؟
برای اینکه بدانید در مورد برنامه بلند مدت دورکاری بهترین روش برای آینده سازمان شما چیست، باید آن روش را در زمینه‌ها و اهداف مختلفی بررسی کنید که می‌خواهید به آنها دست یابید. به عبارتی دیگر، شما باید امیدی آگاهانه داشته باشید. بعد از آن باید «سیستم نیروی کاری» را تجسم کنید که شما را به اهدافتان می‌رساند.
زیاد یا کم بودن میزان کار در خانه «نقطه تحول» در یک سیستم پایدار متفاوت نیست. کار کردن از خانه خودش یک سیستم است که رابط‌ها و واسطه‌های انسانی و فنی زیادی دارد که شامل موارد زیر می‌شود:
- تکنولوژی‌هایی (آن‌هایی که در حال حاضر وجود دارند یا هنوز اختراع نشده‌اند) که به آنها نیاز دارید تا سیستم خود را قابل اجرا کنید. این تکنولوژی‌ها شامل ابزارهای همکاری، خلاقیت و بهره‌وری می‌شوند.
- منابع (محل کار، کارمندان و رابط‌های تکنولوژی که برای سازماندهی آنها استفاده می‌کنید)، سیاست‌ها، روش‌ها و فرآیندهایی که سیستم شما برای اجرا به آنها نیاز دارد. مواردی مثل ملاحظات منابع انسانی همچون مسافرت، توسعه استعدادها و جبران خسارت؛ مسائل عملیاتی مثل طراحی اداره و چالش‌های تدارکاتی را شامل می‌شود.
- قوانین، هنجارها و معیارهای اساسی که برای حفظ و ارتقا فرهنگ و ارزش‌های خود باید طراحی کنید.
در حالی که می‌توانید چنین سیستمی را تا حدی طراحی کنید، ویژگی‌های طراحی به ناچار باید دوباره بررسی شوند، چرا که باید اتفاقات بیرونی را تفسیر کنند. همان‌طور که آزمایش و یادگیری مهم خواهد بود نمی‌توانید انتظار داشته باشید که فقط یک بار محصولاتتان را ارائه دهید.
اگر بخواهیم همه این موارد به درستی مدیریت شوند و توسعه پیدا کنند، باید روشی متفاوت و نوآورانه انتخاب کرد.
برنامه‌ریزی و تفکر برای آینده
در اینوسایت (Innosight) که کار می‌کردیم، روشی برای تفکر و برنامه‌ریزی ایجاد کرده بودیم که آن را «آینده به حال» می‌نامیم. در کتاب جدیدمان به نام «رهبری از آینده (Lead from the future)» این موضوع را با جزئیات کامل شرح داده‌ایم ولی در اینجا خلاصه‌ای از آن را بیان می‌کنیم: «روش آینده به حال برای کمک به رهبران کسب‌و‌کارها طراحی شد تا چشم‌اندازی را از بهترین آینده ممکن و استراتژی شفاف و برنامه‌ریزی شده ایجاد کنند تا بتوانند به آن برسند.»
تفکر و برنامه‌ریزی از آینده به حال به شما اجازه می‌دهد تا بتوانید از طریق سیستم جدید کاری‌تان به اهدافی که به آنها امید دارید، برسید. سپس می‌توانید اجزای اصلی آن را به سادگی و بدون هیچ محدودیتی طراحی کنید و به این فکر کنید در گذشته کارها چگونه انجام می‌شد و در حال حاضر همان کارها چگونه انجام می‌شوند. زمانی که چشم‌انداز خود را ایجاد کردید باید گزینه‌هایی را بررسی کنید که به موفقیت چشم‌اندازتان کمک می‌کند و بعد آن گزینه‌ها را با طرح‌هایی که امروزه می‌توانید شروع کنید، امتحان کرده و بسنجید.
این فرایند را در چهار مرحله می‌توانید اجرا کنید:
مرحله اول: چشم‌انداز کلی شما از سیستم کاری ایده‌آل در آینده چیست؟
در این مرحله باید دو کار را انجام دهید؛ اهداف و امیدهای بزرگ را بیان کنید (دلیل شما برای طراحی سیستم کاری جدید) و اینکه چگونه ممکن است به نظر برسد را تجسم کنید.
برای تعیین هدف بزرگ (دلیل شما برای تصور کردن دوباره سیستم موجود) به این موضوع فکر کنید که از شرایط اضطراری کووید 19 چه مطالبی یاد گرفتید که به شما در این مسیر کمک می‌کند. هدف اولیه شما، ایجاد شفافیت درباره آینده مورد نظرتان است و نیازی نیست به قطعیتی تحلیلی دست پیدا کنید.
زمانی که شروع به طراحی سیستم نیروی کار آینده خود کردید، چارچوب آن را بر اساس روایتی هدفمند ایجاد کنید. این کار باعث ایجاد چشم‌اندازتان می‌شود. به همین ترتیب چشم‌انداز شما شامل: هدفتان («چرایی» الهام‌بخش و نهایی شما)، معیارها و اهداف («چرایی» واقعی‌تان) و توصیفی دقیق از اجزای سیستم و نحوه سازگاری آنها با یکدیگر («چه چیزی» شما) می‌شود. برای مثال:
برای اینکه اساس استعدادهایمان را به سراسر دنیا گسترش دهیم و اطمینان حاصل کنیم که تا سال 2022 کاملا باانگیزه هستند، 50 درصد از نیروی کار خلاقمان تا 50 درصد از وقتشان را در خانه کار خواهند کرد. هزینه‌های کار در خانه و مسافرت‌های کاری کاملا به کارمندان در برنامه بلند مدت دورکاری بازپرداخت می‌شود.
وقتی به سراغ خود سیستم می‌روید، باید از خودتان یک سری سوال در مورد منابع و دارایی آن بپرسید. چه کسانی سیستم شما را ساخته‌اند و آنها در چه موقعیتی قرار خواهند گرفت؟ چگونه کارکردهای مختلف را سازماندهی می‌کنید و مطمئن می‌شوید که درست کار می‌کنند؟ محل کار شما چگونه خواهد بود؟ چه ابزارها و تکنولوژی‌هایی برای برنامه بلند مدت دورکاری نیاز دارید و چگونه می‌خواهید آنها را با ابزارها و تکنولوژی‌های حضوری ترکیب کنید تا از خلاقیت فردی و همکاری موثر مجازی اطمینان حاصل کنید.
سپس شما باید سوال‌های مشابهی در مورد سیاست‌ها، فرآیندها، هنجارها و معیارها هم بپرسید.
مرحله دوم: فرضیات واضح یا غیرواضحی که ایجاد می‌کنید را بررسی کنید.
با توجه به نقل قول مشهور دونالد رامسفلد (Donald Rumsfeld)، دانسته‌هایی شناخته شده، ندانسته‌هایی شناخته شده و همچنین ندانسته‌هایی شناخته نشده وجود دارد که شما باید آنها را بررسی کنید. باید با همه این‌ها کار کنید و تا جایی که می‌توانید از آن ندانسته‌های شناخته شده و شناخته نشده اطلاعات کسب کنید. هرکدام از آنها باید اثبات یا رد بشوند. باید بدانید که تیم‌هایی که به طور مجازی جمع می‌شوند به اندازه تیم‌هایی که حضوری یکدیگر را ملاقات می‌کنند، می‌توانند مشکلات را حل کنند و همچنین توسعه اجرایی به صورت آنلاین هم اتفاق می‌افتد و فقط از طریق جلسات حضوری امکان‌پذیر نیست. البته در بعضی مواقع هم احتمال دارد با توجه به شرایط چنین اتفاقی نیفتد.
مرحله سوم: فرضیات را امتحان کنید
شما چه مطالبی را می‌خواهید یاد بگیرید و چگونه می‌خواهید آنها را به بهترین نحو اجرا کنید؟ برای پاسخ دادن به این سوال‌ها باید چشم‌انداز و فرضیات اصلی آن را در قالب آزمایش به زمان حال انتقال دهید. اگر سیستم شما قرار است در شرایط و زمینه‌های مختلفی اجرا شود باید این کار را بیشتر از یک بار انجام دهید. مثل زمانی که شرکت شما موقعیت‌های جغرافیایی با هنجارهای اجتماعی، قوانین دولتی یا واحدهای کسب‌و‌کاری دارد که اساسا با بقیه شرکت‌ها متفاوت است (مثل شرکتی که بیشتر در زمینه خدمات و تولید فعالیت می‌کند نسبت به شرکت‌های دیگری که بر کار و طراحی علمی تمرکز می‌کنند). انسان‌ها هم با یکدیگر متفاوت هستند.، چرا که کار کردن از خانه برای بعضی از شخصیت‌ها و نقش‌ها حس فوق‌العاده‌ای ایجاد کرده است و برای بعضی دیگر نه.
اگر شما چند ملیتی هستید و می‌خواهید بدانید آیا کار کردن از خانه در یکی از موقعیت‌های جغرافیایی شما امکان‌پذیر است یا خیر، کسب‌و‌کاری مرتبط با سازمان یا واحد کسب‌و‌کاری کوچک ایجاد کنید و به صورت نظام‌مند تکنولوژی‌ها، روش‌ها، قوانین و هنجارهای کار از خانه را که می‌خواهید از آنها استفاده کنید را در آن اجرا کرده و آنها را امتحان کنید. این کار را برای یک دوره کوتاه مدت انجام دهید و سپس به دقت نتایج آن را در مقابل واحدهای طولانی مدت بسنجید.
مرحله چهارم: از مطالبی که در این آزمایش‌ها یاد گرفته‌اید استفاده کرده تا اجزای سیستم و چشم‌اندازتان را تنظیم کنید یا تغییر دهید.
از طریق این فرآیند تکراری شناختن، تجسم کردن و امتحان کردن، در نهایت می‌توانید بهترین راه پیش رویتان را پیدا کنید. این یادگیری مثل یک اتفاق مجزا نیست و فرآیندی ادامه‌دار است که به مرور زمان که فرضیاتتان به دانش تبدیل شد، آشکار می‌شود.
به ناچار باید در مورد تعادل هم بحث کنیم. در حالی که شما قادر هستید از استعدادهای بیشتری استفاده کنید و چون نیازی به رفتوآمد نیروهای استخدامی نیست، می‌توانید پول بیشتری پس‌انداز کنید، بنابراین احتمال دارد اکوسیستم خلاق شما بیشتر پراکنده شود. بعضی از تیم‌ها ممکن است به اندازه چند روز در هفته به صورت حضوری یکدیگر را ملاقات کنند، بنابراین، آنها نمی‌توانند هرجایی که می‌خواهند زندگی تجملاتی داشته باشند. شما احتمالا قبل از اینکه بتوانید دانش جدیدتان را در سازمان پیاده‌سازی کنید باید توانایی‌های انسانی و فنی خود را تقویت کنید. ممکن است برای فراهم کردن پهنای باند کافی برای خانه‌های کارمندان، نیاز داشته باشید تا سرمایه‌گذاری‌های مهمی انجام دهید. این کار، بعضی از پس‌اندازهای احتمالی شما را کاهش می‌دهد. ممکن است در هرکدام از آن آزمایش‌ها به این نتیجه برسید که سیستم جدید شما در هر واحد کسب‌و‌کار یا منطقه جغرافیایی خوب عمل نمی‌کند.
همچنین ممکن است مجبور شوید با مشکلاتی که به خاطر مبهم بودن شرایط به وجود می‌آید، مبارزه کنید (مثل اینکه چه مسائلی نتایج خوبی را در یک زمینه ارائه می‌دهد، در حالی که در زمینه دیگر به این خوبی نیست). هر سازمانی برای ظرفیت جذب خود محدودیت‌هایی قرار داده است، پس شما باید برای رد شدن و ناسازگاری‌های سیستم خودتان را آماده کنید که می‌تواند ناشی از ارتباط ضعیف بین واحدها، نبود زبان مشترک یا رقابت‌ها و تنفر قدیمی باشد.
یک عقیده تعصبی را با عقیده تعصبی دیگری معامله نکنید
همیشه به یاد داشته باشید، اینکه بهترین روش آرمانی شما چیست باید بیشتر از نتیجه برایتان مهم باشد. در ماه اوت سال 2019، میز گرد کسب‌و‌کار هدف شرکت را دوباره تعریف کردین. به جای اینکه هدف شرکت صرفا به نفع سودهای مالی سهامداران باشد، ارزش آن باید به همه سهامداران مثل: مشتریان، کارمندان، تامین‌کنندگان و مجامع ارائه شود. در شرایط مطلوب، چشم‌انداز یک شرکت از سیستم نیروی کارش یا به طور کلی سیستم‌ها باید تفکرات عمیق رهبران را نشان دهد. این تفکرات نه تنها باید در مورد «چه چیزی» و «چگونگی» باشد بلکه باید در مورد «چرایی» هم اتفاق بیفتد.
تفکر آینده به حال، آینده‌ای را آشکار می‌کند که پایدار است. این روش به شما راهی را نشان می‌دهد که بتوانید آن را بسازید و مالک آن شده و مطمئن شوید که سازمانتان می‌تواند در طولانی مدت کار کند. همان‌طور که ساتیا نادلا پیشنهاد داد که در بیشتر اوقات، معامله کردن عقیده‌ای تعصبی با عقیده تعصبی دیگر راه‌حل مناسبی نیست و همان عقیده‌های تعصبی خودشان تبدیل به مشکل بزرگی می‌شوند. در پایان سازمانی‌هایی که توانسته‌اند شفاف‌ترین و الهام‌بخش‌ترین چشم‌اندازها را توسعه دهند و قابلیت‌هایشان را تغییر دهند، سازمان‌هایی هستند که در این مسابقه پیروز شده‌اند.
کلام آخر
حتی اگر مشخص شود که برنامه بلند مدت دورکاری بهره‌وری کمتری دارد، کاهش تولید گازهای کربنی و بهبود تعادل کار و زندگی می‌تواند آن را جبران کند. البته احتمال دارد این‌گونه نباشد. ممکن است روشی که برای توییتر و فیسبوک جواب می‌دهد برای شما مناسب نباشد. حداقل شاید در ابتدا نتیجه نگیرید. درگیری با این کار شما را در مسیری قرار می‌دهد که به سمت تغییراتی اساسی‌تر بروید که باید در آینده انجام دهید.
