سال‌ها است که مدیران زن از کارهایی که فقط زنان توانایی رهبری آن را دارند فاصله گرفته و به انجام کارهای بزرگ و پیشرفته‌تر روی آورده‌اند. از مزیت‌های مهم رهبری زنان در سازمانها می‌توان به این مورد اشاره کرد که آنها همانند آینه‌ای در مقابل سازمان هستند. هنگامی که زنان، صفات و تجربیات رهبری خود را بررسی می‌کنند، به اطلاعات مهمی در مورد محیط روزانه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، دست پیدا خواهند کرد.
اگر یک سازمان پذیرا باشد، محتوای برنامه‌های توسعه رهبری می‌تواند به شما کمک کند تا رفتار رهبری موثر را ارتقا بخشید. همچنین می‌تواند بستری را برای موفقیت شرکت فراهم کرده و به افراد کمک کند تا بهترین خودشان باشند. به طور مختصر، سازمانها می‌توانند از چنین برنامه‌هایی نه تنها برای بهبود مهارت‌های کارکنان بلکه برای ارزیابی و در نهایت بهبود خود محیط کار هم استفاده کنند. در ادامه همراه باشید تا چگونگی توسعه رهبری زنان در سازمانها را به شما معرفی کنیم.
ما طی یک دهه تجربه در یک برنامه ویژه به نام «برنامه زنان برجسته مکنزی»، که به پیشرفت رهبری زنان در سازمانها از ورشو تا واشنگتن دی سی، سنگاپور تا استکهلم کمک کرده است، به نتیجه بالا رسیدیم. برنامه زنان برجسته شامل شرکت کنندگانی از سازمان‌های متعدد است که از بسیاری از سازمانها، بیشتر از یک مدیر زن شرکت می‌کنند. به‌طورکلی در مطالعات ما مشخص شد که نه تنها زنان و مردان تجربه کاری متفاوتی دارند و نه تنها این سیستم فارغ از جنسیت نیاز به اصلاح دارد، می‌توان سه اقدام مهم برای رهبری زنان در سازمانها را توسعه داد:
توسعه رهبری زنان در سازمانها
۱. گسترش الگوهای رهبری
۲. تحریک عقاید مختلف
۳. فضا سازی برای تفکر بیشتر
گسترش الگوهای رهبری
بیشتر زنانی که با آنها مصاحبه کردیم، گفتند که سازمانشان تعریف رهبری را به روشنی بیان کرده‌اند و آن یک تعریف سنتی و مردسالار است که توسط مدیران مرد رده بالا و چند تن از همکاران زن به عنوان معیار در نظر گرفته می‌شود. در بسیاری از شرکت‌ها، تصور رایج این بود که تعریف دیگری حساب نمی‌شود. تعداد کمتری گفتند که سازمان آنها از سایر ویژگی‌های رهبری مانند گوش دادن و همکاری کردن ابراز قدردانی می‌کند، اما در مقابل با یکسری رفتارهای سنتی‌تر مثل تصمیم‌گیری‌های امری، کنترل و برخوردهای اصلاحی، آن را نقض می‌کنند.
این پویایی نه فقط برای زنان، بلکه برای سازمانها هم مشکل‌ساز است. تحقیقات مکنزی در مورد رفتارهای رهبری که موثرترین روش برای چالش‌های آتی است، نشان می‌دهد که رفتارهای سنتی کنترلی، اقدام‌های اصلاحی و تصمیم‌گیری‌های فردی اهمیت کمتری برای موفقیت در آینده ایجاد می‌کند. تحریک ذهنی (که زنان و مردان به طور مساوی از آن استفاده کنند) و پنج صفت دیگر (الهام، تصمیم گیری مشارکتی، تعیین انتظارات و پاداش‌ها، توسعه مردمی و الگوهای رهبری) که بیشتر مورد استفاده خانم‌ها قرار می‌گیرد؛ بسیار با‌اهمیت‌تر است.
موانع مدل‌های رهبری بسیاری از شرکت‌ها در تجربیات چندین شرکت کننده برنامه مشهود بود. به مثال‌های زیر توجه کنید:
آنه (Anne)، رهبر ارشد یک سازمان بخش دولتی، مدت‌ها بود که دچار سندروم تحمیل شده بود. چرا که سبک رهبری او با ویژگی‌هایی که شرکت آن را ارزش می‌دانست، مطابقت نداشت. تنها وقتی که در برنامه رهبری شرکت کرد، به اهمیت دید روشن خود، سبک همکاری و توانایی گوش دادن به دیگران پی برد. آنه به ما گفت: «من فهمیدم که رهبری نیازی به خشونت ندارد.»
جیک (Jake)، یکی از شرکت کننده‌های برنامه مختلط رهبری، از ما پرسید که اگر می‌توانیم یک مورد از سبک‌های مردسالاری رهبری را به او یاد بدهیم. او اضافه کرد: «این خیلی فوق‌العاده است که خوب گوش کردن و سبک دلسوزانه من را به این مقطع رساند. اما آیا می‌توانید به من کمک کنید تا یک روش مستقیم و قوی‌تری را توسعه بدهم؟» این همان چیزی بود که برای پیشرفت به سطح بعدی نیاز داشت. وقتی که ما دلیلش را پرسیدیم، جیک توضیح داد که همه شخصیت‌های برجسته در سازمانش که عمدتا شامل مردها و چند زن می‌شود، چنین صفاتی را به نمایش گذاشتند.
سه افسر ارشد زن، از بخش خدمات استراتژیک ارتش یک کشور، معتقد بودند که نقاط قوت آنها گوش دادن، برقراری ارتباط و ایجاد روابط در مسیر پیشرفت است. چون تمامی شواهدی که این زنان دیده بودند، حاکی از آن بود که برای ارتش فقط ویژگی‌های مثبت سنتی با‌ارزش‌تر است.
همان طور که این مثال‌ها نشان می‌دهند، بسیاری از سازمانها به طور ناخواسته مجموعه‌ای از خصوصیات رهبری سنتی را شامل می‌شوند. پیشرفت به سمت تعریف مناسب‌تر از رهبری هنگامی امکان‌پذیر است، که مدیران ارشد خود را وقف آن کنند. بر اساس تجربه ما، شانس پیشرفت هنگامی افزایش می‌یابد که هر دو گروه در این برنامه‌های رهبری زنان در سازمانها شرکت کنند، و در آخر از شرکت کنندگان پرسیده شود که بعد از تمام شدن برنامه چه چیزی را درمورد محیط کارشان یاد گرفته‌اند. این گفتگوها می‌تواند برای برجسته کردن ویژگی‌های رهبری منسوخ که ممکن است سازمان بیش از حد بر آن تاکید کند، شفاف سازی و تقویت ارزش‌های سازمان و مشخص کردن مسیرهای پیشرفت در طیف گسترده‌ای از ویژگی‌های رهبری باشد.
هنگامی که سه عضو نظامی ما به ارگان خود دیدگاه‌های تنگ نظرانه سازمان را نقل قول کردند، افسران ارشد متوجه اهمیت ویژگی‌های سنتی بودند. به عنوان بخشی از تلاش آنها برای تقویت مهارت‌هایی مانند گوش دادن و ایجاد روابط در انواع رده‌ها، ارتش تصمیم گرفت تا آنها را در برنامه‌های آموزش سرهنگ‌ها و ژنرال‌های جدید بگنجاند. آنها همچنین یک برنامه داخلی رهبری زنان در سازمانها را راه اندازی کردند. در همین حال، موقعیت این سه زن ارتقا یافته و پنج سال بعد هنوز هم در ارتش مشغول به کار بودند. آنها هم زنان و هم مردان را تشویق به رهبری متفاوت می‌کردند.
تحریک عقاید مختلف
در بین برنامه‌های رهبری زنان در سازمانها و موضوعات مرتبط با آن مانند (بررسی استعدادهای ناعادلانه، برنامه ناکارآمد حمایت از اسپانسرها و جهت‌گیری‌های همه‌گیر) شکافی وجود دارد که باعث ایجاد مشکلاتی می‌شود. اما این مشکلات چگونه می‌توانند وجود داشته باشند، در حالی که بسیاری از این چالش‌ها به سادگی قابل حل هستند؟
تجربه به ما ثابت کرده است که زنان مردد هستند یا حتی مایل نیستند درباره موانعی که در محل کار خود با آن مواجه می‌شوند به کارفرمای خود حرفی بزنند. به طور مثال، وقتی که زنان با رتبه ارشد در یک سازمان اوراسیایی خدمات مالی برای یک برنامه ویژه رهبری زنان در سازمانها دور هم جمع شدند، هرکدام از آنها به روابط پرتنش خود یا حامیان خود اشاره می‌کردند.
در ادامه یکی از زنان، راجع به تنشی که ناهار خوردن او با یکی از اسپانسرهای مرد در تنهایی ایجاد شده بود و همچنین عدم پذیرش فرهنگی آن، صحبت کرد. جلسه‌ای که در واقع برای ایجاد یک ابتکار عمل در سازمان انجام شده بود. بقیه هم که با حامیان ارشد مرد بیشتری آشنا شده بودند، به خاطر همین دلایل مشابه از پرداختن به ایده‌های نو و خلاقانه دست برداشته بودند. اما هیچ کدام از آنها مایل نبودند که موضوع را با کارفرمای خود مطرح کنند.
بورلی (Beverly)، وکیل شرکت هم، برای استعفای خود دلیلی داشت. او در اولین ارزیابی عملکرد خود پس از مرخصی زایمان متوجه شد که به دلیل داشتن تعدادی کسری ساعت در مقابل مراجعه کنندگان خود، جریمه شده است. حتی او موکلان را در غیابش به دو همکار دیگر سپرده بود. بورلی برای اینکه با بیان این موضوع، بدون دلیل حساس خوانده نشود، بدون هیچ حرفی این وضعیت را در مقابل مدیر خود پذیرفت.
به‌طورکلی موضوعاتی هستند که باعث نگرانی زنان نمی‌شوند. آنها می‌دانند که با یک استاندارد دو برابر روبه‌رو هستند، و می‌خواهند از این ناعادلانه بودن به عنوان ضعف شکایت نکنند. آنها همچنین می‌دانند که همه‌ی کارفرمایان واکنش مثبتی نشان نمی‌دهند و می‌توانند با فشار یا مجازات روبه‌رو شوند.
حتی روشن فکرترین کارفرمایان می‌توانند در تشخیص مشکلات و موانعی که زنان به آنها گزارش می‌دهند بهتر عمل کنند. اطمینان دادن به کارکنان می‌تواند شروعی باشد مبنی بر اینکه آنها با صحبت کردن درباره مشکلشان مجازاتی دریافت نخواهند کرد. رهبران همچنین باید با اقدامات آشکار نشان دهند که دیدگاه‌های زنان مورد احترام و رفتار متناسب قرار خواهد گرفت. ضمن اینکه فرهنگ سازمانی باید به این موضوع بپردازد که همه باید از راه‌های بزرگ و کوچک به ساختن یک سیستم فراگیرتر کمک کنند.
با گوش دادن دقیق‌تر به زنان، سازمانها می‌توانند برای بهترین خود بودن، تلاش کنند. به عنوان مثال وقتی بورلی در یک برنامه رهبری درباره وضعیت خود با زنان دیگر صحبت کرد، همه آنها خشمگین شدند. این اعتبار از طرف همکارانی که در طیف وسیعی از سازمانها مشغول به کار هستند، به بورلی اعتماد به نفس برای مطرح کردن مسئله در محل کار را داد. کارفرمای او به همان اندازه خشمگین شد و به سرعت اقدامات اصلاحی را انجام داد و تعیین کرد که در سازمان مرخصی والدین اجرا شود.
تجربه بورلی از رایج‌ترین تجربه‌ها است. یکی از جنبه‌های مثبت آن این است که تقریبا با هر زنی که مصاحبه کردیم با یک کارفرمایی مواجه شده بود که مایل بود موارد اصلاحی لازم را انجام دهد. معنی و مفهوم برای مدیران ارشد مشخص است: «پذیرش راهی که برنامه‌های توسعه رهبری زنان در سازمانها را نه تنها برای زنان بلکه برای همه آسان می‌کند. همچنین موسسات هم از این طریق از مشکلات رایج آگاه می‌شوند و این به مواردی که ممکن است قبلا رهبران به آنها پرداخته باشند هم اشاره می‌کنند. همچنین این سازمانها می‌توانند این حس را ایجاد کنند که نگرانی‌ها و بازگویی آنها بدون توجه به تعداد دفعات اتفاق افتادن آن، بازگو می‌شود و می‌تواند محیطی را بسازد که در آن سراسر سازمان با اختلاف نظرهای سازنده موجود، احساس راحتی کنند. این امر تاثیر گسترده‌تری نسبت به بهبود رهبری و برابری جنسیتی خواهد داشت که می‌تواند ارتباطات را افزایش دهد. همچنین می‌تواند در مورد چکونگی عملکرد هم ایمن‌تر باشد.»
فضا سازی برای تفکر بیشتر
ما باور داریم که پایدار بودن مشکلاتی همچون مدل‌های رهبری مغرضانه و عدم تمایل به گفت‌وگو کردن بخشی از بازتاب شخصی ناکارآمد افراد، رهبران و سازمانها است. زنان در طی برنامه‌های توسعه رهبری، این مسایل را با این شرایط عنوان نمی‌کنند. اما گفته می‌شود که اغلب این برنامه باعث می‌شود که شرکت کنندگان بتوانند به خارج از شرکت‌های خود قدم بگذارند تا بتوانند بازتاب گسترده و بحث برانگیز و مشارکتی داشته باشند.
به طور واضح شکاف‌های درون گرایی بزرگی در سازمانها وجود دارد. اظهار می‌کنیم که این شکاف‌ها بخشی از سرعت و شدت رقابت هستند که در شرکت‌های بزرگ امروزی بسیار رایج است. مردم درباره نیازهایشان برای به تفکر بیشتر بحث نمی‌کنند، چون آنها آنقدر سریع عمل می‌کنند که شانس خود را از دست می‌دهند.
تبدیل شدن به یک سازمان خودنگر نیاز بیشتری به تلاش مدیران ارشد نسبت به سایر ابتکاراتشان دارد. به جای راه اندازی یک برنامه، دریافت به‌روزرسانی‌های دوره‌ای، ارزیابی نتایج برای تصمیم‌گیری در مورد ادامه یا رها کردن آن و درون‌نگری واقعی، نیاز به یک تغییر ذهنیت دارد. برای رهبران سنتی و دیگران در بخش فرماندهی و کنترل، تغییر دیدگاه‌های قدیمی و طولانی مدت کاری دشوار است. در همین حال، ترغیب مردم به ایستادگی درمورد آنچه که اعتقاد دارند، حتی اگر با انجام این کار احساس ترس کنند یا باعث ایجاد ناراحتی در تیم شود؛ نتایجی چون صبر، هوش هیجانی، مهارت گوش دادن و همدلی را به همراه خواهد داشت. در حالی که پاسخ‌های آسانی وجود ندارد، تجارب شرکت کنندگان در برنامه‌های توسعه رهبری زنان در سازمانها، بعضی از ویژگی‌های بارز رهبران و سازمان‌های واقعا بازتاب دهنده را نشان می‌دهد.
۱. رهبران و سازمان‌های بازتابنده از کارمندان نمی‌خواهند که صفات رهبری که برایشان بیگانه است را کسب کنند. اما در عوض، آنها ویژگی‌هایی را برجسته می‌کنند که از قبل، افراد روی آنها کار می‌کردند تا در این صورت افراد بتوانند آن را کامل کنند. برای شروع روند درون‌یابی، رهبران باید از همکاران بخواهند آنچه را که در مورد رهبری یک همکار موثر است را به اشتراک بگذارند. این ورودی نه تنها برای شخصی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد دارای ارزش است، بلکه به افرادی که بازخورد در مورد ویژگی‌های متنوع رهبری ارائه می‌دهند هم می‌تواند کمک کند. این امر به نوبه خود باعث می‌شود كه ناظر چنین صفاتی را به خود اختصاص دهد، آنها را در دیگران بشناسد و عادت‌هایی که به طور ویژه موثر هستند را تقویت کند. چنین حلقه‌های بازخورد مثبتی می‌تواند به فرسودگی مفروضات طولانی مدت درباره تقدم سبک‌های رهبری قدیمی تبدیل شود.
پیشرفت‌های بیشتر زمانی حاصل می‌شود که سازمانها به رهبران غیرسنتی ارتقا شغلی دهند. اما وقتی که همچنان مدیران رهبری سنتی در مقام‌های رده بالای سازمان حضور داشته باشند و از همه بخواهند که رهبری موثر را ایفا کنند، تناقض ایجاد می‌شود.
۲. رهبران بازتاب دهنده فقط از برنامه‌های توسعه زنان برای رهبری حمایت نمی‌کنند. آنها همچنین درمورد بازخورد شرکت کنندگان به آنچه که درمورد چگونگی فرهنگ و سیستم سازمان‌هایشان به آنها کمک کرده یا مانع شده هم می‌پردازند. همان طور که ایمی ادموندسون، استاد مدیریت رهبری دانشکده بازرگانی هاروارد، می‌نویسد: «ایمنی روانشناختی توسط رهبرانی ایجاد می‌شود که خواهان بازخورد هستند و باعث می‌شوند که افراد برای پاسخگویی فضایی امن داشته باشند. این رهبران باید همیشه سوال کرده، سپس تامل کنند و برای اجرای آن قدم بردارند.
۳. شرکت های بازتابنده به کسانی که در مورد مشکلات شرکت صحبت و به حل آنها کمک می‌کنند پاداش می‌دهند و این اعتماد را ناچیز نمی‌شمارند. با جدی گرفتن تمرین و عمل کردن به نتایج به دست آمده، کارفرمایان به کل سازمان هشدار می‌دهند که در حال یادگیری و تغییر جدی هستند و برای این کار به کمک آنها نیاز دارند.
بقیه سازمان باید در مورد نحوه رسیدگی به پرونده‌ها و رفع مشکلات آموزش ببینند. این باعث باز شدن شبکه‌های ارتباطی بین کارمندان و رهبران هم می‌شود. این کار باعث ایجاد فرهنگ شفافیت و اعتمادسازی می‌شود و همه اعضا مانند گروه‌هایی با سابقه کمتر، اقلیت‌های قومی و کسانی که دارای تفاوت‌های شناختی و جسمی هستند را شامل می‌شود.
سازمان‌های بازتابنده قادر هستند تا با بهره‌گیری کامل از مزایای قابل توجه تیم‌های متنوع که در بهترین حالت کار می‌کنند، خود را به مکان‌های واقعا فراگیر تبدیل کنند. برنامه‌های توسعه رهبری زنان در سازمانها هم به آنها کمک می‌کند که به آن دست یابند. این سازمانها و رهبران آنها، این برنامه‌ها را بسیار بیشتر از «خودیاری» برای زنان می‌دانند. آنها را به عنوان پنجره‌هایی به قسمت‌های نادیده گرفته شده در شرکت می‌بینند، که دید واضح‌تری از مشکلات و چالش‌هایی که کارمندان با آن روبه‌رو هستند را فراهم می‌کند. رهبران زن قوی از این برنامه بیرون می‌آیند و در نتیجه آن سازمان‌های قوی‌تری شکل می‌گیرد.
