به تازگی، از تعدادی از افراد شنیدهام که در شرایط شدیدا منفی کار میکنند. با این وجود، آنها در این شرایط دلسرد کننده، تعهدی داخلی را برای تبدیل شدن به رهبری مثبت حفظ میکنند. آنها علیرغم بدرفتاریهای مداوم، همچنان مثبت هستند. هر بار که به چنین داستانی گوش میدهم؛ از ثبات این بازیگر تحت تاثیر قرار میگیرم. اخیرا با مردی آشنا شدم که نمونه بارز شهور رهبران در سازمان های بیمار است. او مطلب زیر را نوشته است:
«در طول ۱۸ سال گذشته با کارفرمای فعلیام، تجربه مدیریت ما کاملا منفی بوده است. بهترین مدیر و رهبری که داشتهام؛ اولین کسی بود که به دوست عزیزی تبدیل شد. دو بار استعفا دادم و دو بار در ۱۸ ماه اول پیشنهاد دادم که کار را ترک کنم. او (خانم) به من گفت که استعدادها و تواناییهای خودش را در من میبیند. اگر میماندم میتوانستم به روشهایی که در آن زمان نمیتوانستم ببینم؛ در سازمان مشارکت کنم.
اعتقاد او به من این شجاعت را داد که بعد از تنها دو سال حضور در سازمان، اولین فرصت رهبری را به دست آورم. متاسفانه، اکثر سرپرستان من از آن زمان تا کنون، دارای سبکهای مدیریتی و رهبری بودند که می توان آنها را با عنوان مرعوبکننده، زورگو، پرخاشگرانه منفعل، منفصل و مدیریت ذره بینی معرفی کرد.
رئیسی به من گفت که خیلی خوب و پشتیبان کارمندانم هستم. او به من دستور داد تا بیشتر مسئولیتهایم را با وجود اینکه تیمم فقط از سه کارمند تشکیل شده بود و هرکس وظایف کارمندانی که نبودند را پوشش میداد، تفویض کنم. او در یک عقبنشینی مدیریتی. با ایدهایی که توسعه داده بودم؛ یعنی ایدهای که به برخی از چالشهای مدیریتی من میپرداخت، موافقت کرد. وقتی ۹۰ روز بعد برنامه نهایی خود را ارائه کردم؛ او از من پرسید که چرا این طرح را تدوین کردهام و او گفت که هرگز آن را تصویب نمیکند. او غالبا کارمندان من را نادیده میگرفت؛ مثلا در موقعیتهای سادهای مثل رد شدن از کنار ما در راهرو.
رئیس دیگری سر من فریاد میزد و علیرغم انجام کار دو نفر، من را تحقیر میکرد. غالباً ۱۰ تا ۱۲ ساعت در روز و ۵ تا ۶ روز در هفته کار میکردم و بعد از حدود ۱۵ سال سوء مدیریت او، به بخش دیگری منتقل شدم. همچنین سر پرسنل من فریاد میزد و آنها را میترساند؛ که در نهایت منجر به استعفای دو نفر و بازنشستگی زود هنگام دو نفر دیگر از کارمندان من شد.
در همان دفتر، روزی سرپرست دیگری بعد از دست دادن چند ددلاین داخلی در طول چند ساعت، به من پیشنهاد کرد که شب کار کردن در خانه را متوقف کنم و بیشتر در محل کار بمانم تا فاصله بین کار و زندگی را به هم نزنم. آنها این توصیه را به من کردند چون میدانستند که همسر و دختر هفت سالهام هر دو بیمار هستند و برای اصلاح شرایط بهداشتی خود نیاز به جراحی دارند. من اغلب پس از کار ۱۰ ساعته به خانه میآمدم تا از آنها مراقبت کنم و بعد از آن سعی میکردم چند ساعتی قبل از خواب کار کنم.
سه نفر دیگر از روسای من کار من را «دوباره کاری» میکردند و بعضی اوقات دانش و تواناییهای من را زیر سوال میبردند. با این حال، هیچکدام از آنها هیچوقت به طور مستقیم با من مواجه نشدند یا کار من را تصحیح نکردند و هرگز به من یاد ندادند که با توجه به بازخوردشان، چه کاری باید انجام دهم. جالب اینجاست که همه این سه رئیس، تقریبا هر سال رتبههای عالی و ممتاز، مانند عملکرد و جوایز مشارکت ویژه به من میدادند. یکی از روسا به رهبری گفت که من همان روزی که در مورد مشکلات خود در محل کار به دلیل شرایط سخت بهداشتی با آنها درد و دل کردم؛ به سمت شغلی پایینتری نزول پیدا کردم.
این تجربیات با دیدگاه و سبک مدیریت و رهبری من مغایر نیست. در طول ده سالی که در نقشهای بیمار رهبری بودهام؛ سعی کردم محیطهای کاری دلگرمکننده، حمایتی و آموزنده ارائه دهم. وقت خود را صرف آشنایی با افراد در سطح شخصی و حرفهای کردم. سعی کردم به جای نقاط ضعف، بر روی نقاط قوت آنها تمرکز کنم؛ اما سعی کردم به آنها در بهبود نیز کمک کنم.
سعی کردم هر روز با آنها جوری برخورد کنم که دوست دارم با خودم رفتار شود. این سبک رهبری منجر به موفقیت در محل کار و همچنین، بسیاری از روابط طولانی مدت در داخل و خارج از کار شد. همچنین، به دلیل تجربیات منفی خودم، سعی کردم از نقشهای فعلی و گذشته خود بهره بگیرم تا مدیران جدید را مربیگری و کمک کنم تا در جهت چالشها و مشکلات مسئولیتهای جدید خود گام بردارند. بسیاری از آنها با چالشهای رهبری مشابه من مواجه شدند.
حدود ۲ سال پیش، در جریان یکی از کنفرانسهای جهانی کلیسا، رهبری از اصطلاح هلیوتروپیک (heliotropic) در سخنرانی خود استفاده کرد. این اصطلاح توجه من را جلب کرد؛ زیرا قبلا آن را نشنیده بودم؛ بنابراین آن را جستجو کردم. با نام کیم کامرون (Kim Cameron) در دانشکده بازرگانی دانشگاه میشیگان راس و مرکز آنها برای سازمانهای مثبت، آشنا شدم. این اتفاق باعث شد تا از طریق ایمیل با کیم ارتباط برقرار کنم و او من را تشویق کرد که تسلیم نشوم و از منابع موجود مرکز استفاده کنم.
از آن زمان تاکنون، برنامههای سخنرانان مهمان در مرکز مثبت را دنبال کردهام؛ یکی از کتابهای کیم در مورد رهبری مثبت را خواندهام و بهترین خود ارزیابی معکوس (Reflected Best Self-Assesment) را تکمیل کردهام. مطالبی درباره شیوههای مثبت در محیط کار که همراه با برخی از مدیران در دفاتر مختلف حوزه کاری خودمان در سراسر کشور آموختهام را به اشتراک گذاشتهام.
دو سال پشت سر هم از کارفرمای خود خواستم در کنفرانس تجارت مثبت شرکت کنند؛ اما آنها امتناع کردند. سرانجام امسال خودم برای کنفرانس هزینه کردم و با تشویق دختر و همسرم از تنسی به میشیگان سفر کردم؛ زیرا آنها دیدند که مجبورم به آنجا بروم. میخواستم در کنفرانس شرکت کنم؛ چون میخواستم با افراد هم فکری که میخواهند مکانهای کاری مثبت ایجاد کنند روبهرو شوم و شیوههایی یاد بگیرم که بتوانم از آنها در محل کارم استفاده کنم و برای بهبود برنامههای توسعه رهبری از آنها بهره ببرم».
نتیجهگیری:
- وقتی افراد پر قدرت «مرعوب کننده، زورگو، پرخاشگر منفعل، منفصل و مدیر ذره بینی» میشوند؛ چه فرهنگی ظهور میکند؟
- در فرهنگی بسیار منفی، افراد تمایل به منفی شدن دارند. با این حال، مردی که مطلب بالا را نوشته؛ چگونگی رسیدن خود به یکی از رهبران مثبت در سازمان های بیمار طی ده سال گذشته را توصیف میکند. ما از این مطلب چه چیزی یاد میگیریم؟
- او میگوید که هزینه رفتن به کنفرانس تجارت مثبت را داده است؛ «من میخواستم با افراد هم فکری که میخواهند مکانهای کاری مثبت ایجاد کنند روبهرو شوم و شیوههایی یاد بگیرم که بتوانم از آنها در محل کارم استفاده کنم و خودم را بهبود ببخشم». این جمله در مورد تعهد درونی این مرد چه میگوید و چگونه میتواند توانایی وی در تبدیل به یکی از رهبران مثبت در سازمان های بیمار را توضیح دهد؟
