همه ما بارها این جمله را شنیدهایم یا آن را حداقل یکبار بیان کردهایم که: «ما در شرکتمان فرهنگ سازمانی عالی داریم» ولی واقعا فرهنگ سازمانی عالی یعنی چه؟ آیا شرکتی که میز پینگپنگ، غذای مجانی یا نوشیدنی رایگان داشته باشد در گروه شرکتهای با فرهنگ سازمانی عالی به حساب میآید؟ جواب تا حد زیادی روشن است؛ خیر! کلاسهای یوگا، کراسفیت و صندلیهای ماساژ چطور؟ حتما همه از این گزینهها خوششان میآید ولی آنها هم به عنوان فرهنگ عالی شرکت به حساب نمیآیند.
شاید با خودتان بگویید: «پس لابد وقتی شرکت بهروز باشد، به سرعت رشد کند یا به تساوی حقوق احترام بگذارد، میگویند فرهنگی عالی دارد.» شاید کمی نزدیکتر شده باشید ولی متاسفانه آن هم دقیقا فرهنگ سازمانی عالی محسوب نمیشود.
فرهنگ عالی سازمانی چیست و به طور کلی فرهنگ سازمانی چطور تعریف میشود؟
اگر بخواهیم کمی در مورد تعریف فرهنگ ریزتر شویم باید بگوییم که به «نحوه انجام کارها در محیطی خاص» فرهنگ میگویند. حالا برای اینکه معنای فرهنگ عالی را مشخص کنیم، باید کمی در تعریف فرهنگ دقیقتر شویم.
یکی از مهمترین مسائلی که در کار کردن با بخش منابع انسانی در طول سالها با آن روبرو میشوید، آشنا شدن با عناصر فرهنگ سازمانی است. به طور کلی سه عنصر مهم برای فرهنگ هر شرکت معرفی میشود:
رفتارها، سیستمها و عملکردهای هر شرکت (که توسط مجموعهای از ارزشهای جامع کنترل میشوند) فرهنگ آن سازمان هستند.
وقتی همه این سه عنصر همراستا با یکدیگر و همسو با ارزشهای سازمان (اصولی که سازمان به آنها اعتقاد دارند) باشد، میگوییم شرکت فرهنگی عالی دارد. حال وقتی بین این سه عنصر با ارزشهای شرکت مغایرتهایی دیده شود که افراد را دچار مشکل کند، کارمندان عالی شروع به ترک آنجا میکنند.
این مغایرتها ممکن است حالتهای مختلفی داشته باشند. تصور کنید شرکتی عقیده دارد کارمندان باید بین زندگی شخصی و کاریشان تعادل ایجاد کنند اما در سیستم کاریاش مرخصی زایمان با حقوق ندارد یا اینکه هرشب از افراد انتظار دارد تا دیروقت در شرکت بمانند و کار کنند. به این مغایرت رفتاری با سیستم میگویند.
شرکتی را در نظر بگیرید که عقیده دارد اگر در خود سازمان یادگیری رخ دهد باعث رشد افراد میشود اما در عمل زمانی برای حضور در کلاسها یا یادگیری شغلی به افراد نمیدهد. به این شرایط هم مغایرت سیستم با رفتار میگویند.
فرض کنید در شرکتتان به کارمندان گفتهاید باید همیشه تعارضات را با همکاری یکدیگر حل کنند ولی از طرفی دیگر، فقط به افرادی ترفیع میدهید که خودشان به تنهایی تصمیم میگیرند. این حالت را مغایرت رفتار با عملکرد میدانند.
هیچگاه با سپردن کارها به دست مدیر ارشد فرهنگ یا برقراری جلسات، مغایرتهای فرهنگ سازمانی حل نمیشود. علاوه بر این، رهبریت الهامبخش، تکرار مداوم اصول اخلاقی و اینکه بگذارید افراد خودشان باشند هم گرهای از کار باز نمیکند؛ درست است که این موارد عوامل بسیار مهمی هستند اما اینها دستاوردهای یک فرهنگ سالماند نه منشا شکلگیری آن!
پس چطور میتوانیم فرهنگی که روبه زوال رفته را اصلاح کنیم و دوباره به حالت اولیهاش بازگردانیم؟ بدون شک اولین قدم بازبینی رفتارها، سیستمها و عملکردهای شرکت است.
رفتارها در فرهنگ سازمانی عالی
یکی از فعالیتهایی که باعث خلق فرهنگ میشود، ایجاد بیانیههای ارزش است اما آنچه از خود ارزشها هم مهمتر است، نحوه رفتار رهبران است؛ یعنی اگر میخواهید افراد به بیانیههای ارزش احترام بگذارند، ابتدا باید از رهبران بخواهید که همراه با ارزشها پیش بروند.
افراد شرکت همیشه به کارهای رهبران دقت زیادی میکنند. اگر رفتار رهبران نشاندهنده ارزشهای شرکت نباشد، ارزشها معنای خود را از دست میدهند. رهبر باید خودش به ارزشها احترام بگذارد و با این کار، آنها را در سازمان به صورت یک قانون درآورد.
علاوه بر آن، کارمندان همیشه به شفافیت احتیاج دارند (اما نوع متفاوتی از شفافیت). کارمندان باید انتظارات کارفرما را بهصورت شفاف بدانند تا بتوانند آنها را اجرا کنند. مثلاً به جای اینکه فقط اصول ارزشی را بیان کنید، توضیح دهید چه کارها یا رفتارهایی باعث ایجاد آن ارزشها میشوند؟ با توجه به ارزشهای سازمانیتان همیشه در شرکتتان به چه رفتارهایی پاداش داده میشود یا چه رفتارهایی باعث ترفیع گرفتن افراد میشود؟
سعی کنید رفتارها و مهارتهایی که همسو با ارزشهای سازمان هستند را شفافسازی کنید. برای مثال اگر در شرکت شخصی را دیدید که نمونه خوبی از کار گروهی که نوعی ارزش است را اجرا میکند، به این فکر کنید که او چگونه و با انجام چه کارهایی توانسته الگوی دیگران باشد؟ یا اینکه از انجام چه کارهایی دوری کرده است؟ مثلاً در سازمان ما رفتار تیمی را «همکاری مؤثر از طریق کار با دیگران» میدانند ولی شاید در یک سازمان دیگر به «همکاری موثر از طریق کمک به دیگران» رفتار تیمی بگویند.
شاید حتی سازمانی دیگر «همکاری موثر از طریق مخالفتهای کارآمد» را کار گروهی بداند. همه اینها تعاریف متفاوتی از کار گروهی هستند اما شما باید ببینید در شرکت خودتان چه رفتاری را از کارمندان انتظار دارید و دقیقا آن را برای افراد توضیح دهید.
در نظر گرفتن رفتار معیار فقط مخصوص کارمندان نیست و رفتار رهبران را هم در بر میگیرد. مثلاً با خود بگویید: آیا مدیر شرکتم بیشتر به جلسه برگزار کردن اهمیت میدهد یا به نتایج جلسه؟ آیا فلان رهبر همیشه ده دقیقه دیر سر جلسات حاضر میشود؟ چقدر پیش آمده با فردی قرار ملاقات کاری داشته باشید و او علاوه بر دیر آمدن، برای ارائه کارها آماده نباشد؟
اینها همه رفتارهایی هستند که فرهنگ و ارزشهای حقیقی سازمان را نشان میدهند. بنابراین اگر برای رفع این مشکلات اقدامی نکنید، قبل از اینکه متوجه شوید شرکت با همین خصوصیات شناخته میشود و همه میگویند اینجا جلسات دیر شروع میشود، افراد به جای اینکه به فکر نتیجه کار باشند، بی دلیل جلسه برگزار میکنند و با هم حرف میزنند یا مدیران شرکت بیتفاوت و واکنشگرا هستند.
درنتیجه کارمندان هم واکنشگرا میشوند و ناگهان به خودمان میآییم و میبینیم خیلی دیر شده؛ همه آنها دارند یکی یکی شرکت را ترک میکنند!
اگر درمورد رفتارهایی که از افراد انتظار دارید شفافسازی کنید، میتوانید روی زمانتان تمرکز بیشتری داشته باشید و به جای شناسایی آن رفتارها وقتتان را صرف تمرین و اجرای آنها کنید. در نتیجه ارزیابی مسئولیتپذیری کارمندان راحتتر و دستیابی به موفقیت برایتان آسانتر میشود.
سیستمها در یک فرهنگ سازمانی عالی
هر فرآیندی که به وجود میآید، هر سیستمی که ایجاد میشود، هر فناوری که به کار گرفته میشود، هر ساختاری که طراحی میشود و هر عنوان شغلی که به افراد داده میشود، همه و همه میتوانند به فرهنگ شرکت کمک کرده یا اینکه آن را ضعیف کنند.
استخدام
وقتی در مورد رفتارهای مورد انتظارتان از کارمندان شفافسازی کنید، میتوانید آن معیارها را درمورد کاندیداهای استخدامی هم بسنجید و این مسئله باعث میشود فرآیند استخدام برایتان آسانتر شود.
معمولا کارفرماها برای استخدام نیروهای جدید «تطبیق فرهنگی» را ملاک قرار میدهند تا ببینند ارزشها و رفتار فرد چقدر با فرهنگ سازمانشان همخوانی دارد اما اگر بخواهیم صادقانه درمورد آن صحبت کنیم، این ترفند نوعی بهانه است تا کارفرماها بتوانند کسانی شبیه به خودشان را استخدام کنند؛ چراکه افراد معمولا به سمت افرادی که مثل خودشان هستند جذب میشوند.
نکتهای که بابد به آن خوب توجه کنید این است که به جای اینکه از تطبیق فرهنگی استفاده کنید، به دنبال رفتارهایی بگردید که «مکمل فرهنگ سازمان» باشند. یعنی کسانی را انتخاب کنید که مکمل همدیگر باشند و درکنار یکدیگر فرهنگ سازمان را غنی کنند.
این کار باعث میشود به جای اینکه مجموعهای از افراد شبیه به هم داشته باشید، اشخاصی با پیشزمینهها، دیدگاهها و ایدههای متفاوت را گردهم آورید تا بتوانند در کنار یکدیگر فرهنگ شرکت را تکمیل کنند.
تنظیم استراتژی و هدف
این فعالیتها به دو مسئله کمک زیادی میکنند: اول اینکه افراد را به سمت اهدافی مشابه سوق میدهند و دوم اینکه آنان را برای دستیابی به نتایج مطلوب (دستاوردهایی که سازمان از آنها انتظار دارد خلق کنند) راهنمایی میکند.
ارزیابی
رفتارها در سازمان شما چطور ارزیابی میشوند؟ این رفتارها را هرچندوقت یک بار بازبینی میکنید؟ آیا همیشه فیدبکهایی که درمورد کارمندان میگیرید را با آنها در میان میگذارید؟ یا برای ارزیابی فیدبکهای داده شده نگاه میکنید که چه کسی آنها را بیان کرده است؟ به یاد داشته باشید نبود اعتماد و به چالش کشیدن استانداردهای رفتاری گاهی باعث ایجاد محیطی سیاسی و مبتنی بر ترس میشود.
توسعه
وقتی کارمندان احساس میکنند پیشرفت شغلی، ارزیابی بازخوردها یا نظرسنجیهای تعهدی اهمیتی ندارند و در ساختن فرهنگ سازمانی عالی مورد نظرشان اثرگذار نیستند، احتمالا به این خاطر است که فکر میکنند این مسائل با ارزشهای شرکت (و آنچه شرکت به خاطرش پاداش میدهد) ارتباطی ندارد.
درنتیجه باید راهی پیدا کنید که این دو را به هم مرتبط کنید تا کارمندان رغبت بیشتری برای این مسائل داشته باشند. همچنین اگر افراد در فرآیندهای یادگیری رتبه پایینی کسب کنند، باید سعی کنید به آنها کمک کرده و مهارتهایشان را توسعه دهید؛ نه اینکه آنها را مجازات کنید.
مشکلات فرهنگی دقیقا زمانی به وجود میآیند که محیطی با یادگیری امن تبدیل به روشی برای مجازات کارمندان میشود.
پاداش
معیار مدیرشدن در شرکت شما چیست؟ چه رفتارهایی باعث میشود فردی به این درجه ترفیع پیدا کند و به چنین عنوان شغلی برسد؟ یک مدیر در شرکت شما به چه مهارتهای فنی و مدیریتی احتیاج دارد؟
اینها همه تعبیراتی از فرهنگ و ارزشهای شرکت هستند ولی بیشتر اوقات افراد فکر میکنند مدیران به صورت اتفاقی انتخاب میشوند. وقتی این مسائل را برای کارمندان شفافسازی کنید، به آنها بگویید چه کسانی با چه خصوصیاتی صلاحیت مدیر شدن را دارند درحقیقت به آنها اطمینان میدهید که معیارهای منصفانهای برای انتخاب رهبران در نظر گرفتهاید. آنگاه دیگر برای به دست آوردن این سمتها با یکدیگر رقابت ناسالم نمیکنند، از دوست شدن با مدیرعامل دوری نمیکنند و وارد چالشهای سیاسی دیگر نمیشوند.
شرکتی که فرهنگ عالی دارد، باید همه این مسائل را در نظر بگیرد تا کارکنانش به جای اینکه با هم دشمن شوند، از همدیگر پشتیبانی کنند.
عملکرد در فرهنگ سازمانی عالی
به تمام وقایع، جلسات جاری، فرآیندهای ارائه فیدبک و نحوه تصمیمگیریهای سازمان، عملکرد یا فعالیتهای آن سازمان میگویند. آیا فرآیندهای تصمیمگیری پیوسته در شرکت دارید؟ آیا از کسانی که در جلسات شرکت میکنند انتظار دارید با یکدیگر همکاری کنند و با کمک هم تعارضاتشان را حل کنند یا اینکه با کمی تعارض و اختلاف نظر مشکلی ندارید؟ از نظر شما مدیران در بازبینیهای عملکردشان باید در مورد چه مسائلی صحبت کنند؟
وقتی شرکت تغییر میکند (مثلاً رشد میکند، دوباره سازماندهی میشود یا با تهدیدهای جدیدی روبهرو میشود)، فعالیتهای آن هم باید همزمان تغییر کنند. حتی فعالیتهایی که قبلا بسیار مفید بودند هم ممکن است روزی قدیمی و بیفایده شوند و حتی روی عملکرد شرکت اثر عکس بگذارند. تصور کنید زمانی برای ایجاد همبستگی بین کارمندانتان، آنها را با هزینه شرکت به مسافرتی کوتاه بردهاید، حال که شرکتتان سه برابر بزرگتر شده و شرکت توسعه یافته چه تغییری باید در آن صورت دهید؟
رهبران و سازمانهای عالی میدانند که رسیدگی به مسائل مربوط به فرهنگ واقعا دشوار است. تعریف فرهنگ سازمان کمی زمان میبرد و برای عملی کردن آن هم به تلاش زیادی احتیاج است اما اگر کمی برای آن وقت و انرژی بگذارید و بتوانید:
(۱) واقعا رفتارهای موردانتظار را داخل سازمان بدانید
(۲) سیستمها و فرآیندهایی که به اجرای آن رفتارها کمک میکند را شناسایی کنید
(۳) و فعالیتهایی که به بهتر شدن کارمندان و سازمان کمک میکند را اجرا کنید
میتوانید به مغایرتهای فرهنگی سازمانتان خاتمه دهید و دیگر شاهد استعفای کارمندانتان نباشید. شما در سازمانتان برای داشتن یک فرهنگ سازمانی عالی چه مواردی را در نظر میگیرید؟ آیا اصلا تجربهای از این نوع فرهنگ سازمانی دارید؟
منبع: سایت HBR
