بحران کرونا ویروس یک اتفاق بی‌سابقه در تاریخ معاصر است. با افزایش مبتلایان به کویید ۱۹ و اختلالات در دنیای تجارت، مدیران با ناشناخته‌ها دستوپنجه نرم می‌کنند. در چنین شرایطی نمی‌دانیم که به عنوان یک مدیر چگونه باید با اعضای تیم خود ارتباط داشته باشیم. در هر صورت داشتن ارتباط پیوسته با اعضای تیم ضرورت دارد، اما چگونه باید درباره مسایل ناشناخته با آنها صحبت کنیم؟ چگونه می‌توان در شرایطی که عدم قطعیت وجود دارد، به کارمندان اطمینان خاطر داد؟ در ادامه همراه باشید تا نحوه مدیریت در شرایط عدم قطعیت و گفت‌وگو کردن با کارمندان در بحران کرونا را به شما معرفی کنیم.
به گفته پل آرژنتی، استاد ارتباطات سازمانی در دانشکده بازرگانی تاک در کالج دارتموث ، تجربه مدیریت در شرایط عدم قطعیت منحصر به فرد نیست. طبقه کارمند این بار هم همچون سایر بحران‌های آمریکا مانند واقعه 11 سپتامبر و رکود مالی جهانی، احساس ترس و نگرانی می‌کند. او می‌گوید: «عدم اطمینان باعث ترس می‌شود. مردم ترسیده‌اند و متعجب هستند. برای شرکت من، شغل من و آینده من این چه معنی دارد؟» نقش شما به عنوان یک مدیر «حفظ موضع اطمینان و قدرت» است. ایمی ادموندسون، استاد رهبری و مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد، می‌گوید: «حتی اگر اوضاع سریع پیش می‌رود و اطلاعات شما هم کامل نیست، باید درباره آنچه می‌دانید صادق باشید. وظیفه اول شفافیت است. برای تیم خود توضیح دهید که این چیزی است که می‌دانیم، این چیزی است که نمی‌دانیم و این کاری است که برای حل مشکلات انجام می‌دهیم. وظیفه دوم حرف از حس احتمال و امیدواری است.» با‌این‌حال، به سرانجام رساندن این دو وظیفه چندان هم ساده نیست.
مدیریت در شرایط عدم قطعیت؛ چگونه با کارمندان خود گفت‌وگو کنیم؟
به شما پیشنهاد می‌کنیم که برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت و گفت‌وگو کردن با کارمندان خود در این دوره حساس، به نکات زیر توجه کنید:
خودتان را قوی کنید
آرژنتی عقیده دارد قبل از این که با تیم خود حرف بزنید یا برایشان چیزی بنویسید، باید چالشی را که پیش روی خودتان وجود دارد را ابتدا خوب درک کنید. او می‌گوید: «شما به افراد نحوه موفق شدن در یک بحران را آموزش می‌دهید و این بزرگ‌ترین آزمون رهبری و فرصتی است که برای شما تا به کارمندان خود آنچه هستید را نشان دهید.» برای خودتان شهامت بطلبید.
به عنوان یک مدیر در خط مقدم، هدف شما تبدیل شدن به شخصی است که کارمندانتان برای کسب راهنمایی و هدایت به سمتش می‌روند. ادموندسون عقیده دارد آنچه بسیار اهمیت دارد، داشتن طرز فکر درست است. طوری آماده باشید که انگار خودتان را برای جنگ آماده می‌کنید. برنامه‌های روزانه خود را تا جایی که می‌توانید به همان روش قبل ادامه دهید. به تغذیه خود اهمیت دهید، در خانه ورزش کنید و سعی کنید خواب کافی داشته باشید.
برنامه‌ریزی کنید
در مرحله بعدی شما برای برای این که بدانید چگونه و در چه زمانی می‌توانید با تیم خود در مورد وضعیت متغیر امروزی صحبت کنید، نیاز به یک استراتژی دارید. آرژنتی می‌گوید: «وقتی موسسه شما در بحران قرار دارد، ارتباطات شما باید زود و مکرر برقرار شود. در چنین وضعیتی نباید سرتان را مثل کبک در برف فرو کنید.» تیم شما باید بداند از لحاظ زمانی چه انتظاری داشته باشد و هر چند وقت یک بار از شما و تیم رهبری شرکت اطلاعات دریافت کند.
پیشنهاد او برگزار کردن ملاقات‌های منظم و تک به تک است، به شکلی که بتوانید متوجه سخت‌ترین مشکلات اعضای گروه بشوید. ادمندسون می‌گوید: «در بهترین حالت موسسه شما یک شبکه ارتباطی ایجاد کرده که در آن کارمندان می‌توانند سوال‌هایشان را مطرح کنند.» کارمندان را تشویق به استفاده از این منبع کنید تا مطالب آن پاسخگوی نیازهایشان باشد.
افسار مکالمات خود را دست بگیرید
۱. مخاطب را در نظر بگیرید.
آرژنتی می‌گوید: «به زاویه نگاه کارمندان فکر کنید. به وضعیت پیش آمده از دید آنها نگاه کرده و به چیزی که خودتان دوست دارید بشنوید فکر کنید. مطمئنا دوست دارید بشنوید که این هم یک روز تمام می‌شود. اما آنچه اهمیت دارد این است که دوست دارید باور کنید رهبری فقط انباشتن اطلاعات نیست.» تا جایی که می‌توانید ترس کارمندان را کم کنید.
۲. متواضع باشید.
واقعیت این است که هیچکدام از ما به وضوح نمی‌دانیم چه در انتظارمان است. پس اول باید بپذیرید که نمی‌دانید. برای مثال یک کارمند از شما درمورد تعدیل نیروی احتمالی می‌پرسد و با این که این سوال جای بحث دارد، مطمئن نیستید که چنین اتفاقی بیفتد و تا چه اندازه خواهد بود. آرژنتی پیشنهاد می‌کند که در مقابل چنین سوالی پاسخ دهید: «کاش می‌توانستم بگویم که دقیقا چه اتفاقی ممکن است که رخ دهد. هر زمان اطلاعات جدیدی به دست آوردیم، حتما شما را در جریان می‌گذاریم.»
۳. موضوع را بیش از حد بزرگ نکنید.
شاید وسوسه شوید و به اخبار ناقص بال و پر بدهید. میل شما برای کاستن از استرس همکارانتان قابل درک است، اما به نفع هیچ‌کس نیست. وقتی تلاش می‌کنید چیزی را شیرین و جذاب جلوه دهید، از خودتان یک دروغگو می‌سازید. مثلا اگر مدیریت تصمیم گرفته حقوق‌ها را کاهش دهد اما هنوز به یک عدد قطعی نرسیده، وانمود نکنید همه چیز به شکل عادی ادامه دارد یا تغییری در حال صورت گرفتن نیست حتی اگر نمی‌توانید درمورد جزئیات صحبت کنید.
به مرور زمان واقعیت‌های این شرایط آشکار می‌شود و عادی جلوه دادن یک حقیقت تلخ می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. حقیقتی که تکه و پاره شود، دیگر قادر نیست در کسی اعتماد ایجاد کند. به همین دلیل برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت بنیاد موضوع را بیش از حد بزرگ کنید.
۴. مسئولیت‌پذیر باشید.
اگر هنوز برای به اشتراک گذاشتن اخبار مربوط به کاهش حقوق‌ها یا تعدیل مجوز نگرفته‌اید، حرفی از آن به زبان نیاورید و حتی اشاره‌ای هم نکنید. آرژنتی می‌گوید: «شما نسبت به شرکت خود مسئولیت دارید. شما وظیفه دارید به آنچه مقامات بالاتر از شما می‌خواهند عمل کنید، حتی اگر با آن موافق نیستید.» اگر یکی از کارمندان سوالی را مستقیم مطرح کرد در جواب نگویید که من موظف نیستم به شما در این مورد جواب بدهم. به نظر ادموندسون بهتر است «با حفظ محبت و احترام به طور شفاف درمورد شدت بلاتکلیفی کنونی با او حرف بزنید. می‌توانید بگویید که قرار گرفتن در این وضعیت به میل هیچ کدام از ما نبود، اما فعلا دچار این شرایط شده‌ایم و باید با همکاری هم از پس این بلاتکلیفی، چالش و هرج‌ومرجی که بحران برای ما به وجود آورده بربیاییم.»
۵. استمرار داشته باشید.
شفاف صحبت کردن با گروه وقتی سخت‌تر می‌شود که مافوق شما با شیوه‌ای که شما مخالف آن هستید به بحران واکنش نشان می‌دهد. آرژنتی می‌گوید: «کلنجار رفتن با این چالش کمی خطرناک است. تا جایی که می‌توانید سعی کنید به او بگویید به طور کلی درست می‌گوید، اما نظر شما فقط کمی با نظر او فرق دارد. فرض کنید، رئیس شرکت از تمام کارکنان می‌خواهد از ساعت 9 صبح تا 6 بعد از ظهر آنلاین باشند، اما شما فکر می‌کنید کارمندان باید در چگونگی و زمانبندی انجام کار قدرت اختیار بیشتری داشته باشند. با‌این‌حال این قانون را به تمام کارمندان اطلاع می‌دهید و این را هم اضافه می‌کنید که در این دوران پر تنش به تمام کارکنان اعتماد دارید و فکر می‌کنید قضاوت نادرستی انجام نمی‌دهند. در مکالمه خود جایی برای موافقت کردن و جایی برای مخالفت محترمانه باز کنید.»
سعی کنید الهام‌بخش باشید
از موقعیت فعلی استفاده کنید. توانایی‌های تیمتان را اثبات کنید و برای تشویق همه به همکاری، تیم را با کلام خود به هیجان بیاورید. ادموندسون استفاده از چنین جمله‌ای را پیشنهاد می‌کند: «من به توانایی تک تک شما اعتقاد دارم و مطمئنم توانایی ما روی هم فوق‌العاده خواهد بود. ما با هم از پس این کار برمی‌آییم.»
مشکلی را که با آن دستوپنجه نرم می‌کنید را بپذیرید و اذعان کنید روزهای سختی در پیش روی خواهید داشت. با پذیرش چیزی که قرار است تحمل کنید، حس توانمندی را انتقال دهید. به کارمندان بگویید: «امیدوارم به خوبی این بحران را پشت سر بگذاریم. می‌دانم که شما هم به آینده طولانی مدت این کسب‌وکار ایمان دارید.» آرژنتی می‌گوید: «تا جایی که می‌توانید تحت این شرایط نگرش مشتاق را در خود تقویت کنید. لحن صحبت کردنتان نه خیلی مثبت باشد و نه خیلی منفی.»
حمایت خود را اعلام کنید
در آخر، مهم این است که برای درک نگرانی‌ها و استرس‌های فردی اعضای تیم خود تلاش ویژه داشته باشید. آرژنتی می‌گوید: «شما نمی‌توانید احساسات دیگران را کنترل کنید، تنها کاری که از عهده شما برمی‌آید این است که ترس آنها را به حداقل برسانید.» با توجه به اینکه بیشتر کارمندان دورکاری می‌کنند، مکالمه از راه دور برای درک احساسات آنها کافی نیست. «اگر تمام جلسه‌هایی که در نرم‌افزار زوم انجام می‌شوند را هم جمع کنید، برای این که بتوانید احساسات کارمندان خود را درک کنید کافی نیستند.»
برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت تا وقتی که تیم شما کنار هم جمع نشوند، یک جای کار می‌لنگد. برای درک این موقعیت به طور مرتب حال افراد را بپرسید. با دقت به چیزی که از شما می‌خواهند گوش دهید. خیلی از آدم‌ها نیاز دارند به آنها بگویید که همه چیز درست می‌شود. «هرطور می‌توانید به آنها قوت قلب بدهید.»
اصولی که باید به خاطر داشته باشید
این کارها را انجام دهید:
۱. چالشی را که برای رهبری تیم روی دوش شما است را خوب درک کنید. شما دارید به افراد یاد می‌دهید چطور از پس یک بحران بربیایند.
۲. به زاویه دید کارمندان توجه داشته باشید و فکر کنید اگر جای آنها بودید دوست داشتید از مربی خود چه چیزی بشنوید.
۳. افراد تیمتان را به داشتن کلام نافذ تشویق کنید.
این کارها را انجام ندهید:
۱. شک و گمان‌هایتان را برای هم تعریف نکنید. نسبت به واقعیت‌هایی که می‌بینید صادقانه حرف بزنید.
۲. سعی نکنید وضعیت را خواستنی جلوه دهید. در غیر اینصورت، شما را دروغگو و حرف‌هایتان را بی‌اساس می‌پندارند.
۳. برقرار کردن ارتباط با تمام اعضای گروه را دست کم نگیرید. با افراد گروه تک به تک و در گروه‌های کوچک حرف بزنید و تمام اعضا را حمایت کنید.
مدیریت شرایط در عدم قطعیت؛ مشاوره در عمل
مطالعه موردی شماره یک: رک و صادق باشید و چیزی را که بلد نیستید بپذیرید
یوجین فنینگ، نایب رییس شرکت اسکوئر فوت، شرکت مشاوره املاک واقع در نیویورک می‌گوید که در این دوران سخت سعی می‌کند تا جایی که می‌تواند با تیم خود صادق و شفاف باشد، اما هم‌زمان اعتراف می‌کند که نمی‌داند آینده چه چیزی در بر خواهد داشت. او می‌گوید: «آینده برای من ناشناخته است، اما عیبی هم ندارد اگر جواب تمام پرسش‌ها را ندانیم.»
به دلیل تاثیراتی که شیوع ویروس کرونا روی فعالیت کسب‌وکارها داشته است، شرکت مجبور به انجام چند تصمیم‌گیری سخت شده است.
در همان اوایل بحران، مدیر عامل شرکت جاناتان وازرتروم اعلام کرد که این شرکت هزینه‌های بازاریابی و مسافرت را کاهش داده است و تیم ده نفره اسکوئرفوت که یوجین عضوی از آن است هم شامل این کاهش حقوق خواهد بود. چند هفته بعد او اعلام کرد که اسکوئرفوت کاهش دستمزد را در کل سطح شرکت به اجرا در خواهد آورد. او در مورد جایی که داشتیم از بودجه قطع می‌کردیم و مقدار آن، واضح و شفاف حرف می‌زد. اما افراد نگران تعدیل نیروی احتمالی بودند و بسیاری از مدیران سرگرم حل سوال‌های بعد از واقعه بودند. قصد من این بود که مطمئن شوم فرستادن پیام برای همه تداوم خواهد داشت.»
به همین منظور، یوجین به طور مکرر با گزارشات خود و همچنین مدیران دیگر در سراسر شرکت تماس‌های پی در پی و تک به تک داشت. او رک و با اعتماد به نفس است. می‌گوید: «نمی‌دانم چه اتفاقی خواهد افتاد، اما همین‌قدر می‌توانم بگویم که فعلا تعدیل نیرو بین صحبت‌ها مطرح نیست. هدف ما این است که تیم دست نخورده باقی بماند و تا جایی که ممکن است به بهترین شکل از این مهلکه بیرون بیاید. این نواحی جدید و ناشناخته هستند. چند ماه که بگذرد، دوباره ارزیابی خواهیم کرد اما تا آن زمان کم کم این ناشناخته‌ها را خواهیم شناخت و از آنها لذت خواهیم برد.
او می‌گوید از وقتی اقدام به اعتمادسازی کرده و روابطش با کارمندان را تقویت کرده است، فهوای کلامش را بهتر درک می‌کنند. تا جایی که جدا از بلاتکلیفی ناشی از همه‌گیری جهانی ویروس کرونا، حرفه‌اش در استارتاپ‌ها به او کمک کرده تا چشم‌انداز به دست آورد. او می‌گوید: «تعدیل شدم و تعدیل کردم. در استارتاپ‌ها، شما باید خودت را با شرایط نامطلوب سازگار کنید. با‌این‌حال خوب می‌دانم برای افرادی که در آغاز راه هستند، جای نگرانی وجود دارد.»
معمولا این شرکت هر دو هفته یک بار جلسات جامعی برگزار می‌کند تا کارمندان بتوانند به طور ناشناس سوالات خود را به دست مدیرعامل و مدیر ارشد عملیاتی برسانند، اما اکنون این جلسات به شکل هفتگی انجام شده و بیشتر شامل مدیران میانی می‌شود.
او می‌گوید، مهم این است که به رهبران یاد می‌دهد که لحن صدایشان حاوی مثبت اندیشی و قدرت باشد؛ «این‌ها کاری است که ما برای اینکه مطمئن شویم سربلند از آن بیرون خواهیم آمد انجامش می‌دهیم.»
او همچنین با تلاش خاصی برای برجسته کردن موفقیت شرکت تن صدایش را تغییر می‌دهد. «من می‌کوشم دستاوردهایی را که خواهیم داشت به گروه‌های دیگر انتقال دهم. می‌خواهم به آنها نشان دهم کاری که انجام می‌دهند اهمیت دارد.»
مطالعه موردی شماره دو: به مخاطبان خود فکر کنید؛ مثبت اندیشی و قدرت را به آنها منتقل کنید
آندره لارس، شریک مدیریت در موسسه مذاکرات شاپیرو، شرکت آموزش و مشاور مستقر در بالتیمور می‌گوید به محض آشکار شدن ریسک‌های تجاری کووید-19، او و دو شریک دیگرش قرار ملاقاتی گذاشتند تا ببینند چگونه می‌توانند با تیم خود درمورد وضعیت جدید شرکت صحبت کنند.
او می‌گوید: «ما از تجربیات شخصی خود در مورد سقوط مالی سال 2008 صحبت کردیم. در مورد شیوع بیماری فعلی از نگاه کارمندانمان حرف زدیم. آنها به چیزی فکر خواهند کرد؟ چه چیزی آنها را خواهد ترساند؟ بابت چه چیزهایی مضطرب هستند؟»
بر اساس این گفت‌وگو، آندره برای ارتباط با تیم خود چندین اصل راهنما دارد. هدف آنها این بود که نسبت به نگرانی‌های کارکنان خود حساس باشند و با آنها همدلی کنند تا مادامی که اختیارات مدیران میانی قوی‌تر می‌شود، ما هم به عنوان رهبر در شرکت پا بگیریم.
ابتدا تصمیم داشتند بیش از روال عادی با هم در تماس باشند. او می‌گوید: «هر دوشنبه همه با هم ملاقات می‌کنند، من هم دو بار در هفته با گروه هسته‌ای مدیران رو در رو ملاقات می‌کنم. زمان زیادی را از من می‌گیرد، اما تا کنون مفید واقع شده است. با این کار زمینه به اشتراک گذاشتن نگرانی‌ها فراهم می‌شود و می‌توانیم به همراه مدیران خود برنامه‌هایی در سطح کشور پیاده کنیم.
این مکالمات رو در رو، ارزش خاصی پیدا کرده‌اند. «وقتی افراد دچار حس بلاتکلیفی می‌شوند و نوری برای دیدن انتهای مسیر روشن نیست، چیزی را که از سوی تیم رهبری می‌شنوید، باید بوی واقعیت بدهد. ما می‌خواهیم مطمئن باشیم که به اندازه کافی شفاف هستیم و سطحی از مالکیت و مسئولیت برای هدایت شرکت در مسیری که شایسته آن است در اختیار تیم مدیریت قرار می‌دهیم.
سوم، آنها می‌خواستند در نیروی کار مدیریتی خود اعتماد به نفس ایجاد کنند تا نسبت به پیامی که از سوی تیم رهبری می‌آید، حس اعتماد و تعهد داشته باشند و پس از آن پیام را با کارمندان خود به اشتراک بگذارند. «ما از مدیران خود می‌خواهیم که با تیمشان همدل و روراست باشند و در هدایت آنها در مسیری که همه ما قبول داریم بهترین مسیر است شرمنده نباشند. این امر باعث ایجاد وحدت خاصی در کل شرکت می‌شود؛ چیزی که در زمان بحران ضروری است.»
کارمندان هفته‌ها است که از راه دور کار می‌کنند و تاکنون، آندره و همکارانش نیازی به ایجاد تغییر در نیروی کار خود احساس نکرده‌اند. او می‌گوید: «ما تا حالا یک نفر را هم تعدیل نکرده‌ایم و در دستمزدها هم تغییری ایجاد نشده است. ما به این موضوع فکر کرده‌ایم و از این به بعد هم فکر خواهیم کرد، اما به این زودی اتفاق نمی‌افتد. بدترین چیزی که طی چند هفته آینده رخ خواهد می‌دهد کاهش دستمزدها خواهد بود.
آندره در مورد وضعیت مالی شرکت با کارمندان صریح حرف می‌زند. کسب‌وکار آنها به طور جدی تاثیر منفی گرفته است، اما پس از کاغدبازی‌هایی که با برنامه محافظت از پی‌چک در آمریکا انجام داده است امیدوار است که بتواند افراد را در شرکت نگه دارند. او می‌گوید: «ممکن است هر موقع مکالمات سختی بین آنها صورت بگیرد، اما هنوز به آن نقطه نرسیده‌اند. به چشم خودم دیده‌ام که افراد با شنیدن این جمله خیالشان راحت می‌شود.»
مهم‌تر از همه این است که آندره به تیمش اطمینان خاطر می‌دهد و برای آنها پیام قدرتمند زیر را می‌فرستد:
«همه ما در این موفقیت نقش داریم.»
آندره می‌گوید از فعالیت تیمش در یک ماه گذشته راضی است. او می‌گوید: «تیم ما سخت‌تر و بیشتر از همیشه کار می‌کند. مشاهده افرادی که به طور خودجوش رهبری می‌کنند و وظایفی را به عهده گرفته‌اند که در حالت عادی جز وظایفشان نیست، از افتخارآفرین‌ترین لحظات است.»
شما برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت چه پیشنهاداتی دارید؟
