نوشته: دیوید کوبوفسکی
دیوید کوبوفسکی در حوزه رهبری به تولید محتوا مشغول است.

در چهاردهم آوریل سال 1994، جنگنده‌های نیروی هوایی آمریکا، دو بالگرد نظامی آمریکایی را در شمال عراق سرنگون کردند. در این حادثه همه 26 نفر از نیروهای نظامی و غیرنظامی که در بالگردها بودند، کشته شدند. این اتفاق در منطقه پرواز ممنوع و درحالی رخ داد که شرایط برای پرواز عالی بود و هیچ مشکلی وجود نداشت. نمایندگان کاخ سفید و پنتاگون خواستار توضیح در مورد این حادثه شدند. چه دلیلی دارد که خلبانان نیروی هوایی آمریکا دو بالگرد خودی را سرنگون کنند؟ همه توجه‌ها به فرماندار نیروهای هوایی، جفری اسکات پیلکینگتون، معطوف شد. او به این بالگردها اجازه داده بود تا برای اجرای عملیات به منطقه پرواز ممنوع وارد شوند. هفته قبل از این اتفاق، او با همین بالگردها در این منطقه پرواز کرده بود اما مشکلی پیش نیامده بود. چرا این اتفاق این بار رخ داد؟ علت آن چه بود؟ علت این حادثه اشتباه‌ها و خطاهای متعدد در مدیریت سازمانهای پیچیده بوده است.

  • بالگردها قبل از اینکه با هواپیماهای اف-15 هماهنگ شوند، وارد منطقه پرواز ممنوع شده بودند.
  • ارتش به نیروی هواپیما اطلاع نداده بود که قرار است این بالگردها وارد منطقه پرواز ممنوع شوند.
  • خلبانان نیروهای هوایی، این بالگردها را با جنگنده‌های دشمن اشتباه گرفته‌اند.
  • سیستم کنترل و هشدار زودهنگام هوابرد یا آواکس هم به هواپیماهای اف-15 اطلاع نداده بود که این بالگردها در این منطقه هستند.
  • در نهایت هم این سیستم نتوانست مانع سرنگونی این بالگردها شود.

باید در مدیریت سازمانهای پیچیده تجدید نظر کنیم

این حادثه حاکی از آن است که فرماندهانی که در راس قدرت قرار دارند، نمی‌توانند آن طور که باید بر اتفاقات نظارت و کنترل داشته باشند؛ همچنین نشان می‌دهد که در محیط های دانش‌محور شیوه مدیریتی از بالا به پایین، دیگر تاثیر چندانی ندارد.

علاوه بر این باید بفهمیم که مدیریت فقط به معنای مدیر بودن و یا هر سمت مدیریتی دیگر نیست، چرا که سازمان‌های بوروکراتیک متکی بر افرادی هستند که قوانین را درک می‌کنند در حالی که ساختارهای بروکراتیکی دقیقا مخالف این شیوه عمل می‌کنند. این ساختارها آنقدر منعطف نیستند که بتوانند اتفاقات غیر منتظره را مدیریت کنند.

اما با توجه به اینکه چالش‌های پیچیده نیاز به پاسخ‌های پیچیده دارند، سازمان‌ها باید بتوانند موقعیت‌های پیچیده را مدیریت کنند. به همین دلیل توجه به مدیریت سازمانهای پیچیده را باید در اولویت گذاشت.

افرادی که در راس قرار دارند، قدرت چندانی در کنترل اوضاع ندارند.

فرمانده پیلکینگتون مسئولیت کامل این اتفاق تلخ را به عهده گرفت ولی احتمالا بعدها متوجه این شد که به طور کامل اختیار آن را نداشته است که ارتشش را کنترل کند. مایکل پورتر چند مورد از چالش‌هایی را به تصویر می‌کشد که پیلکینگتون با آن روبه‌رو بوده است:

  • او نتوانسته ارتش خود را کنترل کند، چرا که زیر نظر گرفتن همه افراد کاری غیرممکن است.
  • او بر همه تصمیم‌هایی که گرفته می‌شده، نظارت نداشته است.
  • به خاطر اینکه در راس امور قرار داشته، اخبار نامعتبر و دستکاری شده به او می‌رسیده است.
  • شاید او در جایگاه قدرت قرار داشته ولی به خاطر اینکه باعث رنجش زیر دستانش نشود و قدرت واقعی‌اش کم نشود، زیاد دستور صادر نمی‌کرده است.

فرمانده پیلکینگتون از افرادی که در این حادثه مقصر بودند، بهانه‌های زیادی شنید. خلبانان جنگنده اف-15 می‌گفتند همان کاری را انجام داده‌اند که به آن‌ها گفته شده بود، اما در اصل هیچ‌گونه تهدیدی از سوی بالگردها به آن‌ها صورت نگرفته بود. حتی فرمانداری هم که کنترل سیستم آواکس را به عهده داشت می‌گفت که بلد نبوده کدهای رفت‌وآمد هوایی در این سیستم را بخواند.

این خطاها هشدارهایی بودند که ارتش پیلکینگتون آن‌ها را جدی نگرفت و نتوانست مانع آن‌ها شود و در آخر این خطاهای کوچک به فاجعه‌ای بزرگ منجر شدند.

ساختار و مدیریت سازمانهای پیچیده به گونه‌ای است که نمی‌توان در آن، اتفاقات قابل پیش‌بینی را به راحتی پیش‌بینی کرد.

واتکین و بازرمن در یکی از مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که اطلاعات در چنین سازمان‌هایی یا در سیلوهای سازمانی بلوکه می‌شوند یا بین افراد مختلف پخش می‌شوند. مدیریت سازمانهای پیچیده باید بر جمع‌آوری این گونه اطلاعات متمرکز باشد اما معمولا اطلاعاتی که به مدیرها و مقام‌های بالا می‌رسد، ناقص و تحریف شده است.

علاوه بر این چند پارگی سازمانی باعث پراکندگی مسئولیت‌ها می‌شود، چرا که افراد اشخاص دیگری را مسئول کارهایشان می‌دانند و به این صورت هیچ‌کس هیچ کاری انجام نمی‌دهد.

ناقص بودن اطلاعات و پراکندگی مسئولیت‌ها در جنگده‌ها، بالگردها و برج مراقبت چنین اتفاق تلخی را رقم زد.

مدیرها چگونه می‌توانند این اتفافات را پیش‌بینی کنند؟ بر اساس گفته‌های واتکینز و بازرمن مدیرها می‌توانند با طراحی سیستم‌های هوشمند عملیات تلفیقی، اطلاعات را جمع‌آوری و با یکدیگر ادغام کنند.

شیوه‌های مدیریتی قرن گذشته در اقتصاد دانش‌بنیان موثر نیست.

پیلکینگتون با شنیدن این عذر و بهانه‌ها با خود اندیشید که چه بلایی بر سر وحدت فرماندهی ارتش آمده است. او متوجه شد که در روابط افراد صاحب قدرت ابهاماتی وجود دارد، به خاطر همین به سرعت تصمیم گرفت که مقررات را تشدید کند تا دیگر چنین حادثه‌هایی رخ ندهد.

اما آیا این تصمیم درستی برای جلوگیری از اتفاقات قابل پیش‌بینی بود؟ احتمالا نه.

شیوه مدیریت از بالا به پایین ریشه در مفهوم بوروکراسی دارد.

واتسون توضیح می‌دهد که چگونه از درون مدرنیسم، بوروکراسی به وجود آمد و باعث شد که سازمان‌ها چالش‌های اقتصادی را با استفاده از تحلیل‌های منطقی حل کنند. این شیوه در سازمان‌ها رواج پیدا کرد و بیشتر و بیشتر شد. در آن زمان، افراد فعالیت‌های پیچیده کاری را با استفاده از تفکر سیستماتیک سازماندهی می‌کردند.

حتی در سازمان‌های مدرن امروز هم سلسله مراتب سازمانی وجود دارد. در این سازمان‌ها، مدیران که در راس قدرت قرار دارند باید سیستمی منطقی از قوانین و رویه‌های کاری را به وجود آورند تا بتوانند وظایف کاری را کنترل کرده و در آن‌ها تعادل و هماهنگی ایجاد کنند.

تصمیمی که پیلکینگتون گرفت در مفهوم بوروکراسی و کنترل سیستمی کاملا تصمیم درست و به جایی بود.

در مدیریت بروکراسی، سازمان‌ها سیستم‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را کنترل کرد.

تصور عمومی این است که همیشه سازمان‌ها با استفاده از دانش خود، مواد اولیه را طی فرآیندهایی به محصولی تبدیل می‌کنند که مطابق با اهداف سازمان است.

اما واتسون عقیده دارد که این محصولات را انسان‌ها طراحی می‌کنند و اگر عملکرد و فعالیت آن‌ها نباشد این محصولات هیچ‌گاه تولید نمی‌شوند؛ بنابراین اگر بخواهیم سازمان‌ها را ماشین‌هایی قابل کنترل بدانیم کاملا این موضوع را نادیده گرفته‌ایم. از آن طرف اگر بگوییم سازمان‌ها برای خود اهدافی دارند، این موضوع را فراموش کرد‌ه‌ایم که اجتماعی و سازمانی بودن سازمان به علت عملکرد انسان‌ها است.

بنابراین تشدید کردن قوانین لزوما از اتفاقاتی جلوگیری نمی‌کند که بعدها منجر به فاجعه می‌شوند.

رابطه‎‌های افراد مختلف با سلیقه‌ها و علایق متفاوت، سازمان را به وجود می‌آورد.

در این دیدگاه رابطه‌ای، واتسون عقیده دارد که فرایندهای اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و اخلاقی سازمان‌ها را به وجود می‌آورند. اما در واقعیت مدیریت با افراد با زبان سیستمی و کنترل کننده صحبت می‌کند.

مدیران هم باید با افراد رابطه برقرار کند و هم باید آن‌ها را کنترل کنند تا بفهمند در مدیریت سازمانهای پیچیده چه اتفاقی در حال رخ دادن است.

سازمان‌های بوروکراتیک وابسته بر افرادی‌اند که قوانین را زیر پا می‌گذارند.

روابط اجتماعی سازمان‌ها را به وجود می‌آورند. واتسون این ساختار اجتماعی را تعاملی فرهنگی می‌دانند که به دنیا معنا می‌بخشد. دنیایی که فقط طریق زبان، تفسیر و معنا می‌توان در آن ارتباط برقرار کرد.

بیشتر اوقات، افراد در سازمان فعالیت‌ها و کارهایی را که برای سازمان انجام داده‌اند، با لحنی بیان می‌کنند که انگار سازمان را سیستمی است که می‌توان آن را کنترل کرد.

به همین خاطر، اغلب افراد فکر می‌کنند که سازمان‌های کاری سازمان‌هایی هستند که در آن رابطه‌ها در آن به صورت کارفرما و کارمند است.

افراد در این سازمان‌ها به جای یک ساختار سازمانی تعیین شده را تجربه کنند با دستورها و فرمان‌های توافق شده رو به رو می‌شوند.

چنین بینشی ما را به یک تضاد سازمانی و بنیادی سوق می‌دهد: سازمان‌های کاری مدرن باید بر کارمندان نظارت کنند، اما در عین حال باید به آن‌ها آزادی بیان بدهند تا بتوانند درباره وظایفشان صحبت کنند و به آن‌ها اجازه دهند که ابتکار عمل داشته باشند.

واتسون این تضاد را، در نتیجه کار موثر می‌داند و می‌گوید: «ابزارهایی که برای رسیدن به اهدافی خاص استفاده می‌شوند ممکن است خود مانع نرسیدن به آن اهداف شوند.»

بهانه خلبانان جنگنده‌ها برای سرنگون کردن بالگردها این بود که دقیقا همان کاری را انجام داده‌اند که به آن‌ها گفته شده بود (ابزارها) اما به دلیل اینکه حرف فرماندهان یکی نبود و افراد با یکدیگر هماهنگ نبودند، این کار آن‌ها باعث شد که بر خلاف هدف خود (حفاظت از متحدان) اقدام کنند و به بالگردها شلیک کنند.

بنابراین فقط وجود قانون و مقررات کافی نیست.

مدیریت سازمانهای پیچیده باید به گونه‌ای باشد که به افراد اجازه دهد تا بتوانند در مورد قوانین آزادانه نظر خود را بیان کنند و به آن‌ها این اختیار را دهد تا در موقعیت‌های خاص بهترین تصمیم را بگیرند.

یکی از افراد ارتش هوایی آمریکا ستوان ریکی ویلسون در اولین ماموریت خود، کنترل سیستم آوانکس را به عهده داشت. او متوجه شد که مسئول کنترل اسلحه به خواب رفته است و فرمانده ماموریت هم در حال قدم زدن در محوطه است. هر دوی این افراد وظیفه داشتند تا عملکرد ویلسون را در اولین ماموریتش ارزیابی کنند.

از آن طرف کاپیتان اریک ویکسون که سوار بر یکی از جت‌های اف-15 بود فکر می‌کرد دو بالگرد دشمن را شناسایی کرده است و از این بابت بسیار خوشحال بود. او در تمام عمرش منتظر چنین لحظه‌ای بود تا کاری را انجام دهد که برای آن آموزش دیده بود یعنی سرنگون کردن هواپیماهای دشمن. فرماندارش هم در کنار او بود تا اولین حمله‌اش را از نزدیک ببیند.

همه این افراد با توجه به شرایط کاری خود به صورت استراتژیک اقدام کرده‌اند.

واتسون بر این عقیده است که در سازمان‌ها رابطه‌ای مشخص میان سازمان و فرد استخدام شده وجود دارد. فرد استخدام شده هم از نظر جسمی و هم از نظر روحی تلاش می‌کند، مسئولیت به عهده می‌گیرد و اجازه می‌دهد که مدیریت روی او نظارت داشته باشد. در ازای آن هم توقع دارد که به او حقوق، رضایت شغلی یا ترفیع بدهند.

مثلا ویکسون بالگردها را اشتباهی شناسایی کرد و آن‌ها را سرنگون کرد؛ این تصمیم او به خاطر این بود که می‌خواست پاداش یا ترفیع بگیرد و محدوده اختیاراتش را بیشتر کند.

انسان‌ها متناسب با استراتژی‌های مخصوص به خود و شرایط خاصی که در آن قرار دارند، اقدام می‌کنند. از نظر فرمانده ماموریت و مامور کنترل اسلحه‌ها شرایط و موقعیت کاملا عادی بود و نیازی نبود که اقدامی انجام دهند تا به آن‌ها پاداشی داده شود.

سازمان‌ها باید بیاموزند که اتفاقات غیرمنتظره را مدیریت کنند.

هنگامی که جنگنده‌ها برای شلیک به بالگردها کسب اجازه کردند، ویلسون که در محوطه آواکس بود از فرمانده ارشد خود خواست تا اجازه این حمله را صادر کند. ویلسون لحظه‌ای با خود گفت که ممکن است این بالگردها خودی باشند، اما وقتی متوجه شد که فرمانده ارشد از این موضوع با خبر است و کسی هم با او مخالفت ندارد، گمان کرد با صدور اجازه تصمیم درستی را می‌گیرد.

در واقع موقعیت‌های زیادی برای پیش‌بینی وقایع آینده و جلوگیری از حوادث غیرمنتظره وجود داشت اما نادیده گرفته شد.

در سازمان‌های فرا اعتباری یا HROها، مدیریت اتفاقات غیرمنتظره به طرز دقیقی انجام می‌شود.

طبق گفته ویک، معمولا سازمان‌ها به هشدارها و نشانه‌هایی که به نظر حائز اهمیت نیستند، واکنش‌های ضعیفی نشان می‌دهند اما سازمان‌های دقیق و آگاه حتی به این نشانه‌های کوچک هم واکنش‌های جدی نشان ‌می‌دهند و از اتفاقات بزرگ‌تر و غیرمنتظره جلوگیری می‌کنند.

45 دقیقه بعد از حمله، طی تماسی رادیویی به مقر آواکس، افراد مطلع شدند که دو فروند از بالگردهای خودی گم شده‌اند. سپس معلوم شد که سیستم آواکس نتوانسته موقعیت را به درستی کنترل کند و درباره بالگردها هشدار بدهد.

بعدها پیلکینگتون به تمام روش‌های ایمنی که به کار گرفته بود، فکر کرد. همه افراد از دستورات او پیروی کرده بودند و ارتش و نیروهای هوایی هم به خوبی با یکدیگر همکاری کرده بودند.

اشتباه پیلیکنگتون اهداف استراتژیک او بود. در این اهداف استراتژیک تعیین نشده بود که چگونه باید مانع این شد که افراد برای رسیدن به اهداف‌ تعیین شده دچار خطا و اشتباه نشوند.

سازمان‌های HRO برای این کار از پنج مشخصه فرا اعتباری استفاده می‌کنند. این مفاهیم را ابتدا ویک به وجود آورد.

یکی از این مشخصه‌ها تلاش برای شکست نخوردن است. سازمان‌های فرا اعتباری حتی نشانه‌ها و هشدارهای کوچک و بی‌اهمیت را به شدت جدی می‌گیرند و افراد را تشویق می‌کنند که در صورت مشاهده، حتما آن‌ها را گزارش دهند.

همچنین این سازمان‌ها علاقه‌ای به این ندارند که گزارش‌ها و رویدادها را ساده جلوه بدهند. در این سازمان‌ها موقعیت‌های پیچیده کاملا مفصل و همراه با اتفاقات پیرامون آن شرح داده می‌شود. در نتیجه مدیریت سازمانهای پیچیده اهمیت پیدا می‌کند.

در این سازمان‌ها حساسیت نسبت به نحوه اجرای عملیات‌ها مسئولیت افرادی است که در خط مقدم قرار دارند. این افراد می‌توانند ارزیابی دقیق‌تری از موقعیت عملیات‌ها ارائه کنند.

در نهایت این سازمان‌ها به توانایی و تخصص افراد توجه می‌کنند و اختیار و قدرت را به کسانی می‌دهند که بالاترین تخصص و مهارت را دارند.

پیلکینگتون به جای اینکه به رویه‌های ایمنی فکر کند باید ارتش خود را  به گونه‌ای تعلیم می‌داد که بیشتر شبیه به سازمان‌های فرا اعتباری عمل کنند.

به گفته ویک این کار باعث می‌شد ارتش او عملکرد بهتری داشته باشد و  بتواند حوادث غیر منتظره را تشخیص دهد. یک ارتش آگاه می‌تواند اتفاقات غیر منتظره را از قبل پیش‌بینی کند و از پیشروی آن‌ها جلوگیری کند.

داشتن مدیریت قوی در طبقه قدرت باعث ایجاد اختلاف در طبقه ضعیف‌تر می‌شود.

پیلکینگتون زمانی که به دنبال توضیحاتی درباره این واقع بود به رقابت چندین ساله بین ارتش آمریکا و نیروی هوایی فکر می‌کرد. او از خود پرسید که هر چند وقت یکبار ممکن است این گروه‌ها به خاطر این رقابت چندین ساله، اطلاعات را از یکدیگر مخفی ‌کنند و بر سر چه مواردی ممکن است یکدیگر را دشمن خود بدانند.

او که فرمانده مشترک نیروی هوایی و نیروی ارتش بود با خود اندیشید که چقدر ممکن است چنین تنش‌هایی بر همکاری میان این دو گروه تاثیر بگذارد. افکار و نظریات او در مسیر درستی بودند.

در ارتش و نیروی هوایی، داشتن مدیریتی قوی در میان افراد و گروه‌هایی که صاحب قدرت و منصب بودند باعث شد که افرادی که قدرت و منصب پایین‌تری داشتند نادیده گرفته شوند و اختلافات میان آن‌ها شدت گیرد.

پیتینسکی و سایمون ارتباطات میان این دو طبقه را در زمینه‌های مختلف سازمانی بررسی کرده‌اند.

آن‌ها متوجه شدند که مدیریتی که انسجامی قوی میان میان طبقه قدرت ایجاد کند ممکن است در داخل گروهی که قدرت کم‌تری دارند تعصب‌های رفتاری یا نگرشی به وجود آورد. این تعصب‌ها به مرور تبدیل به کلیشه‌های منفی در مورد طبقه قدرت می‌شود و دو گروه را با یکدیگر دشمن می‌کند. به این صورت فرآیندی به وجود می‌آید که به مرور قوی و قوی‌تر می‌شود.

جالب این‌جا است که این روش یکی از رایج‌ترین شیوه‌های مدیریتی است که میان گروه‌ها رقابت ایجاد می‌کند.

مثلا این مدیران با تاکید بر تفاوت‌هایی که گروه پایین‌تر دارند، در میان افرادی که صاحب قدرت هستند، یک انسجام گروهی قوی را به وجود می‌آورند.

اما تحقیقات نشان می‌دهد که می‌توان روابط میان این دو گروه‌ها بهبود داد.

پیتینسکی و سایمون می‌گویند اگر بر تعامل میان گروهی تشویق شود، تعصب‌ها و کلیشه‌های منفی از بین می‌روند و دو گروه نگرش‌ها مثبتی نسبت به یکدیگر پیدا می‌کنند.

همچنین مشخص شده است که مدیریت منابع و ایجاد وابستگی‌های متقابل میان دو گروه، اختلاف‌های میان گروهی را کاهش می‌دهد، به خصوص زمانی که هر دو گروه هدفی بزرگ و مشترک داشته باشند. مثلا مدیران تحول‌آفرین با ایجاد یک هویت گروهی بزرگ و ارزشمند در میان این افراد، این تفکر را رواج می‌دهند که همه از یک گروه هستند و هویت یکسانی دارند.

در نهایت چنین کاری باعث می‌شود که افراد خود را وابسته به گروهی بزرگ بدانند و میان اعضای گروه هیچ تمایز یا برتری‌ای وجود نداشته باشد.

پیلکینگتون باید اختلافات میان ارتش و نیروی هوایی را حل می‌کرد. او باید با تاکید بر اینکه همه افراد به گروهی بزرگ تعلق دارند چنین هویتی را در میان این دو گروه به وجود می‌آورد.

از همه مهم‌تر باید بر اهداف مشترک دو گروه تاکید می‌کرد تا تعامل افراد با یکدیگر و وابستگی‌های متقابل بیشتر شود و در نهایت رقابت میان دو گروه کاهش یابد.

حتی گروه‌های کوچک هم مدیریت سازمانهای پیچیده را تجربه می‌کنند.

مسئولان کنترل سیستم آواکس برای اینکه زیاد از تماس‌های رادیویی استفاده نکنند اطلاعات را با اشاره کردن یا تکان دادن سر رد و بدل می‌کردند. به همین دلیل باید کنار هم می‌نشستند تا بتوانند از طریق چشم با هم ارتباط برقرار کنند.

روز حادثه یکی از این مسئولان احساس ناخوشی می‌کند، به خاطر همین در صندلی عقب می‌نشیند.

چون این دو نفر نمی‌توانند به راحتی با یکدیگر ارتباط غیر کلامی برقرار کنند، اطلاعات به درستی رد و بدل نمی‌شود.

گروه‌های موسیقی مهارت خوبی در ارتباطات غیرکلامی دارند.

باترست و لادکین شیوه مدیریت در گروه‌های موسیقی را مورد مطالعه قرار داده‌اند و این شیوه مدیریتی را یک فرآیند اجتماعی نوظهور می‌دانند. از نظر آن‌ها همکاری گروهی در موسیقی فرآیندی جمعی است که در آن همه اعضای گروه با یکدیگر همکاری می‌کنند تا به هدفی خاص دست یابند.

گروه‌های موسیقی در خود چیزی به نام آگاهی گروه دارند؛ یعنی هر عضو فقط کار خود را انجام نمی‌دهد و به اعمال اعضای دیگر هم توجه می‌کند. به این صورت همه اعضا می‌توانند در روند فعالیت‌های گروه مشارکت دارند.

گروه موسیقی Medici String Quartet نمونه بارزی از داینامیک‌های مدیریت است.

این گروه موسیقی را اولین بار پاول روبرتسون رهبری می‌کرد. او در زمان تمرین تعیین می‌کرد و مسئولیت اعضای گروه را مشخص می‌کرد. پس از مدتی در این گروه یک آگاهی گروهی به وجود آمد بنابراین روبرتسون دیگر برای اعضای گروه تصمیم گیری نمی‌کرد. اعضای گروه دیگر خودشان در مورد فعالیت‌هایشان به طور ناخودآگاه تصمیم‌گیری می‌کردند و تصمیم‌گیری به یک کار جمعی و مشترک تبدیل شده بود.

باترست و لادکین این داینامیک مدیریت را ارتباط متقابل تعریف می‌کنند. آن‌ها توصیف می‌کنند که چگونه گروه‌ها می‌توانند در موقعیت‌های پیچیده به درستی تصمیم‌گیری کنند. گروه‌ها باید شیوه‌های مدیریتی قدیمی را کنار بگذارند تا با طیف وسیعی از تعاملاتی روبه‌رو شوند که از طریق حرکت‌های کوچک و اشاره کردن‌ها انجام می‌شوند.

طرز کار این گروه موسیقی نشان داد که همه اعضا می‌توانند در مدیریت گروه شریک باشند و با همکاری هم، گروه را اداره کنند.

شیوه مدیریتی گروه‌های موسیقی ثابت کرد که با از بین بردن سلسله مراتب سازمانی به مدیریت لطمه‌ای وارد نمی‌شود. در اصل با وجود سلسله مراتب سازمانی نمی‌شد با حرکت‌ها و اشاره‌های کوچک تعامل‌‌های پیچیده‌ای را برقرار کرد. این شیوه باعث شد تا در مدیریت سازمانهای پیچیده قانونی یک بعدی و محدود به وجود بیایید. اگر اعضای گروه نتوانند به طور صحیح ارتباط غیرکلامی برقرار کنند، مثل مسئولان کنترل سیستم آواکس، ارتباط به درستی انجام نمی‌شود و اطلاعات رد و بدل نمی‌شوند و در نهایت حادثه‌های تلخی مانند این رخ می‌دهد.

رابطه‌ها شکلی جدید از مدیریت هستند.

وقتی از مدیریت حرف می‌زنیم در واقع منظورمان قدرت است. مدیریت به معنای جهت‌یابی، حذف گزینه‌ها و در نهایت تصمیم‌گیری است. داشتن چنین قدرتی اغلب ساختاری است یعنی به خود افراد و موقعیت و مقام آن‌ها بستگی دارد. در واقع ممکن است در گروه قدرت مخالف پویایی رابطه‌ها محسوب شود.

نظارت دو نفر از فرماندهان بر اولین ماموریت ویلسون احتمالا احساس امنیت کاذبی را به وجود آورده بود. علاوه بر این خلبانان سطح بالا و نخبه جنگنده‌ها اف-15 تمایلی نداشتند که از پایین دستان خود، یعنی کسانی که سیستم آواکس را کنترل می‌کردند، دستور بگیرند. این در حالی بود که کسانی که سیستم آواکس را کنترل می‌کردند باتجربه‌ترین افراد بودند.

وجود برتری در مقام‌ها به علت این است که افراد گمان می‌کنند وجود سازمان به عملکردهای فردی وابسته است.

مری یلبین مدیریت را فرایندی دو طرفه میان مدیر و تیم می‌دادند که هر دو برای رسیدن اهداف سازمانی مشترکی تلاش می‌کنند. (دیدگاه وجودی)

در چنین شرایطی، افراد خود را با رابطه‌هایی که دارند توصیف می‌کنند. آن‌ها برای خود یک خود ربطی (relational self) ایجاد می‌کنند که به آن‌ها نشان می‌دهد چگونه در زندگی خود روابط شخصی داشته باشند. مدیریت در این گونه شرایط به جای اینکه مانند رابطه مدیر و زیردست باشد، رابطه‌ای تاثیرگذار است که از طریق تعامل‌های دو طرفه میان مدیر و تیمش به وجود می‌آید.

در مقابل، دیدگاه رابطه‌ای، مدیریت را مجموعه‌ای از تعامل‌ها و روابط پویا می‌داند.

مری یلبین در این‌جا بر سازماندهی‌هایی تمرکز دارد که تعاملات و روابط را میان افراد شکل می‌دهد. بر اساس این، مدیریت از طریق فرایندهای ساخت‌‌گرایی اجتماعی ایجاد می‌شود. واقعیت در اجتماع از طریق تعامل، بحث، تعریف کردن و گفت‌وگو یه وجود می‌آید. معنا هم از طریق این گفت‌وگوها با توجه به شرایط فرهنگی اجتماعی رسانده می‌شود.

تئوری مدیریت به شیوه رابطه‌ای، با تمرکز بر فرایندهایی رابطه‌ای که مدیریت را ممکن می‌سازد، این دو دیدگاه را با یکدیگر ترکیب می‌کند.

مری یوبلین می‌گوید مدیریت می‌تواند در هر صورتی اتفاق بیفتد و فقط به مقام‌های مدیریتی محدود نمی‌شود.

  • با توجه به گفته او روابط بین مدیر و زیردستانش فقط شکلی از رابطه رییس و مدیر است.
  • روابط فقط از طریق سلسله مراتب به وجود نمی‌آیند مانند وضعیتی که خلبانان با افراد پشت سیستم آواکس داشتند.
  • بین مدیر و تیمش نباید هیچ تمایزی وجود داشته باشد.
  • مدیریت، یک داینامیک تعاملی میان اعضا است که نظمی اجتماعی را به وجود می‌آورد.

بروکراسی‌ها مانع مدیریت رابطه‌ای می‌شوند.

پیلکینگتون که فرمانده مشترک نیروی ارتش و نیروی هوایی بود توجه خود را به ادغام کردن عملیات این دو گروه معطوف کرده بود. شش ماه قبل از اینکه این حادثه اتفاق بیفتد، بخشنامه‌ای صادر کرد که در آن هواگردهای ارتش اجازه نداشتند بدون پوشش آواکس وارد منطقه پرواز ممنوع شوند. اما در عمل، آواکس هیچ‌گاه این بالگردها را مورد پوشش قرار نداد.

علاوه بر این خلبانان بالگردها را جزو هواگردها نمی‌دانستند. از نظر آن‌ها قانونی که ورود هواگردها به منطقه پرواز را منع می‌کرد شامل بالگردها نمی‌شد. پیلکینگتون اشتباه می‌کرد که فکر می‌کرد که ارتش و نیروی هوایی اطلاعات یکسانی را دریافت می‌کنند.

مدیریت باید به گونه‌ای باشد که بتواند از طریق کارگزاری، جریان‌های فکری را میان افراد و سیستم‌های مختلف تسهیل کند. این مفهوم، ایده اصلی تئوری مدیریت موقعیت‌های پیچیده آرنا و یوبلین است.

افراد برای پاسخ به فشارها و موقعیت‌های بیرونی، هر روز با یکدیگر در تعامل هستند. بر اساس این تئوری، سازمان‌ها می‌توانند از طریق این تعامل‌ها با شرایط و محیط خود سازگار شوند. اگر این واکنش‌ها و پاسخ‌ها با یکدیگر متحد شوند، بینش‌هایی قوی و نو را به وجود می‌آید.

اما بوروکراسی‌های سازمانی و سیلوها، اجازه نمی‌دهند این واکنش‌ها و پاسخ‌ها با هم متحد شوند. به همین دلیل چالش اصلی مدیران سازمان‌های بوروکراتیک تسهیل کردن جریان‌های فکری نو ظهور است.

بنابراین دو سیستم اصلی وجود دارد که با یکدیگر تنش داینامیکی دارند:

  1. آرنا و یوبلین نشان می‌دهند که چگونه با تعیین آداب و رسوم، متعارف سازی و کارایی کسب‌وکار سیستمی عملیاتی به وجود می‌آید.
  2. در مقابل، سیستم کارآفرینی از طریق نوآوری، یادگیری و رشد به وجود می‌آید.

تنش داینامیکی زمانی میان این دو اتفاقی می‌‌افتد که سیستم عملیاتی بخواهد بازده اداری را وارد سازمان کند، درحالی‌که سیستم کارآفرینی به دنبال خلاقیت، یادگیری و رشد است.

دانشمندان دریافتند که با کاهش تضاد و تعارض‌ها میان این دو سیستم، نوآوری و سازگاری به وجود نمی‌آید. برای این کار باید این امکان وجود داشته باشد که این دو سیستم خود تنش‌ها را میان یکدیگر حل کنند.

با مدیریت می‌توان محیطی سازگاری به وجود آورد تا این دو سیستم در آن بتوانند، تنش‌های میان یکدیگر را حل کنند. در ارتش مشترک نیروی ارتش و نیروی هوایی، سیستم عملیاتی، پیلکینگتون و فرماندهان تحت فرمان او بود. شیوه مدیریتی آن‌ها بر اساس اصول بوروکراتیکی سلسله مراتبی، اتحاد و کنترل کردن بنا شده بود.

در مقابل، سیستم کارآفرینی را افرادی مانند ویلسون، مسئول آواکس و ویکسون، خلبان جنگنده اف-15 تشکیل می‌دهند. در تئوری مدیریت موقعیت‌های پیچیده، این دو سیستم باید در محیطی سازگار با هم روبه رو شوند و تنش‌ها و تعارض‌ها را حل کنند. این محیط سازگار باعث می‌شود سازمان سازگاری به وجود بیاید و سازگار بماند.

مدیریت قوی به چالش‌های موجود، شیوه‌ها و اصول مربوط به محیط سازگار نیاز دارد.

بر اساس گفته آرنا و یولبین، فشارهای داخلی و خارجی، سازمان‌ها را از تعادل خارج می‌کند و افراد را مجبور می‌کند تا از نقطه امن خود خارج شوند.

شیوه‌های مربوط به محیط سازگار به افراد کمک می‌کنند تا به فشارهای سازگار پاسخ دهند. این شیوه‌ها شامل روش‌هایی مثل طراحی تفکر، آزمایشگاه‌های مشترک و انحراف مثبت هستند و در نهایت اصول مربوط به محیط سازگار باعث ایجاد محیطی سازگار می‌شوند.

محیط‌های سازگار و سیستم‌های عملیاتی و کارآفرینی، مفاهیمی مانند «از قدم‌های کوچک شروع کنید»، «برای خود دوستی را پیدا کنید» یا به «دنبال انرژی مثبت باشید» را به وجود آورده‌اند.

مدیران توانا با مهارت محیط‌های سازگار را مدیریت می‌کنند و به افراد اجازه می‌دهند که با فشارهای درونی و بیرونی دست و پنجه نرم کنند.

پیلکینگتون بر خلاف این مدیریت قوی عمل کرد. او می‌دانست که تمام قوانین ثبت نشده‌اند و ممکن است شیوه اجرای قوانین به مرور زمان تغییر کند. سیاستی که او برای کاهش ارتباطات کلامی به کار برد، فاصله میان گروه‌ها و شاخه‌های مختلف را زیاد کرده بود.

به علاوه، مشکلات فنی مثل وجود رادیوهای خراب و ناسازگار در نیروی ارتش و نیروی هوایی باعث قطع شدن ارتباط میان این دو شاخه شد. پیلکینگتون باید شیوه‌ای مدیریتی را انتخاب می‌کرد که متناسب با اقتصاد دانش‌بنیان باشد. در حقیقت می‌شد از شلیک به بالگردها جلوگیری کرد.

در تمام سطوح سازمانی این ارتش مشترک، فقدان یک مدیریت کارآمد کاملا حس می‌شد. اعضای این ارتش باید به جای اینکه به فشارهایی پاسخ دهند که آن بخشنامه به وجود آورده بود، باید با ایجاد چالش‌ها و تنش‌های جدید به به افراد اجازه می‌دادند تا با فشارها دست و پنجه نرم کنند.

مدیرانی مثل پیلکینگتون، برای برطرف کردن تنش‌ها باید از شیوه‌های مربوط به محیط‌های سازگار استفاده کنند. پیلکینگتون باید روش‌هایی مثل طراحی تفکر برای ایجاد همدلی، ایده پردازی و پروتوتایپ را به کار می‌برد و با استفاده از آن پاسخ‌هایی را ارزیابی می‌کرد که برای چالش‌های موجود در ارتش تعیین شده بود.

در نهایت، افراد در همه سطوح سازمان باید از اصول مربوط به محیط سازگار مثل «برای خود دوستی را پیدا کنید» یا به «دنبال انرژی مثبت باشید»  استفاده کنند تا بر کارگزاری و ایده‌های نوظهور تشویق شود. اصول بوروکراتیک در ارتش برای تبادلات اطلاعات و ایجاد ایده‌های جدید مانعی به حساب می‌آمدند.

چالش‌های پیچیده نیاز به پاسخ‌های پیچیده دارند.

ارتش القاعده نمونه‌ای از طرز کار مدیریت‌های پیچیده است. ماریون و یولبین می‌گویند که جنبش‌های اسلامی را یک رهبر آغاز نمی‌کند بلکه با حادثه‌ای تلخ، خونی جوش می‌آید و این احساس در کل خاورمیانه گسترش پیدا می‌کند و در نهایت به شبکه‌ای بزرگ از افراد با توانایی‌های مختلف تبدیل می‌شود.

این شبکه بزرگ را افرادی تشکیل می‌دهند که یک نیاز مشترک دارند. این نشان می‌دهد که سیستم‌های شبکه‌ای تا چه حد می‌توانند موثر باشند. اجتماعاتی که از طریق فرایندهای مدیریتی مستقیم و غیرمستقیم به وجود آمده‌اند، مفهوم مدیریت را می‌سازند. بنابراین مدیران، سیستم‌ها را به وجود نمی‌آوردند اما خودشان از همین سیستم‌ها به وجود آمده‌اند.

ساختار سازمانی القاعده به اندازه ساختار قدیمی ارتش‌های نظامی، فرمالیته نیست. ماریون و یوبلین توضیح می‌دهند که چگونه شبکه‌‌ای متحد به القاعده کمک می‌کند تا در برابر تهدیدات خارجی مقاومت کند. القاعده با این کار به اندازه کافی از خود انعطاف‌پذیری نشان داده و افراد را برای تصمیم‌گیری کاملا آزاد گذاشته است. علاوه بر این، این سازمان با اتصال افراد و شاخه‌های متفاوت به یکدیگر و با استفاده از ایده‌ها و نوآوری‌های آن‌ها، اطلاعات نظامی را به دست می‌آورد. این شیوه مدیریتی کاملا مخالف شیوه‌ای است که پیلکینگتون به کار گرفته بود.

ارتش القاعده باید چالش پیچیده‌ای را که به وجود آمده بود، با پاسخی پیچیده برطرف می‌کرد. ماریون و یوبلین عقیده دارند که اطلاعات و داده‌هایی که این ارتش به دست می‌آورد، داینامیک‌هایی را ایجاد می‌کرد که نسبت به شیوه‌ مدیریتی از بالا به پایین، ساختار پیچیده‌تری داشتند.

پیلکینگتون باید می‌پذیرفت که نمی‌تواند از تمام اقدامات ارتش خود با خبر شود. او باید کنترل ارتباطات میان افراد را کنار می‌گذاشت. باید می‌پذیرفت که نمی‌تواند تمام اقدامات افراد در ارتش را کنترل کند. در عوض باید فعالیت‌های مربوط به ماموریت‌ها را بیشتر می‌کرد، منابع را در اختیار افراد می‌گذاشت و رابطه‌های متقابل را در میان آن‌ها تقویت می‌کرد.

ماریون و یوبلین، القاعده را سازمانی بسیار سازگار و در حال رشد می‌دانند و آن را به باکتری‌ها تشبیه می‌کنند که هنگام مواجهه با تهدیدها مقاومتشان بیشتر و بیشتر می‌شود. ارتش مشترک پیلکینگتون هم باید مانند شیوه مدیریت سازمانهای پیچیده عمل می‌کرد تا چنین اتفاقاتی برایش پیش نیاید.

کلام آخر

نباید در مدیریت سازمانهای پیچیده مفهوم بوروکراتیک مدیریت از بالا به پایین وجود داشته باشد. سرنگون شدن بالگردها نشان داد که مدیریت سازمان آن طور که باید بر عملکرد و اقدامات افراد نظارت ندارد و دستور دادن و وضع قوانین به تنهایی برای مدیریت محیط‌های پیچیده کافی نیست.

در مدیریت باید از پنج مشخصه فرا اعتباری استفاده شود و باید دانست که پویایی سازمان‌ها به عملکرد انسان‌ها وابسته است. مدیران توانا باید با ایجاد محیطی سازگار، افراد را در کنار هم جمع کنند تا تنش‌ها را برطرف شود و ایده‌های جدید و راه‌حل‌های مناسب به وجود بیاید.

برای این کار باید در شیوه مدیریتی خود تجدید نظر کنیم و مدیریت را را فرایندی دو طرفه، رابطه‌ای و پویا بدانیم.

نهایتا مدیران باید بدانند که مدیریت سازمانهای پیچیده را نمی‌توان از بین برد اما می‌توان آن را رهبری کرد. سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از تئوری مدیریت سازمانهای پیچیده چالش‌های پیچیده بیرونی را با استفاده از فرایندهای درونی حل کنند.

نظر شما درباره تجدیدنظر در مدیریت سازمانهای پیچیده چیست؟

دیدگاهی بنویسید.

شرکت توسعه سازمانی همرو

به این پرسش‌ها فکر کنید:
– چگونه نسل بعدی مدیران در سازمان خود را شناسایی می‌کنید و ارتقاء می‌دهید؟
– چگونه نقش رهبری را در سازمان گسترش می‌دهید؟
– چگونه مشارکت افراد را بالا می‌برید و آنها را در جهت طراحی راه‌کار همراه می‌کنید؟
– چگونه تجربه اعضای سازمان و مشتریان خود را می‌سنجید و تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنید؟

 

با ما در ارتباط باشید

آدرس: تهران- خ ولیعصر- بالاتر از میدان ونک- کوچه خلیل‌زاده- پلاک ۲۸

تلفن: ۸۷۶۳۴۸۵۴-۰۲۱
ایمیل: hi@hamro.org