افراد در حالی که سعی می‌کنند ویروس کرونا را شکست دهند ترسیده و دچار استرس شده‌اند و نسبت به سلامتی خود، دیگران و وضعیت جهان، نگران هستند. برای کسانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که سالم بمانند و در طول قرنطینه از خانه کار کنند، شغل‌شان می‌تواند ناچیز و آزاردهنده باشد. از نظر فیزیکی از همکاران، مشتریان و فضای کار عادی جدا شده و با کامپیوترشان تنها شده و گاه‌وبیگاه، از راه دور، با کسانی که قبلا مرتبا می‌دیدند کار می‌کنند. بسیاری احساس گمشدگی می‌کنند. رهبران سازمانها می‌توانند با مربیگری، به افراد خود کمک کنند تا زندگی‌شان را دوباره مورد ارزیابی قرار دهند و و در مورد آنچه که به جهان می‌افزایند، تجدید نظر کنند. در این مطلب چگونگی مربیگری تیم در مواقع نا مطمئن بررسی شده است.
به این فکر کنید که چگونه می‌توانید به افرادی که هدایت می‌کنید خدمت کنید. وقت گذاشته و با کسانی که رهبری می‌کنید تماس تلفنی و ویدئویی برقرار کنید. از آنها در مورد کاری که انجام می‌دهند و کمکی که از دست شما بر می‌آید سوال کنید. سپس تلاش کنید تا آنها به آنچه نیاز دارند برسند؛ حتی اگر هیچ ربطی به کار نداشته باشد. «رهبران خدمتگزار» وظیفه اصلی خود را خدمت به کارمندان در زمان کاوش و رشد می‌دانند و پشتیبانی محسوس و عاطفی از این طریق می‌کنند. تحقیقات نشان داده که آنها تعامل بیشتری ایجاد کرده و به کارکنان کمک می‌کنند تا حواسشان را بیشتر به کار جمع کنند.
به کارمندان کمک کنید تا هدف شخصی خود را کشف کنند. در فضای فعلی کار از خانه که شرایط کار عادی را ندارد؛ بسیاری از ما نیاز به پرسیدن این سوالات داریم: «الان شغل من چیست؟ چگونه می‌توانم به موفقیت سازمان خود کمک کنم؟ من چه چیزی از حرفه‌ام می‌خواهم؟» جواب سوالات ممکن است مشابه جواب ماه قبل نباشد. با کارمندان در مورد اینکه آیا هریک از عناصر اصلی کارشان تغییر کرده یا تغییر خواهد کرد، صحبت کنید. از آنها بخواهید تا کسانی که به آنها خدمت می‌کنند و آنچه از شما نیاز دارند را در جهت کارآمدی بیشتر، در اولویت قرار دهند. این نوع مکالمه شفافیت لازم برای شخصی‌سازی اهداف کاری ما را بهتر از چشم‌انداز سازمان یا شرح ماموریت (که اغلب به قدری بزرگ است که کارمندان در وصل کردن آن به کار روزمره‌شان مشکل دارند) ارائه می‌دهد.
آنتونیو فریتاس (Antonio Freitas) و همکارانش از دانشگاه ایالتی نیویورک، در تحقیقاتشان ارزش سوال از کارمندان در مورد وظایف شغلی‌شان را نشان داده و سپس چهار بار بعد از هر پاسخ می‌پرسند: «چرا مهم است؟» این تمرین می‌تواند فعالیت‌های روزمره یک شخص را به هدفی در سطح بالاتر متصل کند.
فرض کنید مدیریت، مسئول تکمیل فرم‌های ارزیابی عملکرد هر کارمند است. وی در پاسخ به این سوال که «چرا تکمیل این فرم‌ها اهمیت دارد؟» ممکن است پاسخ دهد: «می‌خواهم افرادم بدانند کجا ایستاده‌اند»؛ سپس از او سوال می شود: « چرا مهم است که افراد بدانند کجا ایستاده‌اند؟»؛ پاسخ ممکن است این باشد: «تا بفهمند که چگونه می‌توانند به اهداف شغلی خود برسند»؛ و برای بار سوم: «چرا افراد باید بدانند که چگونه می‌توانند به اهداف شغلی خود برسند؟»؛ پاسخ ممکن است این باشد: «آنها ممکن است انرژی خود را در کار متفاوتی متمرکز کنند»؛ سپس سوال چهارم مطرح خواهد شد: «چرا مهم است که افراد انرژی خود در محل کار را در مسیر دیگری متمرکز کنند؟»؛ جواب سوال احتمالا این است: «تا افراد احساس کنند که وقتی به پیشرفت شرکت کمک می‌کنند، انگار خودشان پیشرفت می‌کنند».
استاد وارتون، اندرو کارتون (Andrew Carton)،با ارزیابی تصمیم‌گیری ناسا در دهه ۱۹۶۰، فهمید که گام‌های مشابه به کارکنان کمک می‌کند تا ارتباطی قوی بین کار خود و آرمان‌های نهایی ناسا مشاهده کنند: «من در حال ساخت مدار الکتریکی هستم» یا «من در حال گردگیری قفسه‌ها هستم»، به «من فردی را به ماه می‌فرستم» تبدیل می‌شود. هرچه بیشتر به این فکر کنیم که چرا ما وظیفه‌ای را انجام می‌دهیم؛ انگیزه پیدا کرده و پشتکاری بیشتر، مخصوصا وقتی که کارها سخت می‌شود، خواهیم داشت. همانطور که کارتون در مطالعات خود در مورد ناسا مشاهده کرد؛ این حس هدفمندی باعث افزایش هماهنگی و اشتیاق کارکنان نیز می‌شود.
کارمندان را تشویق کنید تا به فرصت‌هایی برای بازآفرینی شغلی فکر کنند. رهبران باید از مسیر خود خارج شوند تا با کارمندان در مورد نقاط قوت و چگونگی استفاده آنها در شیوه‌های جدید کاری، صحبت کنند و بتوانند مربیگری تیم در مواقع نا مطمئن مناسبی داشته باشند. آنها در هفته‌ها، ماه‌ها و سال‌های آینده دوست دارند چه توانایی‌ها و استعدادهایی را بیشتر در کار خود به کار گیرند؟ دوست دارند چه چیزی یاد بگیرند؟
شرایط کاری فعلی و دورکاری به ما امکان می‌دهد تا با نقاط قوت خود بازی کنیم. یعنی علایق، چشم اندازها و پیش زمینه‌های منحصر به فردمان را در انجام کارها و افزودن ارزش به سازمان خود به کار می‌گیریم. »بهترین» شما شروع به تعیین نحوه کار کرده و کار کردن هیجان‌انگیزتر می‌شود.
مدیران غالبا نسبت به اینکه کارمندان خودشان را بیشتر سر کار بیاورند و از شیوه معمول کار فاصله بگیرند، نگران هستند. آنها نگرانند که وظایف مهم انجام نشود یا کارمندان وقت تلف کنند. اما اکنون که کار کردن در خانه ضروری شده است؛ کارمندان تلاش می‌کنند تا با استقلال بی‌سابقه‌ای کنار بیایند. از این موقعیت به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا به کارکنان این آزادی را بدهید که بتوانند خودشان باشند و استعدادها و علایقشان را کشف کنند. تحقیقات مشترک ما در بیمارستان‌ها، شرکت‌های عام‌المنفعه و مراکز تماس، نشان می‌دهد که وقتی رهبران، کارکنان را ترغیب می‌کنند که نقاط قوت منحصربه‌فرد خود را در کار برجسته کرده و روشن سازند؛ عملکرد آنها بهبود یافته و میزان فرسودگی کاهش می‌یابد.
وقتی کارمندان می‌توانند بهترین خودشان را سر کارشان بیاورند؛ احساس استقلال بیشتری کرده و کارشان هدفمندتر خواهد شد. حتی وقتی در اتاق نشیمن خود مشغول به کار هستند؛ احتمالا تعامل‌شان بالاتر می‌رود. وقتی تصمیم بگیریم که چگونه کاری را انجام دهیم؛ اهمیت آن کار بیشتر خواهد شد.
بحران فعلی نیز ممکن است عامل محرکی برای افراد باشد تا اینکه چه کسی از کارشان سود می‌برد و چگونه باعث تغییر می‌شوند را بازتاب دهند.
آنها با کمک رهبرانشان می‌توانند اصلاحاتی انجام دهند تا در این بحران و فراتر از آن، معنای بیشتری به کارشان ببخشند.
