مدیریت در برابر رهبری، مهارتهای سخت در برابر مهارتهای نرم؛ گیجکننده است اما برای موفقیت در مدیریت واقعا به چه مهارتهایی نیاز داریم؟ تناقضها و سوتفاهمهای زیادی وجود دارند. برای مثال عبارتهای «مهارتهای سخت مدیریت» و «مهارتهای نرم رهبری» رایج شدهاند، اما مشکلساز هستند. هر دو مجموعه صفت و موصوف گمراهکننده به نظر میرسند و کنار هم قرار گرفتنشان نگرانی ایجاد میکند. در ادامه همراه باشید تا به شما بگوییم که مهارتهای سخت مدیریت و مهارتهای نرم رهبری در کنار هم کاربرد دارند و هیچ یک به تنهایی عامل موفقیت در مدیریت نیستند.
منظور از مهارتهای سخت مدیریت و مهارتهای نرم رهبری چیست؟
«سخت» را محکم و استوار، سرسخت در برابر فشار، غیرقابل نفوذ و دارای شکل محکم تعریف میکنند. این واژه بیانگر قدرت و قطعیت است.
در مقابل «نرم» را دارای انعطافپذیری زیاد در برابر فشار، به آسانی نفوذپذیر، تقسیمپذیر و تغییرپذیر و ناتوان در سختی تعریف میکنند. این واژه بیانگر ضعف و ناپایداری است.
«مدیریت» هم به عنوان افراد کنترلکننده امور یک کسبوکار یا موسسه یا در مجموع مدیران ارشدی که توانایی اجرایی دارند تعریف میشود. در مقابل «رهبری» به عنوان عمل راهنمایی یا ارشدترین رهبران یک گروه به عنوان افرادی که هدایت میکنند تعریف میشود. این واژهها را که در کنار هم قرار دهید و با توجه به این تعاریف به گزارههای زیر میرسید:
- مهارتهای سخت مدیریت، افراد دارای اختیار را قدرتمند و مطمئن در کارشان توصیف میکند.
- مهارتهای نرم رهبری اینطور القا میکند که ارشدترین افراد ضعیف و سازشپذیر هستند.
شاید به همین دلیل است که «مهارتهای نرم» دست کم گرفته میشوند و توسعهنیافته هستند. شاید به همین دلیل است که به مهارتهای مدیریت بیشتر از مهارتهای رهبری در مدیریت اولویت داده میشود و شاید به همین دلیل است که مدارک دانشگاهی، بودجههای آموزشی شرکتها و اهداف فردی بسیار بیشتر از «مهارتهای رهبری در مدیریت» روی «مهارتهای سخت مدیریت» متمرکز هستند.
حقیقت این است که «مهارتهای سخت» روشی برای دستهبندی مهارتهایی است که مختص به حوزهای کارکردی هستند. «مهارتهای نرم» شامل همه مهارتهای بین فردی و قابل انتقالی میشوند که فنی یا مختص به کارکرد شغلی ویژهای نیستند.
مسئله دیگری هم وجود دارد. واژه «رهبر» و فعل رهبری نباید در انحصار افراد معدودی باشد که در راس چارت سازمانی قرار دارند. این افراد مدیران ارشد هستند و لزوما رهبر نیستند. ماهیت اصلی رهبری وجود افراد پیرو است. نمونههای فراوانی وجود دارند که مدیران ارشد با وجود قدرت برآمده از جایگاه خود پیروانشان را از دست دادهاند.
رهبری در همه سطوح به وقوع میپیوندد. افرادی که زیردست مستقیمی ندارند هم میتوانند رهبری کنند (و میکنند). این افراد با اقدامهای زیر روی دیگران تاثیر میگذارند:
- راهنمایی
- نفوذ
- آموزش
- پشتیبانی
- توانمندسازی
- تجلیل
این دیگران هم به خواست خودشان از آنها پیروی میکنند.
مدیر بودن شما را رهبر نمیکند. رهبر بودن مستلزم این نیست که اول مدیر باشید. اما اگر مدیر هستید، موفقتر خواهید بود اگر هم مدیریت کارها و هم رهبری افراد را انجام دهید. به جدول زیر نگاه کنید تا تفاوتهای این دو نقش را بهتر درک کنید.
| مدیر | رهبر |
| چشمانداز کوتاهی دارد | چشمانداز بلندی دارد |
| از دیگران تقلید میکند | آغازگر است |
| وضعیت موجود را میپذیرد | وضعیت موجود را به چالش میکشد |
| مبنای قدرت را جایگاه یا اختیار میداند | مبنای قدرت را تاثیرگذاری شخصی میداند |
| در نظارت مهارت دارد | در اقناع مهارت دارد |
| برای مطیع کردن کارمندان تلاش میکند | برای متعهد کردن کارمندان تلاش میکند |
| تاکتیکها را تدوین میکند | استراتژیها را تدوین میکند |
| از سبک ارتباطی «بدهبستانی» استفاده میکند | از سبک ارتباطی «تحولبرانگیز» استفاده میکند |
افراد بعد از اثبات خودشان در نقشهای کارکردی به مدیریت ارتقا مییابند. در اغلب موارد ارتقا به مدیریت عمودی است، یعنی درون همان بخش یا حوزه تخصصی اتفاق میافتد. مدیران فروش از بخش فروش میآیند، مدیران منابع انسانی تجربه حضور در منابع انسانی دارند و غیره.
برای بسیاری از مدیران جدید انتقال به نقش مدیریت چالشبرانگیز است، چرا که به جای توسعه مهارتهای جدید برای مدیریت افراد، به تخصص کارکردیشان اتکا میکنند.
بسیاری از مدیران باتجربه در بالا رفتن از پله بعدی نردبان شغلی با چالش روبهرو میشوند، چرا که کار را بهرهور مدیریت میکنند، اما نمیتوانند افراد را رهبری کنند. صرفا نقش مدیر را دارند و کاری را مدیریت میکنند که در کوتاهمدت باید انجام شود. رفتارهای رهبری آیندهساز را از خود بروز نمیدهند.
بسیاری از مدیران ارشد هم در این موقعیت ناخوشایند قرار میگیرند. به مدیریت ارشد ارتقا مییابند، چرا که در نقش مدیر عملکردی عالی داشتهاند. اما وقتی قرار میشود الهامبخش افراد باشند و نوآوری کنند، نمیتوانند چون از مهارت رهبری در مدیریت برخوردار نیستند.
برای موفقیت به مهارتهای رهبری در مدیریت نیاز دارید
در حال حاضر برای به سرانجام رسیدن کارها به مدیریت باکیفیت نیاز داریم. مدیران باید در تعیین انتظارات شفاف، ارائه بازخورد به موقع، مدیریت عملکرد و پیشبرد نتایج از طریق اقدامهای مناسب با کمیت و کیفیت درست در خط مقدم متبحر باشند. برای اینکه مدیران در هر کدام از این مسائل موثر باشند، باید مهارتهایی را یاد بگیرند و در آنها خبره شوند.
مدیریت کارها فقط بخشی از مسئولیت مدیر است. آن بخشی که به شما کمک میکند به اهداف امروز برسید. بخشی که کارهای کوتاهمدت را به سرانجام میرساند.
رهبری افراد بخش دیگر مسئولیتهای مدیر است. اختیاری نیست، مهارت «نرم» هم نیست. بسیار حیاتی است و تنها راه پیشرفت شما، اعضای تیمتان و در نهایت سازمانتان است.
رهبری، افراد را به سمت آینده هدایت میکند. رهبری افراد را آنچنان به کارشان دلبسته میکند که باعث میشود تلاش داوطلبانه اضافهای بکنند تا عملکردی فراتر از حداقلها داشته باشند. رهبری اشتیاق افراد را برمیانگیزد و باعث ایجاد ارتباط عاطفی بین آنها و کارشان میشود.
یکی از تعریفهای رهبری که جیم کوزس (Jim Kouzes) و بری پازنر (Barry Posner) ارائه میدهند «هنر بسیج کردن دیگران برای داوطلبانه تلاش کردن در راه اهداف مشترک» است. این تعریف با تعریف استاندارد مدیریت یعنی «فرایند برخورد با مسائل یا افراد و کنترل کردن آنها» تفاوت زیادی دارد.
در محیط کار پیروی از دستورهای مدیریت اختیاری نیست (البته اگر بخواهید شغلتان را از دست ندهید). اما پیروی از رهبری یک نفر اختیاری است. با اختیار خودمان تصمیم میگیریم از افرادی دنبالهروی کنیم که تحسینشان میکنیم. خودمان انتخاب میکنیم چقدر برای کارمان تلاش کنیم. خودمان جهتمان را مشخص میکنیم و فقط از افرادی پیروی میکنیم که ما را به جهت مورد نظرمان میبرند.
مشکل استفاده از روشهای مدیریت «دستوری کنترلی» این است که الهامبخش نیستند، دلبستگی و انگیزه ایجاد نکرده و افراد را بسیج نمیکنند. برای اینکه افراد را تا اندازهای به هدفی مشترک متعهد کنید که خودخواسته برای آن تقلا کنند، به رهبری «قلبی روحی» نیاز دارید.
برای رسیدن به آن مقصدی که در آینده میخواهید به آن برسید، باید رهبری کنید.
مهارتهای سخت مدیریت و مهارتهای نرم رهبری را در کنار یکدیگر به کار بگیرید
بیایید از زاویه دیگری به این مسئله نگاه کنیم. مدیران روی کسب نتیجه تمرکز میکنند. به افراد میگویند برای رسیدن به آن نتایج چه کارهایی باید انجام دهند. منابع را کنترل و استانداردهایی را تعیین میکنند تا مطمئن شوند که آن کارها انجام میشوند. انتظاراتشان در مورد نحوه انجام و فواصل زمانی تکرار هر کار را تعیین میکنند و با توجه به کیفیت و کمیت کارها و نتایج افراد را اخراج میکنند.
در این نوع مدیریت، تمرکز مدیر روی دو بخش بالای هرم است.
اما اشکالی وجود دارد که همه مدیران تجربهاش کردهاند. گاهی اوقات که حواستان نیست، افراد کارهای متفاوتی را انجام میدهند. کاری را که شما گفتهاید انجام نمیدهند. کارهای دیگری را انجام میدهند یا کارها را مطابق خواست شما انجام نمیدهند. این اتفاق مانع کسب نتایج میشود.
این مسئله برای مدیران کلافهکننده است. به افراد گفتهاید، نشان داده و آموزششان دادهاید. تجهیزشان کرده و دوباره هم گفتهاید، اما باز هم اشتباه انجام میدهند. چرا؟
پاسخ را باید در بخش بعدی هرم پیدا کنید. افراد روشهای کاری را بر اساس باورهایشان انتخاب میکنند. اگر فکر کنند راه بهتری را میشناسند (وقتی حواستان نیست)، آن را انتخاب میکنند. اگر باورهایشان در تعارض با کاری باشد که از آنها میخواهید، به شما اعتماد نخواهند کرد.
باورها حاصل تجربهها هستند. اگر در گذشته با روشی به هدف رسیده باشیم، باور خواهیم داشت که بهترین روش برای انجام دوباره آن کار همان است. اگر ببینیم دیگران با انجام کارها به روشی خاص موفق میشوند، تجربهمان در مشاهده آنها باعث میشود باور کنیم روششان درست است (و حرف دیگران تاثیری نخواهد داشت).
اگر میخواهید کارهای افراد را تغییر دهید، باید اطمینان حاصل کنید که باورها و تجربهها با کارهایی که شما میخواهید همسو هستند.
اینجا رهبری به کار میآید. رهبران به افراد نشان میدهند که منافعشان چطور محقق میشود و اینطور الهامبخش میشوند. رهبران خودشان الگوی آن کاری میشوند که از دیگران انتظار دارند و این کار را بیتناقض و باورپذیر انجام میدهند. از افراد میخواهند در مورد کارشان پاسخگو باشند و همزمان به افراد برای انجام آن کار توانایی میدهند و تشویقشان میکنند.
رهبران با ایجاد تجربهها به باورهایی شکل میدهند که به کارهای مناسب منجر میشوند و نتایج مطلوب را به ثمر مینشانند.
به این مثال توجه کنید:
یک متصدی فروش مسئول جذب ۱۰۰ هزار دلار برای کسبوکار جدید در هر فصل است. تحلیلها نشان میدهد که دستیابی به این رقم مستلزم حداقل پنج قرارداد قطعی با خریداران واجد شرایط در هر هفته است. البته برای آنکه این متصدی فروش بتواند پنج نفر را به گفتوگو برای بستن قرارداد ترغیب کند، باید تماسهای بسیار بیشتری بگیرد، ایمیلهای بیشتری ارسال کند و غیره. برای رسیدن به نتایج مورد نظر باید این کارها را انجام دهد.
استانداردهای فعالیتی که مدیر فروش تعیین کرده هر متصدی فروش را به برقراری ۲۰ تماس خروجی در هر روز ملزم میکند. متصدیان فروش برای داشتن آهنگ صدای مناسب به منظور موفقیت در تماسها و در مورد روشهای پیدا کردن افراد مناسب آموزش میبینند. اطلاعات تماس مشتریان بالقوه به متصدیان ارائه میشود و سیستم پیشرفتهای برای ثبت تماسهای برقرارشده در اختیارشان قرار دارد. این کارها همه بر عهده مدیریت است.
مدیران فروش معمولا کمی بعد از استخدام و آموزش متصدیان فروش جدید میبینند که از استانداردهای فعالیت منحرف شدهاند. میبینند افراد درخواستهای ارتباط زیادی از طریق لینکدین ارسال میکنند و در مورد مشتریان احتمالی جستوجوی آنلاین انجام میدهند، اما به اندازه نیاز تماس خروجی برقرار نمیکنند. مدیران جلسات گروهی و انفرادی برگزار کرده و در مورد استاندارد فعالیت با متصدیان فروش گفتوگو میکنند. بااینحال بعضی از افراد باز هم در برابر برقراری ۲۰ تماس در روز مقاومت میکنند.
وقتی از متصدیان فروش خواسته میشود توضیح دهند چرا این تماسها را نمیگیرند، دلیلشان نافرمانی صریح، بیمیلی به تماس تلفنی یا تنبلی نیست. دلیلشان این است که معتقدند روشی دیگر نتیجه بهتری میدهد. اگر بیشتر بررسی کنید، میبینید که تجربههایشان این باورها را در آنها ایجاد کرده است. در شغلهای پیشینشان با استفاده از روشهای متفاوتی به موفقیت میرسیدند. شنیدهاند که فروش از طریق رسانههای اجتماعی رویکرد جدید و بهتری است. تماسهایشان از طریق رسانههای اجتماعی واکنشهای مثبتی در پی داشته، اما تماسهای تلفنیشان با واکنشهای منفی روبهرو شده است.
برای ایجاد باورهای جدید به رهبری نیاز داریم تا تجربههای جدیدی ارائه کند. برقراری تعادل مناسب باعث موفقیت مدیران میشود.
شما کجای هرم قرار میگیرید؟
اگر فقط طبق دو بخش بالایی هرم کار میکردید، باید کمی از آن پایینتر بیایید. برقراری تعادل بین مدیریت و رهبری شما را کارآمدتر میکند. بدین منظور باید همزمان از مهارتهای سخت مدیریت و مهارتهای نرم رهبری استفاده کنید.
